摘要 ……………………………………………………………………………..1
关键词 ………………………………………………………………………………1
一、并购背景及交易简介……………………………………………….1
（一）并购背景 …………………………………………………………………….1
（二）交易简介………………………………………………………………………1
二、why？联想并购IBM的动因分析（从案例本身出发）……………1
（一）联想发展战略的需要………………………………………………………2
（二）联想国际化战略的要求……………………………………………………2
（三）追求协同效应………………………………………………………………2
1．品牌 ………………………………………………………………………………3
2．技术 ………………………………………………………………………………3
3．管理 ………………………………………………………………………………3
4．产品 ………………………………………………………………………………4
5．战略联盟 ………………………………………………………………………………..4
6．运营 ………………………………………………………………………………..4
三、how ？联想并购IBM成功因素分析 ………………………4
1.恰当的收购时机 ………………………………………………………………….5
2.联想高层的正确的战略目光 …………………………………………………………5
3．强大的谈判队伍和外部中介机构的支持 ……………………………………………5
4. 考虑东道国（美国）相关利益 ………………………………………………………5
5. 政府的大力支持 ………………………………………………………………………5
四、剥茧抽丝，影响跨国购并的关键因素分析 …………………..5
1. 内部因素 ………………………………………………………………………………..6
2. 外部因素 ………………………………………………………………………………..6
3. 互动因素 …………………………………………………………………………………6
4. 辅助因素 ………………………………………………………………………………6
五、对我国企业进行跨国购并行为的思考 ………………………6
1.改进内部因素 ……………………………………………………………………………6
2.规避外部风险 ………………………………………………………………………………7
3.提高互动效率 …………………………………………………………………………7
4.利用外部支持 ……………………………………………………………………………7
六、参考资料 ………………………………………………………7
影响跨国公司购并的关键因素分析
———以联想并购IBM为例
摘要： 伴随着经济全球化的迅猛发展,跨国公司为增强其国际竞争地位和推行全球经营战略，在全球范围内掀起了一场规模宏大、意义深远的跨国购并浪潮。许多优秀的中国企业也纷纷走出国门，进行海外购并，开拓国际市场。
关键词：跨国公司，购并，中国企业
一、并购背景及交易简介
（一）并购背景
联想：
中国最大的IT企业
年产量约500万台，员工总数一万余人
1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元
IBM：
主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售
全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三
进入20世纪90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，2003年
收入96亿美元，亏损2.58亿美元
（二）交易简介
2004年12月8日，联想斥资12.5亿美元（联想收购IBM PCD的最终交易代价为约8亿美元现金及价值4.5亿美元的联想股份）购入IBM的全部PC（个人电脑）业务，同时，IBM拥有18.9％的新联想股份，收购完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
二、why ？ 联想并购IBM的动因分析（从案例本身出发）
联想收购IBM的动因主要来自联想自身发展战略的需要、国际化战略的需要以及追求巨大的协同效应等方面。
（一）联想发展战略的需要
2003年，联想做出新的重大战略调整，决定重新回归PC主业，确立个人计算机业务及相关业务作为集团的核心业务来发展，并出售全部的IT服务和IT咨询业务。然而， 03/04财年的营业额由02/03财年的202亿港元提高到231亿港元，而利润却由0.7亿港元微降到0.2亿港元。在国内联想面临着戴尔、惠普全球最大的两个厂商及国内众多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停滞不前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。如何突破PC业务发展的瓶颈做精做大，成了联想管理层首要考虑的问题。
（二）联想国际化战略的要求
在中国PC市场上，联想2000年左右已经达到30%的市场份额，但是如果再往上提高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。联想决定充分发挥在PC领域的特长，通过走国际化的道路寻求发展。
（三）追求协同效应
联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额将达到130亿美元，销售个人计算机达到1400万台。届时将会在品牌、技术、管理、产品、战略联盟、运营等各个方面产生巨大的协同效应。
1．品牌
IBM是全球知名的品牌，THINK是全球知名的台式机 (THINKCENTER)和笔记本 (THINKPAD)产品品牌，根据收购协议，联想将拥有THINK品牌和五年内使用IBM品牌的权利。新联想将借助于继续使用IBM和THINK品牌的权利，迅速形成在全球认知的品牌形象，从而获得更多元化的客户基础和庞大的分销网络。
2．技术
收购的范围包括IBM的有关PC业务的研发体系，包括日本大和、美国罗利的研发中心，以及可以使用IBM PC方面的创新技术 (THINKVANTAGETECHNOLOGY)等，对于提高联想的研发能力、获取PC特别是笔记本方面的核心技术有着巨大的作用。
3．管理
新联想管理层由联想和IBM PCD管理层共同组成世界一流的管理团队和董事会，对于联想获得管理一家国际化公司的管理经验是非常必需的。
4．产品
联想并购IBM PCD后，可以充分发挥双方在台式机及笔记本方面的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。
5．战略联盟
联想与IBM达成战略联盟，由IBM提供品牌、销售、服务、融资等方面的长期支持。
6．运营
新联想将充分利用联想的高效运作平台，通过规模效应和高效的运作，在采购和营销成本优化，以及中长期的新市场开拓及产品发布、生产制造优化和供应链整合等方面产生巨大的协同效应。
三、how ？联想并购IBM成功因素分析（从案例本身出发）
联想之所以能成功收购IBM，我们小组认为有以下主要的成功因素：
1.恰当的收购时机
进入20世纪90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所
未有的困境。IBM PC从2001年开始持续亏损，2003年收入96亿美元，亏损2.58亿美元。为此，IBM制定以软件和服务为主，把硬件部分逐渐剔除出去的发展战略，另外，出售PC业务也是其整个战略的继续，这给联想收购IBM提供了极好的机遇。
2.联想高层的正确的战略目光
联想集团PC业务在2000年已经占中国市场30％的份额，发展的空间受到限制。2003年，联想高层确定了专注PC业务，向国际化发展的战略，并在缺乏国际化品牌和资产的背景下，提出走跨国并购的国际化路线
3．强大的谈判队伍和外部中介机构的支持
并购中，联想派出了强大的谈判队伍。以首席财务官、高级副总裁为谈判团队的领队，并购涉及到的所有部门，包括行政、供应、研发、IT、专利、人力资源、财务等都派出了专门小组全程跟踪。同时，联想聘请了诸多国际级的专业咨询机构协助收购：麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道为财务顾问，奥美公司为公关顾问。
4. 考虑东道国（美国）相关利益
美国法律规定，跨国并购要通过联邦反托拉斯法等相关法律的审查，并且涉及国家安全的并购交易将受到特殊审查。联想并购IBM PC在通过美国联邦贸易委员会的反垄断调查后，美国外国投资委员会因“可能危及国家安全”对交易进行45天的延长调查。为此，联想与IBM派出强大的谈判团队配合调查工作，并且联想在保障美国政府的信息安全方面，做出了最好的承诺，并使美国的13个部门如商务部、财务部、国土安全部、司法部的职责和利益都得到了满足。最终，美国外国投资委员会提前完成审查同意联想收购IBM PC。
5. 政府的大力支持
联想前总裁柳传志称，联想收购IBM PC还得到政府的大力支持。由于严格的保密制度，联想直到宣布收购的一周前才把收购案报送到国家发改委。国家发改委高度重视，从审批到报国务院领导核审，用了极短的时间，保障了交易的顺利完成。
四、剥茧抽丝，影响跨国购并的关键因素分析
在以上案例分析的基础上，我们可以归纳出企业购并交易成败的主要影响因素。
如图1所示。
企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为内部、外部、互动和辅助因素四个方面：1. 内部因素
内部因素中，并购双方的战略协同度是并购交易成败的重要影响因素，本文所研究的成功案例中，并购双方都有着吻合的战略诉求。相反，双方较大的实力差距往往给并购带来障碍，如海尔并购美国第三大家电企业美泰克。
2. 外部因素
外部因素中，行业特点、法律规定与政府态度是紧密相连的。国外并购法律通常禁止或限制涉及国家安全等一些特殊行业的跨国并购，这也往往成为目标企业所在国政府行使经济控制权的重要手段。如中海油竞购美国优尼科。此外，竞争对手的参与也增加了交易的难度和成本，如中海油、海尔最终都因强大竞争对手的参与而退出交易。
3. 互动因素
互动因素中，谈判团队是双方沟通的桥梁，高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧，是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。关键协议条款是双方达成交易的基础，联想的成功并购表明这一点。
4. 辅助因素
辅助因素中的中介机构很重要，他们能够帮助企业更好地把握并购战略协同点，协助企业做好尽职调查和业务梳理等工作，保障交易进行。如联想聘请了麦肯锡、高盛等诸多国际级专业中介机构协助并购IBM PC。
五、对我国企业进行跨国购并行为的思考
在我国GDP持续高速增长、政府走出去战略制度支持、企业竞争力显着增强等背景下，我国企业也纷纷实行跨国购并。
但是，并购是一把双刃剑，战略资产价值判断失误和并购整合能力不足等因素，并购不当可能招致失败甚至灭亡。1989年索尼以34.5亿美元收购美国哥伦比亚广播公司，到1994年背负了27亿美元的巨额亏损。20世纪90年代迫于市场压力走上了全球性大收购的韩国“大宇神话”的破产，都是跨国并购的典型负面案例。
从上面的分析可以看出，中国企业要成功进行跨国并购交易，需从以下四个方面入手：1. 改进内部因素
首先，要提高企业自身实力，包括品牌、规模、资金、销售网络、管理水平等；其次，要明确企业总体战略和并购战略，并购战略要与总体战略相一致并为其服务；再次，根据战略协同度选择目标企业，并慎重选择与自己实力过于悬殊的企业。
2. 规避外部风险
为了避免行业、政府和法律这些外部风险，可以采取投资到外国私募基金，成为这些基金的大股东，然后再由这些外国基金公司直接在海外进行并购，或者与国外建立合作项目，取得政府、目标企业信任后再图并购等间接方式。在对待竞争对手上，要根据他们的实力、竞购目的和各自的优劣势采取相应的竞争策略，如适当提高竞购价格、改变收购方式、增加必要收购条款甚至退出竞购等。
3. 提高互动效率
首先要建立具有国际沟通能力的高素质谈判团队；其次要根据双方战略、强弱点和关键问题制定合适的谈判策略，如竞购价格、支付方式、收购内容等。同时，在谈判的必要阶段，可以进行适当的妥协和让步。
4. 利用外部支持
积极寻求优秀的中介机构的帮助。
六、参考文献
[1]梁燕君，张会刚.中国企业海外并购中的跨文化整合[J].中外企业文化，2006（11）；
[2]陈顺长，跨国并购案例分析及其对中国的启示[J]，北京交通大学，2006(06).
[3] 李桂芳.中国企业对外直接投资分析报告[M]. 中国经济出版社.2008；
[4] 廖运凤.中国企业海外并购[M]. 北京:中国经济出版社,2006；
[5] 廖运凤.:中国企业海外并购案例分析. 北京:企业管理出版社,2007；
[6] 司岩: 中国企业征战海外[M]. 北京:中国发展出版社,2006；
[7] 罗肇鸿.跨国并购:特点、影响和对策[M]. 北京:中国经济出版社,2006.