填表人在填写各项目时，一定要举出事实的例子来说明自己的看法。如果对某些项目不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不可接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个项目，在很大程度上消除由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。 附：以下考核项目可作为参考：

是否能按时、保质地完成本职工作？

是否有足够的知识和能力完成本职工作？

是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？

能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？

对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成？

是否做出过草率错误的判断或实施？

工作完成情形如何？（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？

是否有着良好的自律性，遵守公司的各项规范？

是否有足够的主动性，不需等待别人的提示和指示就能思考、计划和办事？

是否在上班时间过多地从事与本职工作无关的事，如聊天、私人电话、私事等？ 能很好地履行对同事的承诺，还是经常被同事追问承诺的结果？德勤

是否能成功地和他人协同工作以实现共同目标？ 德勤

他是否经常给你一些帮助和支持，你是否很乐于向他寻求帮助和支持？

是否以平等的观点来对待同事，还是更多地强调个人的权力？

是否积极地学习业务工作上所需要的知识？

绩效管理与绩效考评

绩效管理其实是将部门和个人的努力与企业战略目标相连接的一个过程，绩效考评仅仅是其中的一部分。目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考评的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。

绩效管理的重要性体现为以下几个方面：通过绩效管理企业可以引导和监督员工行为，从而实现业绩的提高；同时通过合理公正的绩效管理可以提高员工满意度；通过绩效管理和激励体系的有机结合，更加体现公平；最后，通过绩效管理可以区分出来并留住业绩好的员工。 绩效管理过程中应当注意的问题

1、从观念上正确认识绩效管理的价值和地位很多企业的管理者，包括高层领导，都仅仅把绩效管理看作是一个人力资源管理工具，而没有提到战略的高度，没有把它视为一个战略管理工具，因而无法做到将员工的绩效管理和企业的战略目标紧密衔接。

1

2、从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。

3、要做好绩效管理工作，对各个层次的培训必不可少相应的培训对于做好绩效管理必不可少。对于中层管理人员，使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于员工，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标。

4、制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。

5、必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，企业管理层内部以及管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中，考评周期期初、期中和期末，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进提高。

主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1. 员工应该完成的工作；

2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

5. 如何衡量绩效；

6.确定影响绩效的障碍并将其克服；

摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：

一、绩效计划 主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成

签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。

二、持续不断的绩效沟通 沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通 2

道的沟通。

三、事实的收集、观察和记录 为年终的考评做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观

察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。

四、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

五、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。

此外，摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占20%，B等60%等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

要素说明：

1、 业绩考核：

工作质量——与期望水平相比较，工作的出色程度如何

O 很少需要修正或调整

O 很少有不良情况

O 完成的图表和字迹非常干净、整齐

0 表达简明扼要

0 工作勤奋、认真

0 工作内容广博

X 质量水平较底

工作数量——与期望值相比，工作数量如何

0 单位时间内完成的工作量很多

0 在连续的工作时间中浪费和无效现象很少

0 不同工作内容的转移很快

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0 新工作也能有条不紊地进行

0 能够积极主动地协助或帮助同事做好工作

0 能够代潜上级或同事履行职责

0 在执行重点业务时，特别能打破绝对量的纪录

X 工作质量目标偏低

期望——是否能够遵守期限，按期完成

O 认真负责地按期完成任务

O 及时、正确地向有关方面报告进展情况和完成情况 O 乐意加班加点

X 倾向于通过加班加点来完成工作

X 工作迟缓又不愿意求助他人

X 期限设定过于宽容

效率——工作成果与经费、时间比值如何

O 工作手段高明、富有成效

O 工作中具有成本意识和时间观念

O 工作过程中井然有序，不出差错

O 工作中注意请示汇报

X 只干分内工作

X 只干最终低限度的工作

O 在工作中经常计算或权衡投入、产出之比

O 在工作中理解并懂得快与慢、笨与巧的关系

X 过于仔细，质量过乘

X 不明目的，不得要领。

合理化——为有效果工作，在改善、改进工作方面做得如何 O 不满足现状，积极改进和改善工作方法

O 善于提出切合实际的构思和创新

O 能够运用在其他方面获得的启发

O 能够超越本职工作的范围，普及和推广合理化工作 X 有墨守成规的倾向

X 固步自封，所担当的工作没有发展

4

X 尽管在合理化方面很努力，但没有成效

X 对标准化关心不努力

2、工作态度的考核

积极性——是否具有热情、不怕困难的精神

O 独立自主地开展工作

O 热情洋溢地开展工作

O 不畏困难、坚持不懈地努力工作

O 在各种会议上积极发言

O 充满责任感

O 积极进取

协作性——是否能够认真听取其他部门或员工的意见，齐心协力做好工作 O 能够真诚热情地回答他人的问题

O 一贯严格要求自己，注意言行

O 与同事和睦相处，搞活搞好工作

O 很好地协助上司，为公司作贡献

O 尊重同事的感情、意见和立场

O 在提高公司员工士气方面很好地发挥作用

O 努力维护良好的人际关系

O 做好本职工作的基础上，帮助他人搞好工作

O 在陈述意见，表明自己权利时，不盛气凌人，不感情用事

X 以我为中心，作性，不饶人

X 讨厌他人提意见，讨厌批评和忠告

X 爱发牢骚，发泄不满情绪

计划性——是否能有计划地安排和调整好时间，程序以及其他方面的关系 O 按要求制定切实可行的计划与方案

O 依靠有效的计划，消除工作中的浪费和无效现象

O 有计划地完成工作任务，并富有成效

X 工作忽好忽坏，缺乏计划性

X 工作没有计划，没有成效

X 工作经常可检查出错误

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X 计划过于繁锁，不切实际

综合性——是否能够立足全局，多方位进行分析、研究

O 视野宽广

O 考虑问题不限于本职工作

O 不就事论事，从整体效率出发处理问题

X 缺乏整体意识

X 经常混淆目的与手段的关系

X 抓不住工作的关键

缜密性——是否能够深入细致地分析问题，解决问题

O 工作认真细致

O 注意工作完善与周全

O 善于分析与思考

O 坚韧不拔地思索直至解决问题

X 讨厌深思熟虑，草率行事

X 资料的收集和整理马马虎虎，经常出错

X 谨小慎微，纠缠于细枝未节

逻辑性——是否能够进行符合逻辑的分析与行动

O 追根寻源程序，合乎 逻辑地思考问题

O 实事求是，以事实为根据

O 在工作中注意应用原理和原则

X 议论和说明缺乏逻辑

X 议论和发表一些空洞的理论

X 常假设些错误的前提和条件，混淆视听

敏捷性——是否能够在发生意外事故时，作出迅速的反应，并予以妥善处理 O 对环境与状况的变化富有弹性和适应能力

O 能够迅速、准确地抓住突发事件的关键

O 能够区分日常事务处理与应急对策的关系

X 在突发事件面前慌慌张张，不知所措

X 不能准确、及时地作出意外事故前、事后的联络与报告

自主性——没有上级的指示意见，是否能够独立自主地完成工作 6

O 以主人翁的态度从事工作

O 不推诿工作，不失掉责任

X 畏首畏尾，不能独立工作

X 独断专行，一意孤行。

纪律性——是否能够理解并遵守公司的各项规章制度以及上司的指示、命令 O 理解并遵守规章制度

O 服从管理，听从指挥。

O 严格履行各种规定的手续。

O 忠于职守，不擅自离开岗位。

X 工作时间里常从事工作外的事

X 有闲逛、耽误工作的现象。

X 经常多嘴多舌、指手画脚。

正确性——是否能努力防止工作中的失误

O 注意在关键处进行核对与检查。

X 经常出现差错。

X 与外界打外道时需要提醒注意。

3、能力考核

知识——有关工作的业务知识、基础知识的深度和广度如何

O 具有丰富的理论专业知识

O 更新肯有广博的业务知识

O 掌握其他公司、产业的知识情报

规划力——能否切实有效地进行规方案

O 按方针制定相应的见解，形成具体方案

O 具有出色的运筹能力

O 兼收并蓄，审时度势，完善计划与方案

O 积极开动脑筋，寻求满意的实现途径

X 不善于制定方案

X 计划不切实际，招致失败

判断力——能否以广乏的资讯为基础。进行合理分析，作出正确的判断 O 明辨事非得失，把握事物的本质与关键

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O 具有客观公正的见解

O 明确表示自己的主态度

O 不固执已见。

X 经常迷惑不解

X 思绪纷乱，故弄玄虚，不得要领。

协调力——能否协调与他人的关系，有理有节地说服他人，在相理解和认同的基础上，齐心协力地工作

O 说明对方而不引起他人反感

O 在交涉可会谈之前，进行充分的准备和研究。

O 在交涉中，不卑不亢，富有坚韧不拔的精神

O 善于交谈，善于倾听

X 经常自作主张，擅自行动

X 缺乏起码的社交经验与能力

X 在交涉工作的许多方面不能令人放心

执行力——处于困难而复杂的环境中，是否能干净利索地好工作

O 不怕艰难困苦，不半途而废，坚持不懈地完成工作。

O 能够随机应变

O 扎扎实实地做好必要的基础工作

O 充分发挥自己和他人的作用。

X 优柔寡断，观望等待

X 忙忙碌碌而没有成效

注意力——是否具有持续集中精力、明察秋毫的能力

O 能够持续紧张地工作

O 很少疏忽大意

O 决不犯第二次同样的错误

X 贸然行事，造成差错

理解力——能否正确上司或上级的指示、命令以及工作任务、方法和程序 O 能充分理解并把握要点

O 善于接受新事物

O 心领神会，能正确推测言语不能表达的意思

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O 有运用能力

O 对指示命令产生疑问事时立即请示、提问、力求弄懂弄通 技能——是否能够不断结累知识和经验，提高工作能力 O 掌握工作的要领和要诀

O 能及时发现并纠正错误。

忍耐力——是否能够忍受简单重复或困难枯燥的工作 O 在工作中情绪稳定

O 对艰苦的工作，能够忍耐，具有毅力

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第二篇：绩效考核培训-故事

绩效考核实施前培训

一、绩效考核实施意义

目前许多公司已经实行了绩效考核，但从实际的工作中发现考核的效果、绩效的改善、及对员工的激励上仍然存在一些不足。

下面给大家举个例子，了解一下目前实行绩效考核的现状及存在的一些问题：

1.案例 花猫的故事

主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。

对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从主人的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。

2.公司目前的绩效考核

将以上的案例折射到目前公司进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：

(1)内部环节脱节，绩效考核趋于走形

目前，河南的大部分企业的绩效考核都是如此，我们公司也有这种现象：尽管管理层制定了详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。

(2)没有绩效考核就等于没有管理

既然是管理，我们就应该走向正规化，对工作目标进行管理，对目标实施绩效考核，所以必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。下达公司目标并对目标进行管理，

能让我们了解到企业的目标是什么，我们努力的方向是什么，努力后会得到什么样的回报（包括工作能力的提升，工资的升降等），假如不管理目标，那么目标在下达后的执行中就会出现误差，我们的工作就会做很多无用功。所以我们要管理，要提高我们中层员工的管理领导能力。（例六面旗帜）

3、绩效考核的定义

绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。

通过这个定义，可以发现其中强调的绩效考核的四个核心内容：

(1)绩效考核是管理者的责任

“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的职责权利应该是对等的，作为管理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。另外做好绩效管理能更有利于帮助中层主管达成自己部门的目标，提升部门绩效，完成上级主管下达的年度目标任务，使自己得到更快的提升与发展。因此，就不存在主管个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题了，而是主管必须做的一项工作。

在目前的实际操作过程中，许多主管的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容，而是把这个责任归属到一个部门，例如GMP厂、或者人事部等。这在修订部门岗位说明书及业绩考核表的时候很多存在的问题，设置的有下属的首先二级主管要对此岗位进行考核，然后才是一级主管的审核，要在此强调一下，只要是主管就负有对直接下属考核的职责。划分不明确就会导致一系列的问题：

例如：直线管理者对下属的管理将会出现偏差；

外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；（被服务部门则更清楚此岗位某项工作的目标或要求是什么，或者对工作中间出现什么问题进行反馈，反馈的问题则由集团生产总监、综合部门进行核实，核实后定事故责任人。）

考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。（不能量化的工作无法去考核，可以依据相关的行政管理制度执行。否则就容易出现分歧，因为无法量化，无法去鉴定应该扣除多少考核分才算合理。）

(2) 绩效考核针对的是员工的绩效

员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情

况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不只是针对员工所有的行为。 员工行为的很多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的，要做好绩效考核，就必须做到就事论事。因为不同员工的道德观、价值观差异是很大的，这需要我们用企业的文化、企业的相关行为标准去约束而达到一个统一的标准；道德行为标准统一以后，考核他完成绩效的情况，完成了，他就是优秀的。

(3) 绩效考核是一个管理的过程，而不是终点

人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，我们企业中的绩效管理也与之类似，需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此，任务重、工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。 (4) 绩效考核需要定性与定量相结合

绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，可以依据数据，也可以通过观察，还可以利用对话和交流来进行。同时，更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析。

业绩定量，行为定性相结合，打造一个高素质、高绩效的团队。这里还需要强调一点，在关注业绩结果的时候，我们首先要考虑工作的过程，监督工作的过程，使其按规定、标准去操作，那么好的结果才可能出来。如果只追求结果，主管不帮助员工去纠正工作过程中出错的问题，那么势必没有一个好的结果、好的业绩。所以严格控制工作过程中的每一个过程也是很重要的。

4、绩效考核的辅导与实施

考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。

在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以

及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，减轻我们管理中的无用功，把管理做得更有效。

5、绩效考核与反馈

作为系统的绩效管理体系，它是一个系统化的操作，不是说打完分了上交综合部了，工资发了，那么这次的考核工作就算结束了，而应该是“考核+反馈”，也就是说，衡量每个人的绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，主管在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

6、绩效诊断与提高

绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，公司要组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进，以达到改善绩效的目的。

如此看来，我们不难发现：通过绩效考核对企业内部实施控制是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。

所以说，我们实施并加强绩效考核是很有必要的，且能使我们的企业能在管理上走向更正规。同时实现权责明确，奖罚分明，多劳多得，建立规范科学的激励机制；管理人才，吸引人才，从而打造优秀员工团队，实现良好的梯队建设；更重要的是持续改善绩效，为实现公司的“六面旗帜”奠定坚实的基础。

二、绩效考核指标制订的原则

1、主要业绩指标1－3项，不超过3项；

2、主要业绩指标具体、量化、可达成、现实、有时间性，明确考核人（服务部门）、

考核周期；

例如：产品的月产量多少吨，产品的质量合格率100%、本月招聘的费用多少元、每月几日交报表等；

3、固定工资部分≤60%，考核工资部分≥40%；

4、行为方面考核参照各部门制订的相关制度执行；

5、目标制订后上下要达成一致意见，双方签字确认。

三、绩效考核的流程

1、集团公司绩效考核评估小组及其职责分工

（1）总经理任组长：负责月度考核的领导工作；负责考核工作的具体安排；负责考核的纠偏及考核争议的处理；下一年度考核目标的制定。

（2）各部门（或厂）主管为考核组员：负责部门考核工作的执行；负责月度或年度员工绩效考评的面谈；负责月度或年度考核的记录工作。

（3）集团生产总监与综合部为检查成员：负责核实考核的真实性；负责收集考核总结、改进执行计划；负责监督指导考核环节的循环的执行。

注：各部门主管、销售经理配合相关部门提供考核所需的真实材料，不予配合者由组长进行处罚，处罚措施临时决定。

2、考核流程：

每月5日之前由各部门负责人抽出两天时间对下属员工进行考核，每月5日将考核资料汇上交至综合部，每月5－10日之间由综合部协同生产总监针对本次考核进行检查，如发现有徇私舞弊的情况，由考核评估组长直接处罚部门主管，如果资料真实由集团生产总监和综合部经理签字；每月18日前根据最终的考核情况由综合部针对各部门的考核表核算考核分值及考核工资；每月25日前各部门主管针对考核情况对员工进行辅导、面谈、提出改善绩效方案（处理程序：先按主管意见处理，如有不同意见再投诉至综合部进行协调），并写出绩效考核总结和改进执行计划，分别上交综合部和集团生产总监；每月月底由集团生产总监同综合部将考核情况汇报组长，商议考核指标的制订与修订；集团生产总监和综合部跟踪指导下一个考核环节继续进行。

3、绩效考核流程图（附表）

四、绩效考核结果的应用

1、选拔与招聘 绩效考核结果是招募与甄选有效性的依据；

2、晋升与配置 可以参照绩效考核结果晋升员工，调整人员配置；

3、员工潜能评价和职业发展指导 依据绩效考核结果可以对员工的发展提供一个指导的方向。

五、各部门（或厂）整理各项行政管理制度（考勤管理制度、培训制度、卫生管理制度、安全管理制度、车间管理制度等）

在会议中由各负责人公布考核时参考的相关制度，以示公平；如遇制度更新或新制度出台则依据新制度进行考核。