德国邮政转型背后的信息化之路
要了解德国邮政的转型，首先需要了解背后的推动因素：由于效率低下、经营不善，德国邮政从20世纪60年代开始就每年亏损数亿欧元，到19xx年时亏损近10亿欧元，成为德国政府的沉重负担，影响了邮电部对飞速发展的电信业务的投资能力，因此，政府于19xx年出台了第一次邮政改革法案。
法案的主要内容是： v)O i8N|
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一是将德国邮政拆分为邮政、邮政银行、电信三个独立的企业。 物流论坛,物流技术,供应链论坛,物流聚会,北京物流,物流咨询,工程设计,物流职位,物流交友,物流网,物流论坛,外贸论坛,报关论坛,供应链,物流论文,物流新闻,物流管理,海运,空运,陆运2a0a'N?tM8k[#R
二是政企分开，将政府的监管职能和企业的运营职能独立开来。 h&B[\i o-}
三是在国有企业里建立管理层执委会和监事会，由三个企业的执委会主席组成大的董事会。 物流论坛,物流技术,供应链论坛,物流聚会,北京物流,物流咨询,工程设计,物流职位,物流交友,物流网,物流论坛,外贸论坛,报关论坛,供应链,物流论文,物流新闻,物流管理,海运,空运,陆运.XJv3K(cK
四是将三个企业与客户的关系从公法范畴转移到私法范畴。
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为应对新的政策环境，新德国邮政开始了自己的转型之路。在1990—19xx年第一个阶段，德国邮政制定了以提高运营效率和加强内部管理为重点的策略，具体包括建设新的信件自动化分拣中心，建立新的邮政编码系统，实施东西德邮政系统整合，重新定义和再造业务和管理流程，实施质量管理体系，以及推出新的产品和服务。在这个阶段，德国邮政最有决定意义的一项工作就是启动并顺利完成了自动化分拣中心建设工程(Brief 2000)。19xx年，德国邮政制定了一个宏大的计划，要在6年时间内投资40亿德国马克，建立83个大型的地区性自动分拣中心，预计建成后每年将节约18亿德国马克的运营成本。凯捷公司有幸成为这一巨大工程的参与者和见证者，组织和管理了整个工程的实施，推动工程在19xx年12月顺利竣工，比原计划提前了一年时间，这对于规模如此之大、时间跨度如此之长的工程来说，是一个很大的成就。工程完成后，德国邮政的邮件业务网络一举跻身世界最先进行列。信件的递送速度显著提高， 95%的境内信件可以在第二天送到收信人手中，99%的境内信件可以在两天内送达。这83个高度自动化的分拣中心取代了原来近千个分拣站，所有这些自动分拣中心都拥有统一的操作模式和业务流程。原来那些分拣站在二十世纪90年代初的时候还是主要依靠手工操作，自动化系统建成后85%以上的信件由机器完成分拣，系统每小时可以自动分拣36000封信件。大部分分拣中心设在了人口稠密和业务量大的地区，如柏林、汉堡、慕尼黑、法兰克福和杜塞尔多夫等。随着83个自动化分拣中心的陆续运行，德国邮政的效率大幅提高，客户满意度也大为改善，邮政业务的盈利能力很快提升，逐步从亏损的泥潭中走出来，这为下一步的并购整合提供了资金保障。到20xx年度集团经营利润39亿欧元，至今邮政业务的利润贡献仍然占集团总利润的50%以上。这个阶段，德国邮政配合自动化分拣中心的建设以及其他提高运营效率和服务质量的工作，开发了很多IT系统，但缺乏整体规划，系统集成性差。 物流论坛,物流技术,供应链论坛d3B.OCN@
19xx年1月1日，德国颁布了新的邮政法，将逐步在国内引入竞争。面对
德国和欧洲信件市场开放的前景，国内信件市场的规模和盈利水平下降的预期，以及新兴市场国家快递市场的开放，德国邮政在 1998—20xx年第二个阶段进入了大规模的并购期，转型成为全球性的综合物流供应商。在随后几年内，进行了100多次并购和投资，其中最重要的是对 DHL、德国邮政银行、瑞士Danzas、美国Airborne和英国Exel等公司的并购，形成了信件、快递、物流和金融四个支柱业务板块，并借助并购成为全球化运作的集团公司，有能力为客户提供一揽子服务。德国邮政的国际化道路是随着其主要客户的业务国际化程度不断提高而延伸的，客户已经用惯了德国邮政所提供的服务，在国际业务中也希望德国邮政能继续提供物流运输服务，如果跟不上客户的步伐，就只能被客户甩在身后。因此，德国邮政必须拓展国际市场，建立全球服务网络。首先立足国内传统业务，再通过并购拓展海外业务，这是德国邮政的成长路径。这给中国邮政有益的启发，在立足国内市场、满足国内客户需求并建立牢固客户关系的基础上，随着中国企业不断成长为国际性的企业，中国邮政也一起跟着客户向海外市场拓展，这不失为一条稳健的国际化道路。 WD;U8l/^2at0|
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在此期间， 德国邮政更换了商标和名称 (DPWN)，建立了适合业务模式的集团管控架构，并于20xx年完成了整体上市。在这个阶段，德国邮政集团内部的IT系统处于纷繁复杂、参差不齐的状态。大量并购进来的企业带来了各自的信息系统，彼此之间不仅有大量的重复和冗余，而且兼容性很差。这个时期德国邮政集团信息化的特点是忙于应付新并购企业的信息系统的正常运转，首先保证这些系统不因企业所有权的改变和人员的变化而出现问题，另外就是做一些小的开发和调整，尝试在不同公司的系统之间实现基本的连接。正是在这个阶段，德国邮政集团制定了大规模的业务整合规划，以及确定了配合业务整合的信息化建设方向。 Tm+[$H3_D3~
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20xx年，德国邮政集团启动了“STAR”整合工程，进入第三个阶段——规
模整合期。STAR是一个以整合业务和削减成本为根本目的的大型工程 (Value
Creation Program)，工程预算为侗亿欧元，其中主要用于支付给员工的提前退休或调离的费用，以及关闭重复门店的费用。工程目标是在20xx年到 20xx年
的4年内节约至少14亿欧元，德国邮政集团刻意避免将这个目标建立在世界经济形势不断改善这样的外在条件上，而是将注意力完全集中到自己能够控制的因
素上面，即通过自身努力去实现14亿欧元的节约。工程从20xx年7月正式启动，整个集团共有150多名高层经理人员领导了17个大型项目组具体开展STAR工
程，整个工程共启动了115个子项目，超过10000名员工参与其中。STAR工程
的落脚点在优化集团下属各板块的流程和系统，通过整合实现协同效益，其中
DHL是整合的重点。STAR工程的范围主要包括产品整合、网络整合、采购整合、IT整合，另外还有内部财务共享服务中心和合并行政管理中心等较大的举措。
凯捷作为德国邮政集团主要的咨询服务商，参与了其中大部分整合项目，包括为德国邮政集团梳理整合欧洲物流业务板块，将自身原先的物流业务、收购进来的DHL／Air Express／Danzas的物流货代业务统一整合到DHL的品牌下面，使其
从业务到IT都成为一体化的运营板块，实现了显著的成本节约，也提高了DHL
的竞争力。凯捷为德国邮政集团设计了全球电子化采购系统，通过制定全球统一的采购流程和采购管理模式，设计系统开发蓝图，德国邮政集团已经在全球主要市场开发并实施了这一系统。凯捷还实施了新的SAP人力资源管理系统，开发了配送网络路线优化系统原型，建立了人力资源共享服务中心，设计并实施了全球差旅管理解决方案，规划设计了DHL海空物流业务软件系统，设计了DHL货运路线动态优化管理软件系统，以及其他很多业务和管理层面的咨询项目。在德国邮
政集团20xx年初收购Exel公司前，凯捷已经为Exel设计了企业应用整合架构，并且和Exel签了12年的J下服务外包合同。 STAR工程20xx年底结束，共实
现节约14.45亿欧元。 物流沙龙LogclubZ.B&k|(\8j
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德国邮政集团的W整合是以DHL为基础向前推进的。DHL的信息化之路也不是一帆风顺的，在90年代早期，各国有自己的IT队伍，负责各自的应用开发和数据处理，以及每个国家与中央数据库之间的网络连接。19xx年，为了降低成
本，提高效率，DHL开始了整合，但是开始时没有对其IT架构和系统进行统一
完整地规划。DHL当时在亚洲的团队分布在新加坡、巴林、香港等地，人员不得不在这几个地方之间来回穿梭，还经常前往伦敦和旧金山，不但增加了费用，还把大量时间浪费在旅途上。任何的IT整合项目都是一个变革工程，DHL亚太区
的IT整合开始时也受到内部，尤其是DHL总部高层的怀疑，但总部还是批准了亚太区的整合试点。经过多方比较，马来西亚成为整合地点的第一选择，原因是其地理位置比较居中，能均衡辐射亚太地区，而且马来西亚政府当时正在大力推动建设吉隆坡市区到机场之间的“多媒体超级走廊”，政府对外来投资者推出了很多优惠政策。 物流论坛|物流技术|物流沙龙|物流|供应链LO:A.rZ{L1G!q
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在亚太区IT整合初见成效后，DHL总部就采用了这种模式，开始在其他地
区推广。经过几年的实践， DHL最终在全球建立了3个核心的数据处理中心和
应用开发中心，1个位于马来西亚吉隆坡、７个位于捷克布拉格、1个位于美国
亚利桑那州的菲尼克斯，外加1个位于德国波恩的开发中心作为补充，为全球业务的运作提供全天候24小时的服务。这三个IT中心各自位于DHL三大战略性重点市场，所选的三个地点在亚洲、欧洲和北美都不是运作成本最高的地区，也不是成本最低的地区，但是在成本、本地员工的素质能力、交通的便利性和当地政府的开放程度等多个方面取得综合的最高评分。这三个中心彼此之间的时差平均约8个小时，正好形成了全球性的接力网络，每个中心都采用同样的工作流程和标准，当马来西亚下班时，正是捷克开始上班之时，马来西亚就将工作就交给捷克继续干，而捷克下班时，差不多就是亚利桑那开始工作的时候，这样三班倒接力，完成同样的任务所需的时间只有原来的1／3，效率大大提高。这种全球模式开发出来的产品和服务不会再象以前那样在非本区域市场推广时遇到很大阻力、花很多时间，而是可以直接快速地在三大战略市场同时推广实施，这无疑大大提高了DHL在全球物流行业的竞争力。这种全球接力模式目前已经是大型跨国企业，尤其是软件开发和IT服务行业的普遍做法，DHL在上世纪90年代后半期就开始应用了。DHL在完成亚太区的IT整合以及随后的全球整合过程中，将很大部分的开发和运行维护工作外包给了印度的Infosys公司。在整个过程中，DHL采取的是先试点再推广的分步骤方式，即首先在亚太区完成整合，在和Infosys的外包合作中积累了成功的经验，在节约成本和提高效率上取得了成功，然后在美洲进行推广，最后在业务量最大的欧洲大本营进行推广。由于当时亚洲业务在其总收入中的规模不大，因此首先在亚洲试验可以最大限度地降低整合工程的风险，再逐步向更重要的市场推广，这是非常稳健的做法。经过整合，DHL拥有了比较高效的IT组织，对业务的拓展和创新提供了有力的支持，德国邮政不惜耗费5年时间，历经4次并购，终于在20xx年100%控股了DHL，并且在STAR工程中以DHL为平台把Danzas，以及20xx年并购的Exel等企业——进行整合，其中重要的原因就是DHL拥有相对突出的IT治理能力。 y hJ2B-H Ng b
德国邮政集团在DHL的IT骨架基础上，实施更进一步的整合，将集团全球18个大型地区性数据中心整合为3+1的全球数据中心，将服务器的存放地点由290个减少到70个，将业务应用系统服务器由 2600个减少到1600今，并且在全球实现集团统一的桌面平台和支持服务。在这一时期，德国邮政集团在信息化建设中采用的是“拿来主义”的策略，以期快速提高集团的IT效率和能力。 `X6|d6f,E.[ z*uG$k,W
在信息化建设是德国邮政集团影响深远的一项工作，也是凯捷咨询公司(德国邮政转型和信息化建设的咨询供应商之一)贡献了力量的一项工作，从20xx年开始德国邮政集团将SOA(面向服务的架构)引入到信息化建设中，并逐渐成为整个集团IT规划中的核心内容。大规模的并购已经结束，各业务板块的架构已经建立并稳定下来，业务进入良性发展期，德国邮政集团开始集中注意力实现为客户提供一站式服务的目标，这要求建立包括信件、快递、物流的多网络计划和控制平台，在各业务板块之间实现高度的系统集成，并提供充分的系统灵活性和可扩展性，为未来业务的创新拓展空间。凯捷为此设计了基于SOA的系统概念模型，并为德国邮政集团制定了系统开发和实施推广的路线图。在SOA推行中，德国邮政集团为了完全自主掌握系统核心，降低对软件厂商的依赖性，采用了公开源代码(Open Source)的系统为基础进行开发。在这个阶段，德国邮政集团内部的软件开发和系统实施队伍已经成长起来，内部也建立起了专门的咨询队伍，因此很多信息化建设的任务就由自身的力量完成了。 物流沙龙Logclub BL#Yp%DWY9gV
尽管投入了很大力量，但集团内部各业务板块的信息化水平还是参差不齐，DHL物流板块的水平在集团内是最高的，但由于多年的开发，也形成了大量的系统，再加上不断并购，至今DHL还在努力将各国的系统整合到一起，尤其是在快递领域。而邮政板块的信息化状况是最不乐观的，存在着数百个集成性很差的系统，成为邮政市场自由化竞争的障碍。因此，在转向SOA的过程中，邮政业务板块是第一个启动的部门，DHL也开始借鉴邮政业务板块的经验，随后跟进。德国邮政集团在SOA系统建设上已经进行了大量的投资，到目前为止还在进展之中，但绝非易事，因为这本身就是一个大规模的转型工程。 E0O2g-uWR-af
在信息化建设的治理方面，德国邮政集团采用了“需求—供应模
式”(Demand-Supply Model)，并取得了成功。通常在多业务板块的集团内，IT集中到总部后，效率是提高了，但对各业务板块的响应速度、灵活性和提供服务的针对性也会降低，而如果将盾分散到各业务板块，或者由各板块自行找外部系统开发商提供服务，则各自的需求可以得到充分满足，但同时也会造成重复建设，缺乏集成，使以后的整合困难重重，集团的整体利益受到损害。“需求—供应模式”就是在多业务板块组成的集团公司内，建立专门的“需求”部门，一方面横跨各业务板块，统一管理业务对肝的需求，以避免各板块自行其是重复建设，求得整个集团阡投资的规模经济，另一方面，充当业务部门和IT部门(“供应”部门)之间的桥梁，与业务紧密合作，充分理解业务部门的真正需求，将其转化为IT部门能够理解的需求语言，同时也将IT部门的技术能力和手段能够达到的状态带给业务部门，将需求定义在技术可行和效益最优的框架内。“需求”部门在构想、设计、开发、测试、实施和后续支持及评估等整个链条上将业务部门和IT部门(或者是外部的软件开发商)有效地衔接起来，提高系统开发的针对性和实施的效率。在间服务外包和离岸作业不断发展的今天，“需求—供应模式”的价值日益凸显。德国邮政集团首先在其邮政业务板块应用了“需求—供应模式”，随后也在DHL应用，在集团内部创造了一个 IT服务的买卖市场，“需求”部门扮演中间代理人的角色，极大改变了IT系统建设的混乱局面，规范了信息化建设的治理。物流沙龙Logclubz
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如果员工的能力和知识水平跟不上步伐，STAR整合工程和信息化建设的效
果会大打折扣。因此，在 20xx年3月，德国邮政集团和国际上领先的网上培训企业SkillSoft公司签订协议，由后者为集团当时322名员工提供网上培训。第一期培训合同花费数百万欧元，为德国邮政集团1000多名项目经理提供为期2
年的项目管理培训和IT知识培训，帮助项目经理们获得PMP资质认证。由于
SkillSoft的SkillPort网络平台支持多国语言，集团就能确保不同国家的员工能获得相同内容的培训，由此推动在全球实施统一的管理和作业流程。 1no+H~,H]
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德国政府已经制定了20xx年1月1日开放国内邮政市场的时间表，预计其他欧盟国家也将陆续跟进，德国邮政集团将面临一个完全自由竞争的国内和欧洲邮政市场。为此，进入20xx年以后，德国邮政集团进入第四个阶段，启动了名为“第一选择”(First Choice)的新战略，重心从关注内部转向关注客户，提高服务质量和客户满意度，以此推动持续增长。该战略将动员50万员工，提高服务质量和运作效率，达到世界水平；在快速成长的全球物流市场，成为客户的首选服务供应商；主要依靠自然增长，20xx年的经营利润提高到50亿欧元。目标是成为客户的第一选择、成为员工的第一选择、成为投资者的第一选择。 20xx年，德国邮政进行了一些试点，20xx年将在整个集团推广，在未来三年内，总
共将有5000多个子项目陆续开展，约50000名各级经理投入其中。集团建立了计分卡对“第一选择”工程的实施进行跟踪，并且将实施成果与所有员工的业绩表现和薪酬挂钩。作为“第一选择”战略的一个重大举措，20xx年1月，德国
邮政在集团层面成立了全球服务部门(GBS)，提供共享服务，GBS有13000名员
工，为集团提供下列服务：法律、保险、采购、财务会计、间服务、资产管理、运输工具管理、业务咨询和全球大客户管理。共享服务模式的实施，使集团从范围经济和规模经济中受益，同时也使各板块能专注于其核心业务，提高对其客户的服务质量。这种架构反映了德国邮政集团近几年的战略。全球大客户管理(GCS)在GBS中占有特殊地位，全权负责集团最大的100个战略性客户的关系管理。德国邮政集团实施了集成的、以客户为中心的管理模式，这种模式超越了单个的产品和地域，也超越了纯粹的销售概念。对于每一个重要客户，德国邮政集团都设
置了一个专职的客户总监，这个人将协调所有与该客户有关的快递和物流服务，无论是空运、陆运还是海运。这样一方面降低了客户的沟通难度，提高了客户满意度，另一方面也提高了交叉销售的潜力。 物流论坛|物流技术|物流沙龙|物流|供应链.^E7jMZ0t-`7p
面对国内邮政市场的自由竞争前景，德国邮政集团很早就开始谋划拓展国际信件邮递市场。德国邮政集团已经成为继USPS之后的美国国内第二大邮政服务商，20xx年并购MailMerge后成为荷兰最大的私营邮政公司，还并购了英国
WilliamsLea邮政增值服务商，与日本Yamato组建了合资公司，并且在法国和
西班牙等国家的邮政市场都已经占据了相当的市场份额。这一系列的活动已经为预期中的邮政市场自由竞争做好了布局。 物流论坛,物流技术,供应链论坛2K!C8]5H.C@{|
德国邮政的转型和信息化建设离不开其考核机制的支撑。德国邮政以价值管理原则(Value-based Management)对公司运作进行考核管理，在其100多次并购
和重大投资中，遵循了两个基本原则：1、并购目标必须给集团带来战略价值，即必须能够增强集团的能力，在产品组合、地域覆盖或市场份额等方面对集团有提升作用。2、并购还必须服务于集团的财务目标，即必须能增加集团的价值，并购2—3年内的投资回报率(ROI)至少要达到12％。德国邮政集团对下属各业务板块采取的是以EVA为内核的价值管理，即考核的是考虑了资本成本以后的经济利润 (Economic Profit)，而不是损益表上的利润额。这种考核着眼于创造真正的价值，而不是账面上的数字。重大的信息化建设决策都有商务案例的支持，论证所能实现的预期价值，并一一分解落实到具体的行动计划中。
纵观德国邮政的转型和信息化建设之路，我们可以发现这样的特点： .v Cw,W+f4M7X(F物流论坛,物流技术,供应链论坛,物流聚会,北京物流,物流咨询,工程设计,物流职位,物流交友,物流网,物流论坛,外贸论坛,报关论坛,供应链,物流论文,物流新闻,物流管理,海运,空运,陆运 r-_#v*{Q-Z{/F
特点一：转型的起点没有从IT系统入手，也没有详细的一步到位的信息化建设长远规划，而是从业务流程的梳理和自动化分拣系统等基础硬件设备着手，改善管理水平和核心业务的运营效率，在减亏、扭亏、盈利的过程中积蓄力量，在国有企业向市场化运作公司转变的过程中建立品牌和积累经验。物流沙龙Logclub;x i-FK Kt ]3X
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特点二：在信息化建设方面，采取“拿来主义”策略，在DHL已经相对成功
的lT架构基础上进行集团的系统整合，充分利用已有的资源，而不是求新求异，甚至是推倒重来，由此充分挖掘IT投资的回报率。 物流论坛,物流技术,供应链论坛,物流聚会,北京物流,物流咨询,工程设计,物流职位,物流交友,物流网,物流论坛,外贸论坛,报关论坛,供应链,物流论文,物流新闻,物流管理,海运,空运,陆运4Ey9J(Dfu\
特点三：信息化建设不是一劳永逸的事情，随着竞争环境、客户需求和业务发展的不同状态，企业的 IT治理能力也需要不断演进，“需求—供应模式”的应用在德国邮政集团的信息化建设中扮演了重要的角色。
尽管中国邮政和德国邮政在很多方面都不同，但信息化建设的策略都应该是由企业的战略和业务决定的。由此，中国邮政在规划自己的信息化之路时，首先需要考虑以下问题： 物流论坛,物流技术,供应链论坛,物流聚会,北京物流,物流咨询,工程设计,物流职位,物流交友,物流网,物流论坛,外贸论坛,报关论坛,供应链,物流论文,物流新闻,物流管理,海运,空运,陆运Kmv0}]p
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问题一：我们竞争的市场将如何发展?我们要占据的市场空间包括哪些?我们的客户需要我们提供什么样的产品和服务?我们要与客户建立什么样的关系?
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问题二：我们需要发展哪些能力去满足客户的需求?我们需要实现哪些产品
的创新和服务的创新，才能满足客户的需求? 物流论坛,物流技术,供应链论坛,物流聚会,北京物流,物流咨询,工程设计,物流职位,物流交友,物流网,物流论坛,外贸论坛,报关论坛,供应链,物流论文,物流新闻,物流管理,海运,空运,陆运:b-b_q)I E6D"j
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问题三：我们的总体目标是什么?我们分几个步骤实现战略目标?每个步骤的关键任务是什么?
其次，我们需要考虑的问题是：
一是为实现战略目标，我们如何优化现有的业务和管理流程?如何创建新的
流程? 物流论坛,物流技术,供应链论坛AE w8FHx-J `1N
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二是在新流程的驱动下，我们如何校准组织架构? 物流论坛,物流技术,供应链论坛%Js)P}[c1w R
三是我们要建立怎样的符合战略和业务发展需要的集团管控模式?
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最后，我们在信息化建设上需要考虑下面问题： (y({2@k? ^
(1)符合业务发展要求的未来的信息化是怎样一种状态和水平?物流论坛,物流技术,供应链论坛oFI9|L
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(2)我们的信息化现状与未来目标之间的差距有多大?我们需要几个步骤才能迁移到未来状态? &LZv4TVw
(3)在所有要采取的行动中，如何区分轻重缓急、如何确定优先顺序? 物流论坛,物流技术,供应链论坛:N XW1rN;~)Tr
(4)IT部门如何与业务部门和后台管理部门在信息化建设上协同一致?如何架构高效运转的信息化建设组织体系和提高间治理能力? jSt6WGd7Zn;i
(5)关于信息化建设的投资决策是否有坚实的财务模型和商务案例的支持?如何在建设过程中跟踪以及检验是否实现了预期的价值? 物流论坛,物流技术,供应链论坛,物流聚会,北京物流,物流咨询,工程设计,物流职位,物流交友,物流网,物流论坛,外贸论坛,报关论坛,供应链,物流论文,物流新闻,物流管理,海运,空运,陆运1fgi3G
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(6)如何建立有效机制对信息化建设的策略和路线图进行定期的检查和回
顾，以确保符合市场竞争环境的变化? 物流论坛|物流技术|物流沙龙|物流|供应链+Z:I&B"]6V#J(K
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(7)如何避免由于领导人员的变更，导致信息化建设缺乏一致性和连贯性，甚至成为政治的牺牲品?到20xx年，德国邮政集团总裁KlausZumwinkel已经在位17年，或许这一点就已经告诉我们很多。