问题分析方法：
1）自身定影、外部环境、对外影响、对内作用
2）领导特质：
3）外部环境因素：政治政策、经济、社会影响、人口、技术的
内部因素：组织架构、供应商、顾客、职员
管理学背诵重点
第15章理解群体与团队
一、群体的发展阶段：
形成（人加入群体+界定群体的目标、结构、领导层等工作）——震荡——规范——执行——解体
二、解释工作群体的行为
1）作用于群体的外部环境：群体行为可视为大系统中的子系统，外部条件包括：组织战略、权力结构、正式的规章制度、可获得的资源、人事录用标准、组织绩效管理系统、文化和群体所在空间的总体布局
2）群体成员资源：包括：成员的知识、个人技能、人际交往能力、人格特质
知识能力：预测群体能够做什么是群体形成后有效性的重要参数。
人际交往能力：冲突管理和解决的能力。协调性地解决问题和沟通，对于高绩效的工作群体意义重大。 积极的人格特质：士气影响
3）群体结构：
角色、规范、遵从
角色：只对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。这些角色或者指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度。个体要扮演多重角色，并要调整他们的角色以适应所属群体。
群体思维：个人客观数据所支持的观点与群体中其他人不同，群体对个人施加压力，使得大家观点一致的现象。 出现三种情况：①有明确的群体认同感时；②成员愿意维护群体的积极形象时；③成员感到群体积极的形象受到严重威胁时
地位系统:地位：一个人在群体中所处威望登记、位置或头衔。有正式和非正式，个人所感知到的地位与组织授予他人地位效益具有一致性。
群体规模：
任务完成：小规模群体效率高
目标是搜寻和发现事实，大群体效率高，
社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作效率高的倾向。原因：（1）成员认为他人没有尽职尽责（2）责任扩散 群体内聚力：成员互相影响/合作及共同参与群体目标的程度。
4）群体运行过程：
（1）群体决策：
群体决策优势（信息全面、多备选方案、增加方案可接受性、增强合理性）
群体决策劣势（时间、人力投入。遵从压力；责任不明）
效果与效率
方法：头脑风暴、小组讨论
（2）冲突管理
三种态度：
传统观点：避免冲突；
人际关系观点：冲突是自然现象，不一定都是消极的，可能有潜质的利于群体绩效的积极动力。
冲突的交互作用观点：冲突不仅有积极推动力，而且对群体的有效运作是绝对必要的。（认为有积极冲突，消极冲突）
三种类型：
任务冲突；工作内容和目标的冲突（中等水平冲突是积极的）
人际关系冲突（绝大多数的是功能失调）
过程冲突：工作如何完成的冲突（低水平的冲突是积极的）
方法：回避、迁就、强制、妥协、协作、取决于环境。
5）群体任务
任务的复杂程度和成员之间需要相互依赖的程度影响着群体绩效。复杂任务中有效沟通及一定程度的冲突于绩效成正相关。
三、全体转化为高效的团队
1工作团队：由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体，成员通过正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。
工作团队的特点：共同分担领导角色，强调共同责任，有具体目标、集体工作成果、鼓励活跃的解决问题会议或方式、通过评估集体工作成果直接测量绩效；讨论、制定决策、开展试制性工作。
2、工作团队的类型：
问题解决型：解决具体问题，无法根据整理出来的建议进行单方面行动。
自我管理：没有管理者监督的情况下，对整个工作流程负责
跨职能型：
虚拟团队
3、开发高效的团队，特点：
清晰的目标——相关的技能——互相信任——统一的承诺——良好的沟通——谈判技能——恰当的领导——内部和外部支持
四、当前管理团队的挑战：
全球化和越来越多的工作由团队或群体完成。
（1）成员资源变化（了解绩效与资源之间的关系更具挑战）
（2）群体结构差别
（3）群体过程-合作的冲突管理风格
（4）管理者的角色：营造管理环境、开发沟通技能、了解文化差异、保持高敏感度
第16章激励员工
一、动机
1、动机是指一种过程，是个人和环境相互作用的产物。他提现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向、和坚持性。为实现目标所付出的努力。
2、三要素：努力（强度和内驱力指标）、方向、坚持性。
二、早起动机理论：
1.马斯洛的层级理论：
生理需求——安全需求——社会需要——尊重需要——自我实现需要
每个层次满足后才能激活下一需要，需要满足后对该需要的激励则无效，
2、麦格雷的X与Y
X：消极的人性观念
Y：积极的人性观念：人可以自我知道，接受甚至主动寻求工作责任，把工作视为自然而然的活动。
他倡导员工参与，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，可以调动积极性。
3、赫茨伯格的双因素理论：（激励-保健理论）
1）内部因素（激励）与工作满意有关：认可、成就、工作本身、责任、进步、成长
外部因素（保健）与工作不满意有关：监督、公司政策、与主管关系、工作条件、薪水、同伴关系、个人生活、下属关系、地位、稳定和保障
2）提出二未连续体的存在：满意——“没有满意”；“不满意”——“没有不满意”
3）意义及评价：保健因素和激励因素是相互独立的，差异很大。
三、当代动机理论：
1、三种需要理论：
后天的。成就需要、权力需要、归属需要
（高成就着未必是优秀的管理者，尤其是对较大规模组织；归属、权力需要与从管理的成功关系密切，最优秀的管理者是那些权力需求较高而归属需要较低的人）
2、目标设置理论：-适用于接受工作目标并做出承诺的人
内容：具体的目标能提高工作成绩，
1）为达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一，作为激励力量，要设置具体而有挑战性的目标。
2）具有中等挑战性的目标将激发成就动机
3）参与目标设置提高目标可接受性
4）通过反馈了解现实目标中的工作水平，反馈又有激励作用
绩效因素：
1）目标承诺-不降低、不放弃
2）自我效能
3）民族文化
3、强化理论
1）行为是结果的函数，控制行为是因素的强化物，行为之后紧接着给予强化物，可以提高该行为的重复率
2）关注个体采取某种行为后带来的后果。
4.具有激励作用的工作设计
工作设计—工作扩大化—工作丰富化—工作特征模型五项（技能多样性、任务完整性、重要性、工作自主性、工作反馈）
指导原则：合并任务，形成自然的工作单元；建立客户关系；纵向拓展工作；开通反馈渠道。
5、公平理论
分配公平-影响满意度；程序公平-影响员工对组织的承诺，对上级的信任和离职倾向。
6、期望理论
三项变量：期望或努力-绩效联系；手段或绩效-奖赏联系；效价(关系的是目标或需要)或奖赏的吸引力。
管理者注意：强调报酬或江山，以自我利益为理论基础；管理者应知到吸引力是什么；注意被期望的行为、关心的是直觉，而与实际情况不相关。
7、当代激励理论的整合
四、当代动机问题
1、跨文化挑战：
2、激励劳动力的特殊群体
1）激励多元化的员工队伍：压缩工作周，弹性工作制，分担工作，远距离办公
2）激励专业化人员：他们看重挑战，喜欢寻找解决问题的办法，满意度来自工作本身
3）激励应急工：
4）激励低技能、工资最低员工
3、设计恰当的奖励制度
1）账目公开管理：有利于积极的做出工作决策，使员工理解工作内容和工作方式对公司的意义最终影响公司利润。使员工有主人翁意识。
2）员工认可方案
3）绩效工资方案，不是基于时间，而是给予绩效测量的结果。研究表明，基于结果进行奖励的绩效工资方案，对销售额、顾客满意度及利润有着积极的影响。
4）股票期权方案
五、激励员工的建议：
认清个体差异、进行个人与工作的匹配、运用目标，确保个人对目标的认可、个别化奖励、奖励与绩效挂钩。检查体制是否公平，使用认可，对员工关怀。不忽视金钱的作用。
第17章领导
一、领导
领导者：那些能够影响他人并拥有管理职权的人。
领导：影响群体实现目标的过程。
领导者与管理者的区别：
1）所有的管理者都应当是领导者，因为领导至管理的四大职能之一，但是领导者不一定是管理者。
2）管理者是被任命的，他们拥有合法权利进行奖励和处罚，其影响力来自于所处职位赋予的正式权利；领导者可以是任命的，也可以是群体中产生出来的，他们可以运用正式权利之外的活动来影响他人。
二、早期的领导理论
1、特质理论：内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识、外向性，具备特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。
2、行为理论：（两个维度，关心人-关心生产）
贫乏型管理-乡村俱乐部型-团队型管理-任务型管理—中庸之道型管理
三、权变的领导理论：
1、费德勒模型
（1）有效的群体绩效取决于两方面的配合①领导风格②领导能够控制和影响情境的程度。
测量方法：最难共事者问卷
（2）三项权变维度：
领导者——成员关系：领导者对下属的信任、依赖和尊重程度
任务结构：工作的规范化和程序化程度
职位权力:领导者权力变量的影响程度
提高效率的方法：领导适应情境或改变情境适应领导；
启示：有效的领导风格需要反映情境因素
2、赫塞-布兰查德情境理论：
1）关注下属的成熟度，认为成功的领导者是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定；（下属可能接受或拒绝领导和，效果取决于下属的活动）
Ps：成熟度：指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度
2）四种领导风格：命令——教练（指导性行为和支持性行为）——参与（共同决策，提供便利条件与沟通）——授权
3）下属：四种状态（能力-情愿2个维度）
3、领导参与者模型-领导行为与决策参与之间的关系
领导风格：裁决、个别磋商、群体磋商（会议，建议、参考决策）、催动和促进、授权
权变因素：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实例。
新的领导者参与模型
1）时间驱动型：最低成本有效决策
2）发展驱动型：最大化员工发展的基础上的有效决策。
4、路径-目标理论
领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标。并通过为下属理清路程中的各项障碍和危险使下属
的旅程更为容易。提供必要支持，确保各自目标同组织整体目标保持一致。
四种领导行为：
指示型、支持型、参与型、成就导向型
-任务结构不明时，成就取向型
四、领导的最新观点
1、交易型领导与变革型领导
1）交易型：对成果进行奖励、指导并激励下属向既定目标的方向前进。
2）变革性：激励鼓舞下属的成就，帮助下属用新视角看问题，激励、调动、鼓舞下属为目标付出更大的努力
3）两者关系，变革性基于前者，变更型领导更易导致下属高努力水平和高绩效水平。
2、领袖魅力型领导与愿景规划型领导
1）领袖魅力：
2）愿景规划：能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力，就会实现。一旦人们有效地确定和实施这种愿景，则会产生巨大的动力，能通过聚集各方技能、才干和资源而推动人们奔向未来。
所需品质：①向他人解释愿景的能力，②通过行动表达愿景的能力；③在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。
3、团队领导
1）工作重点：对团队外部事务的管理，对团队进程的推动。
2）具体角色：对外联络官：保护必要的资源，澄清他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息。困难处理专家，冲突管理者、教练。
五、21世纪的领导问题
1、五种权力来源：
法定权利——对应某一职位而产生
强制权力——是否拥有惩罚和控制的能力
奖赏权力——带来积极效益或奖赏的权力
专家权力——专业技术、特殊技能或知识的影响力
参照权力——个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。
2创建信任的文化：
1）信誉-诚实
2）信任-对领导的为人、人格和能力的信念。
信任的五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚和开放
构建信任的建议：工作透明化、公正、分享、说真话、始终如一、兑现承诺、保持自信、展现实力。
3、提供道德领导-领导者为了实现的目标内容而是用的手段，以及这些目标中的道德内容。在判断领导者是否有效之前，应当考虑领导者要实现的目标内容及其为实现目标而是用的手段。
4.通过授权而领导——快速决策的需求；组织精简
5、跨文化的领导
6、性别差异与领导
7、名人领导的没落：
Ceo本分：1）为员工提供一个工作的理由；2）忠于组织的员工 3）花时间与组织中做实质性工作的员工共处；4）更坦率地说明什么样的商业行为是可接受的和适当的，以及应当如何处理不可接受的行为。
8领导的替代
1）下属的特点2）工作的特点3）一些组织的特点。
第17章控制的基础
一、控制-对工作情况进行监督、对比和纠正的过程，一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。
1、控制系统的三种类型：
1）市场控制——强调使用外在的市场机制，适用于产品或服务非常明确或确定及市场竞争激烈的公司。
2）官僚控制——强调组织权威，依靠管理及等级森严的制度，良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当且行
为符合标准
3）小集团控制——依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。依靠个体和群体来辨别适当的和期望的行为及其衡量方法。这种控制类型适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。
二、控制的重要性
控制作用的价值体现在3方面：
1）计划，控制活动提供了回到计划的关键联系。如果管理者不采取控制，就不知道行为是否朝着目标和计划前进，也不知道未来应采取什么行动。
2）向员工授权。控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现，减少潜在问题。
3）保护工作场所，进行全面的控制和实施支持性的计划有助于减少再念给商业的持续运作带来影响。
三、控制的过程
1)衡量实际绩效：个人的观察、统计报告、口头报告、书面报告；可以用定量的方式表达，也可以主管衡量。 衡量的内容比衡量方法更重要。衡量什么很大程度上取决于组织中的员工最求什么。
2）比较：比较实际绩效与标准之间的偏差，确定可以接受的偏差范围。注意偏差的大小和方向
3）采取管理行动：
a 什么也不做
b 改进实际工作-具体包括：管理策略、组织结构、薪酬或者培训上的调整，重新分配工作，调整雇员
直接纠正行动或者彻底纠正行动（弄清偏差原因，从产生偏差的地方开始进行纠正）
c 修订标准-偏差来自不现实的标准。
4）总结：标准来源于目标，目标又是制定在计划时得到，这些目标反过来成为控制的基础，控制过程基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动的过程。根据比较阶段的结果，管理者所采用的管理行动的决策可以使什么也不做，改进实际工作，或者修改标准。
四、监控组织绩效
1、组织绩效的含义：工作流程和活动的最终结果。
2、组织绩效的衡量
1）组织生产率：
2）组织有效性：组织的目标有多合适以及那些目标的完成状况的衡量标准。
? 组织资源模型：提出组织利用资源环境获取稀少但有价值资源的能力来评价组织的有效性
? 过程模型：强调组织转换过程和组织将投入转换为产出的好坏程度
? 多重利益模型:利用几个不同的有效性指标，以反映组织利益方的不同标准
3）公司和产业的排名
五、监控组织绩效的工具：
1、前馈、同期、反馈控制
反馈：为管理着提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息，二是反馈可以增强员工的积极性
2、财务控制：比率分析，预算
经济附加值（EVA）;市场附加值（MVA）
利润管理活动
3、平衡记分卡：
绩效衡量工具，关注：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长。管理者需要在四个领域中的每一个里发展一个目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。不能仅仅关注一项而忽略其它。
4、信息控制
信息对于管理者监控和测量其它组织活动及其绩效是至关重要的，管理者使用的大多数信息工具都来自于组织的信息管理系统。
5、最佳实践的标杆比较
标杆比较用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的，管理者不仅应该关注外来组织的最佳实践，还应该寻找可以共享的内在最佳实践。
将最佳实践和组织战略和目标联系起来——确定整个组织的最佳实践——发展最佳实践奖赏和承认系统——在整个组织中进行最佳实践的沟通——创造一个最佳实践知识共享系统——在正在进行的基础上培养最佳实践
六、当前的控制问题
1、针对文化差异调整控制
2、工作场所问题：工作场所隐私、员工偷窃、工作场所暴利
3、顾客交互管理
服务利润链：是指从员工到顾客再到利润的服务过程，公司的战略和服务传递系统会影响员工为顾客服务的方式，会影响他们的态度、行为和服务能力，反过来服务能力可以提高他们的服务效率和质量，员工的服务效率和质量水平会影响顾客归服务价值的认知。顾客满意度高则会导致顾客忠诚，增加组织的收入和利润。管理者可以通过营造一种不仅能使员工提供优质服务而且能让员工感觉到他们又能力提供优质服务的工作环境，在公司、员工和顾客之间建立长期的互惠关系，最终促进公司的发展和利润的增长。
4、公司治理：是指控用来控制一个企业以保护企业所有者利益的系统：董事会和财务报告。
第19章运营及价值链管理
一、运营管理及其重要性
1、运营管理：是指将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。
重要性1）涵盖服务业和制造业2）对有效和高效率地管理生产非常重要3）对于组织进行成功的竞争具有战略作用。
2、管理生产率：定义。
戴明14条原则：生产率是一个由人员和运营组成的变量，管理人员是提高生产效率的源泉。真正有效的组织通过使人员成功地与运营系统合为一体，来实现生产率的最大化。
运营管理是建立和维持全球领先的组织总体战略的一部分。
二、价值链管理
1）价值是指行为的特征、属性或特性，以及顾客愿意放弃资源来换取的产品或服务的任何内容。价值是通过将原材料和其他要起诉转变为顾客在特定时间、地点以特定方式需要的产品和服务。
2）价值链，增加价值的一系列活动。
3）价值链管理——管理价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。供应链管理内部导向的，主要集中在资源流进组织的效率；而价值链管理是利益导向，他的目标是为顾客创造更大的价值。
2、目标：客户定义什么是价值以及怎样制造和提供。价值链管理的目标是创造一个价值链战略。这个战略是为了满足和超越客户的需要和欲望，达成链中间成员的充分无缝整合。
3.价值链管理的要求：
协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度
第一章管理与组织导论
一、管理者
1、管理者：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。
2、非管理雇员：在组织中直接从事一项工作和任务，没有人向其报告。
3、管理人员等级：基层、中层、高层（制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标）
4、领导者：社会角色，指领导活动的行为主体，往往解决的是组织方向性问题，工作具有前瞻性、概括性，有个人魅力；管理者要做的是具体化的工作，用权力（某一方面，一般管理者都是领导者）
二、管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。
1、效率：指尽可能少的投入获得尽可能多的产出。正确的做事，是做事的方式
2、效果：做正确的事,即所从事的工作和活动有助于阻止达到其目标
关系：成功的管理高效率高效果是两者是相辅相成的。不成功的。。。有效果但是低效率。
1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识有目的进行的过程，管理是任何组织都不可或缺的，但是绝不能对立存在。
2）管理是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括：计划、组织、领导、控制等，
3）管理工作主要通过综合运用组织中各种资源来实现组织的目标。将投入资源转化为产出。管理好坏的评价。
4）管理工作是在一定环境条件开展的，环境既提供了机会，也构成了危险，管理需要将组织看做一个开放的系统，不断与外部环境相互影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质和文化环境尽其“社会责任“；另一方面，管理方法和技巧必须因环境条件的不同而随机应变。审时度势，因势利导、灵活应变。
三、管理者做什么
1管理职能：
计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动：目标、战略。政策、程序、规则、规划和预算。 组织：决定应该做那些事情，谁来完成，这些任务如何分类和归集，谁向谁汇报，以及在明确哪一级做出决策的过
程。部门设计、层级设计
领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突；指挥带领、引导和鼓励、协调
控制：监控、比较、纠正的过程,（前馈控制、现场控制、反馈控制）
2、管理角色；
明茨伯格管理角色理论：
1）人际关系角色（人与人，礼仪性和象征性职责）：挂名首脑、领导者（底层管理）、联络者（维护外部关系）
2）信息传递角色（接受、收集和传播信息）：监听者，传播者，发言人
3）决策制定：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者
管理角色论和传统管理职能论的关系：两种方式都描述了管理工作，职能方式将管理者职责概念化，提供了清晰和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法；而角色论清晰地给出了一种对管理者从事工作的理解，其角色可以大体归类在某一个或多个职能中。
3、管理技能罗伯特‘卡茨
1）技术技能——人际技能（和睦相处的能力，沟通、激励、领导、调动热情和信任）——概念技能（管理者对抽象、负责情况进行思考和概念化的技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境，高层必备）
管理者素质：政治、思想、个性修养、知识和技术素养、公关素质，创新能力、心理素质、身体素质
4、当今管理工作者：应付组织内外发生的变化，顾客和创新。
5、管理风格注意（权变）：1）组织规模；2）任务技术的例行程度 3）环境的不确定性 4）个体差异
三、组织
1、定义：指对人员进行一种精心的安排，以实现某些特定的目标。
2.组织特征：明确的目的，精细的结构、人员
3、组织概念的变迁：新型组织：动态的、灵活的、关注技能、根据任务定义工作，团队导向，临时性职位，参与导向，雇员参与决策制定，顾客导向，多样化员工队伍，弹性工作时间，横向和网络化的层次关系，任何工作地点。
四、为什么学习管理
1、管理的二重性：社会属性+自然属性
2、管理者的挑战和回报
1）挑战：管理工作可能是艰苦的和不引人注意的，管理者的工作更倾向于文书性质而不是管理性质；作为管理者，
成功通常取决于其他人的工作绩效。
2）回报：可以创造一种工作环境，在这环境中，组织成员能够充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组
织目标；有机会和各种人打交道，包括组织外包和内部的人员；得到承认和获得组织及社区中的地位。
第二章、管理的昨天和今天
一、管理的历史背景
1、2个重要事件
1）亚当.斯密《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业中获得经济利益，主张工作分解。
2）工业革命
2、管理理论的发展：
早期的管理（古代、亚当斯密、工业革命）——科学管理（罗泰）——一般行政管理理论——定量方法——组织行为（早期倡导者：欧文、雨果.芒、玛丽.福莱特，切斯特;霍桑研究）——系统观——权变理论
二、管理理论
1、科学管理：
1）罗泰的四条管理原则：①使用科学的工作方法代替老的工作经验②挑选人才，进行培训③与工人们衷心合作，按科学原则去办④管理者与工人在工作和职责划分上几乎相等，并承担更多的工作。
2）吉尔布雷夫妇的，动作分类体系；应用：分析任务时，运用时间与动作研究最有效率工作方法，选择最佳人选，进行培训，设计基于产出的激励性报酬体系。
2、一般行政管理
1）（法约尔）——14条管理原则
工作分工、统一指挥、统一方向、职权、个人利益服从集体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神
2）韦伯（理想的官僚行政组织）-不具有普遍性，但是对于确保组织资源有效利用仍然是有必要的。
劳动分工————权威等级——正式的规则和制度——非个人的——正式的甄选——职业生涯导向
3、管理的定量方法（统筹学）：统计学、最优化模型、信息模型、线性规划、关键路径进度分析
采用定量技术改进决策，在数学和统计方法的基础上发展起来。对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。如编制预算、安排进度、实施质量控制和制定类似的决策。
4、组织行为
1）早期贡献：提供了管理实践的基础：雇员的甄选、雇员的激励计划、雇员的工作团队，以及组织与外部环境的关系的管理技术。
共同信念：认识组织罪重要的资产，应该对人做适当的管理。
切斯特：组织是一个需要协调的社会系统，管理工作是协调和激励员工，组织是开放系统
欧文：关注工作条件
雨果，芒斯特伯格：工业心理学，雇员培训
玛丽。福莱特：个人和群体行为来看待组织，人员导向，组织道德原则
2）霍桑试验：本来目的是研究企业物质条件，结果出人意料，促使人际关系学说的产生和行为科学的创建。 研究结论：行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工作的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。
意义：提供了今天的激励理论、领导理论、群体行为和开发以及大量的其他行为命题的基础、
5、系统的观点
贡献：1）系统研究人员将组织看做是又相互依赖因素（个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、地位和职权）所组成的系统。管理者的工作但是协调组织中各个部分的活动，以确保各部分一同工作时限组织目标。
2）管理工作的系统观点意味着决策和行动，组织的某一部分采取的行动必然会对其他部分产生影响。
3）管理者的职责是认识和理解外部各种因素的影响。
6、权变理论
1）组织规模2）任务技术的例行程度 3）环境的不确定性 4）个体差异（个体成长愿望、自主性、模糊承受力）
三、当前的趋势和问题
1.全球化
2.道德
处理道德困境的过程
1）确保了解所面临的道德困境是什么，亟须解决的关键是什么问题，
2）识别出会受到决策影响的利益关系群体
3）识别影响决策的重要因素：个人因素，组织因素，外部可能因素
4）开发并评估可能的行动方案
5）制定决策并付诸行动。
3劳动力多元化（带来更广的失业和解决问题的多种技能，还能更好地理解多样性的顾客）
4、创业精神
1）创业是对机会的追求，创业精神是追求环境的趋势和变化，二这些往往是尚未被人们注意到的趋势和变化。
2）创新：创新精神包含了变革、革新、转化和引入新产品，新服务，新方式。
3)增长：
5、电子企业领域中进行管理：
增强型——势能型——完全的电子企业
6、知识管理性和学习型组织。
1）学习型组织：应该具有持续的学习和适应变革的能力；管理者的主要责任是培育学习的环境，建立组织的学习能力；管理制对知识进行管理，是成员能够系统的学习只是并与其他成员共享。
2）学习型组织的特点：(五项修炼技能) 系统思考、超越自我、改善心智模式、团队学习、共同愿景
? 有利于营造共赢的组织，所有成员可以最大程度的实现自我发展，全面挖掘个人潜力，实现个人和组织的目标，
从而提高个人能力，增强积极性。
? 有利于我们改善心智模式，有助于改变心中对于周围世界如何运作的认知。学习效率提高，交流顺畅。
? 有利于建立共同愿景，正式组织领导和员工拥有共同的使命感，组织领导愿意同员工交流个人观点，鼓励员工
对未来做出卓越贡献，以最大的限度促进组织的学习，增强成员的凝聚力。
? 有利于团队学习，学习型组织致力于发展共同目标和共同学习。成员将共同愿景和个人才能有机的结合起来，
创造出远远大于个人才能的群体才能。
? 有利于系统思考，将问题放置于系统中思考，运用系统的观念看待组织的发展。
特点：对变革的态度，对新思想的态度，谁对创新负责，主要的担心，竞争优势，管理者的职责
7、质量管理：
质量管理的目标是建立组织对持续改进的承诺
高度关注顾客——坚持持续改进——关注过程——改进组织各项工作的质量——精确测量——向雇员授权
第三章组织文化与环境
一、管理者：既不是软弱不能的，也不是全能的，组织会受到文化和环境的双重约束力量下运作的管理者。
二、组织文化，
1、定义：指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习惯和做事方式，它影响了组织成员的行为方式，它影响了组织成员的行为方式。
文化定义的三个含义：
1）文化是一种感知
2）文化的共有方面
3）文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢组织，它是描述而非评价。 文化的七个维度
关注细节——员工导向——结果导向—进取性——稳定性——团队导向——创新与风险承受力
2、强文化和弱文化
1）强文化：是指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。
2）对比：一个组织的文化强弱，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度。
v强文化特点：价值观广泛共享，对组织的历史或英雄事迹很清楚，对于什么是重要的，价值观的信息传递是一致的；员工强烈认同价值观，共有价值观与行为之间密切联系。
3）强文化作用：比弱文化组织中雇员对组织的承诺更多一些；强文化与组织绩效紧密联系，但也可能阻碍新尝试。
3、文化的来源：通常反映了组织创始人的愿景或使命。组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度
上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。
4、如何维持组织文化
1）组织惯例的维持、人员的甄选。
2）高层惯例者的行为
3）社会化（同化作用）
5、组织文化学习：故事、仪式、有形信条、语言
6、文化对管理者的影响：四个方面：
计划：计划包含风险的程度——谁来制定计划个人？还是团队？——管理者参与环境扫描的程度
组织：雇员在工作中的自主程度——任务是由个人和是团队完成——部门经理间的相互关系
领导：领导关心雇员满意度的程度——领导方式与风格——是否容忍分歧
控制：员工自我控制还是外部控制——绩效指标侧重哪些点——个人预算超支将会产生什么影响
三、当今管理者面临的组织文化问题
1）创建道德的文化
1）文化的内容和力度会影响一个组织的道德氛围及其成员的道德行为。强组织文化比弱组织文化对员工的影响更大。风险容忍程度高，中低水平的进去心以及在看重结果的同时也重视手段的组织文化，最可能塑造高道德标准。