什么是创业失败？倒闭了是失败；可能成为一个伟大的公司却陷入平庸也是失败；预期目标和现实相差很大，也是失败；想做大做强，但总是小打小闹，也是失败；一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。
做创投的都要研究失败。投资初创期的项目，可能是成二败八；投资成长期的项目，可能是成五败五；投资相对成熟的上市前的公司，可能是成七败三。创业者经历的失败就更多了，创业者个体的失败率非常高，所以研究失败非常重要。
我从五个层面并用一些案例，来说明什么因素导致了失败。第一是创业者的精神和道德层面；第二是企业发展战略层面；第三是公司治理结构层面；第四是产品技术层面；第五是商业策略与经营模式层面。
一、创业者的精神和道德层面
1.缺乏理想
每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有理想。反之，我们投资失败的企业，失败的首要原因就是缺乏理想和情操，把钱放到至高无上的地位。
我们原来投资的一家企业做艾 滋病药研究，预期可以是个明星企业。如果这个企业还存在的话，肯定在创业板第一批上市公司阵容里。但是它倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢？在做企业过程中，他利用这个平台，想自己挣更多的钱。如果一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败，因为他可能为了钱做一些不该做的事情。
所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必须靠德，也就是说要有理想。
2.只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力
我们投了一个企业，做生物新药。在过去十年里，它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以便宜一半。这个成功是个大成功，但如果没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。
我们投资的另一家企业，在路由器行业兴盛时做路由器，做得不是太成功，就转向网络安全。干了一段，又不行。现在转向了系统集成—一个在中国可能做不大的行业。如果这位创业者坚持做路由器，我想这家公司至少不是现在这种境地。
3.过于依赖以往的经验，因循守旧拒绝改变
产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。任何一方面，如果依赖以往的经验，都可能导致失败。我们投资过一个资源类行业企业，条件非常好。但是它死守传统，不去开发创新的产品，也没有开拓创新的模式。金融危机前，传统的产品每年能贡献5千万～6千万元利润，金融危机以后只有500万了，处于半死不活状态。
我们投资东莞的一家光电企业，以前做钢结构，后转向高科技，现在是LED照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。你创新了，做了一个新产品，不用担心过去的产品，这是环境变化带给企业的变化。
4.长袖善舞，缺乏务实精神
有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。比如说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。讲门子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉馅饼也许有一次，不会有第二次。企业缺乏务实精神，今天不失败，明天也会失败。
5.为上市而上市，既害人又害己
企业上市，应该是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但如果遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。
二、企业发展战略层面
6.不清楚长期战略 创业不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。长期发展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。 我们投资做太阳能的晶科能源时，公司单一做拉晶，在行业内处于二三流地位，很快碰上金融危机。面临金融危机，企业认真分析了行业状况，做了战略调整，由原来的拉晶扩展到电池片，再扩展到电池组件，20xx年在纽交所发行股票上市，前段时期又以很高的价格增发了一次。晶科20xx年前三季度实现净利人民币5.14亿，其中第三季度实现2.59亿，环比增长43.6%，同比增幅高达1865%，这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。
企业步入金牛业态后，现金流非常好，就一定要考虑转型升级。如果金牛的时候不转型，不做战略调整，有朝一日可能变成瘦狗。
7.战略只在浅层打转，缺乏探求深层规律的魄力和本领
一些企业只是在过往经验上找出路，只在表面资源上做文章，结果导致企业都没长大。一定要跳出来，通过创新方式使企业获得发展。
8.不敢扩张或者无序扩张
扩张是一把双刃剑。对于创业者来讲，第一，不能做小脚女人—不去扩张。第二，不能偏听偏信资本运作者的主意，在不该扩张的时候去扩张。要按照自己的发展规律去做。扩张不及则忧，但扩张过度，比不及还差，就像一句成语“过犹不及”。
一家位于兰州的企业的创业者认为不需要扩张，可以满足市场需要。隔几年一看，满足不了市场需求了，于是想要扩张，却突然发现，第一钱不够，第二竞争对手已经一大帮了。这就是“不及则忧”。
另有一家企业，本来有合适的时机上市。但他认为规模大了以后可以卖更好的价钱，于是买了美国的一整条生产线，结果这条生产线从建立那天起就没有一分钱的盈利，企业现在已经倒闭了。如果他不盲目扩张，上市有了更多钱以后，再看究竟应该采取什么方式扩张，也许已经成功了。这就是“过犹不及”。
扩张应该循序渐进。我们投过一家做工业化厨房的企业，第一个厨房还没有运行，就去扩张做第二个厨房。第一个厨房的运营是非常必要的，在运营中找到好和不好的地方，再根据运行的实际情况建第二个厨房。结果还没能把第二个厨房扩张起来，资金链就断裂了。 我们现在投了一个做连锁餐饮的项目，创业者要来深圳收购15个网点。我对他说，千万不要一下子收购15个，极限不能超过3个。结果他试了3个点，深圳2个，东莞１个，都失败了，因为产品不适合这个地方经销。所以，创业如果不知道行不行，要先试，再循序渐进地推进。
9.资本运作战略出问题
很多企业家缺乏资本运作的判断能力，偏听偏信财务顾问。但如果企业制定了资本运作的规划，企业家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持续积累，这是非常重要的。
大体了解后，还要做到兼听则明。只听一家财务顾问给出的意见也许会违背企业利益最大化。因为财务顾问是有特长的。比如说我的特长是做美国上市，我如果给你推荐别的地方，我的饭碗就没有了。
10.财务杠杆的战略不当
不利用财务杠杆，没有合理的负债，那你就不是一个很好的企业家。但如果负债过高，流动性风险就增高，正常情况下高负债还能撑得住，一遇到经济环境变化，特别是金融危机，就撑不住了。
企业相互乱担保害人害己，而且丧失了被营救的条件。我们投资过一家细分行业老大的企业，一味搞扩张，钱不够就借款。借款得找人担保，就跟另外一家企业搞互保，结果扩张本身失败了。原本还有挽救的机会，但跟他互保的对象也失败了，没有办法救。所以，相互乱担保是害人害己的办法，千万不要为降低财务成本而搞互保。
第二篇：酸辣人生之失败创业经历
我叫喻华军，目前是三人行营销From EMKT。com。cn公司的法人代表兼总经理。别看头衔这么大，实际上就是一个产品代理商。20xx年9月份，我原来所服务的某国营企业进行了改制，冲着给资本家打工还不如自己创业，而且自己创业说不定也能成为资本家的想法，就没有再回到改制后的企业上班，于20xx年10月份注册了三人行营销公司，开始了自己的资本家梦想。 不管怎么说，我仍然非常感谢在国企做大区营销经理的日子，他不但让我积累了一定的原始资本和较为娴熟的市场操作手法，更重要的是让我因此获得了良好的社会人脉关系，这些都使我在自己开办公司后，不但能迅速搭建好公司的框架，而且迅速构筑了营销网络，少走了许多弯路。尽管这样，在公司正式运做后，我还是因产品运做不慎而令公司造成了巨额亏损，并差一点让公司因此倒闭。希望我的这段经历能给其它经销商或有志自我创业的朋友一些借鉴和参考。 一、寻找 别看市场上的产品成千上万，临到真正去甄选自己适合做的产品时，却又找不到几个了。大品牌、成熟品牌早已被那些市场先入者拿走了经销权，要想从别人嘴里撬走奶酪可不是一件容易事；而那些不知名的产品要想打开市场，没有一定的实力和厂家的支持配合简直比登天还难；在国企做经理时，我一直是从事白酒营销的，应该说做白酒是本人的强项，但我所在的这个城市因白酒企业是当地的利税大户，地方保护意识非常浓厚，外面的白酒品牌除了五粮液、茅台、酒鬼，至今还没有其它的白酒品牌在此尝过甜头，因此做白酒的想法只能搁浅。 就在我到处寻找产品时，一个我在国企做经理时颇有交往的经销商给我介绍了一家广西的保健酒企业（毕竟这个经销商在市场上摸爬滚打多年，在当地有很高的知名度，外面的产品进入当地市场，许多厂家业代会首先想到找他）。这家企业我也听说过，20xx年上半年，我曾经负责过广西市场的操作，看到过该保健酒企业在桂林街头的一些店招广告，只不过，我做的是白酒，他们做的是保健酒，彼此了解得不透彻而已。现在自己创业，既然做不了白酒，那就从保健酒开始做起也未尝不可，于是我约见了这家企业在当地招商的业务代表小朱。 二、接触 小朱不是一个很健谈的人，对他们的产品在当地的市场操作思路也不是很清晰，只是一个劲地说他们的产品操作空间很大，可以达到50~60%，而且每个市场都会给予超过竞品的人力支持。说实话，这几年我做白酒能获得的支持都只有20~30%，常常觉得费用捉襟见肘，现在看到这个保健酒有这么大的操作
空间，不免有点心动，认为凭自己的市场操作能力和巨大的操作空间要做好这个产品难度不会很大，我甚至看到了胜利女神的微笑。我要小朱把样品留下，准备做一番市场调查后再给他答复。 我按照小朱提供给我的电话，分别给我们这个城市下面的两个县城的该保健酒经销商打电话询问情况。他们做了这个保健酒快一年，虽然各自的销量不大，但都反应利润较为可观，这也印证了小朱说的他们的产品操作空间较大；而在我们这个城市，除了椰岛、劲酒和宁夏红等全国性品牌外，当地还有一个新崛起的地产保健酒品牌，发展势头非常迅猛，甚至有超过椰岛、劲酒坐头把交椅的趋势；广西这家企业的产品线比较完善，不但有类似劲酒125ml装的小瓶酒主攻餐饮市场，也有各个保健酒品牌都在做的礼盒装产品去切割礼品市场；更重要的是广西厂还有蛇酒、黑蚂蚁酒等药用价值的保健酒，这在我们这个市场可是个新概念。 我决定找小朱签约，而且准备大干一场，我似乎真的看到了财富在向我招手。 三、被钓 我再次约小朱谈的时候向小朱提出要做这个城市的地级总代理，而不仅仅局限于市区。我想依靠这几年自己建立的人脉关系对该产品实现快速分销，迅速从竞品手上切割出一块蛋糕。小朱可能也没想到在招商时会钓到一条大鱼，而且是自动上钩的一条大鱼，一时间竟楞在那里，直到我催促他尽快向公司汇报时，他才回过神来。 一连几天的交涉谈判，小朱的公司同意我做该地级城市的总代理，条件是首批打款不低于30万元，并且他们前期已开发的两个县城要等一年后再纳入到我们的整体管理中来（意即通过一年的操作，看我们是否真正具备这个实力，有没有这个能力，已开发的两个县城还是不会统归给我们操作）；在签定正式合同时，我把首期打款30万元改为分两次在一个月内打齐30万元，首期打款为10万元。我的想法是先发10万元的货过来试一下，如果实在不行，还有缓冲余地，一次性发30万元货过来，万一滞销就没有退路了。尽管我在合同上注明了退货条款，但产品真的滞销要求厂家退货时，不脱层皮才真的奇怪，尤其是一些地方小厂，根本就不把合同当回事！ 广西厂可能一时也找不到好的经销商，时间又到了10月份，再不抓紧，这个旺季就过去了，因此，他们同意了我的要求，合同总算签定了。 四、被套 首批10万块钱货过来时已是20xx年11月中旬的事了，我借助以往的人脉关系，决定先在下面的一个县城做试点，并安排了两个业务员和厂家的业代小朱一起下县城给这个接了2万元货的经销商做铺市
、分销。三、四天时间，我派去的业务员和小朱给这个接货的经销商回收了6000多元的现金铺市款，应该说效果还可以。只是因为时间关系，对这些分销下去的货是否真正动销？并没有一个实际的检测结果，也没有时间去进行检测。同时，为了在这个旺季快速铺市，加上对当地网络比较熟悉，我不再坚持要求业务员一定得收现金回来，只是强调所有批点的货架上要能看到我们的产品。这个口子一松，借助我原有的人脉关系，业务员的工作开展真是如鱼得水，10万元的货不到一星期就被铺了个精光，紧接着，我又打了20万元的货回来。 “做正月，耍二月，累死累活十二月。”进入十二月份，各超市的堆头成了抢手货，各大品牌都在为了挤占一个好位置而相互较劲。虽然是新进入品牌，但对于在超市做堆头、上专柜我还是毫不吝啬。因为都是在结帐时扣除相关费用，所以合同被业务员一个个签回来时，我丝毫不觉得有什么不妥当。相反，看到仓库里的货在一天天减少，业务员每天忙于送货，我甚至暗暗高兴，觉得做产品就是那么一回事，早知道这样，就该早点出来创业，那样的话 ，我也会像那些我所认识的经销商一样成为家资百万、千万的“财主”了。 五、被殇 临近春节，仓库里的货不多，某些品种还有缺货的迹象，小朱也打电话催我备点“年货”，并抛出了相应的优惠政策。只不过这个月我又接手了一个大厂家的饮料系列及本地厂家的一个白酒品种，在资金方面有点转不过来。于是，我告诉小朱说是先去查查财务的帐，看看30万的保健酒里面回款有多少？并承诺回了多少款就打多少款？真是不查不知道，一查吓一跳！保健酒回款只有市内做散户零零碎碎收上来的2000多元货款！我赶紧打电话给最开始做试点市场的县城经销商吴老板处（在我的印象中，我的业务员和小朱给他铺市时三、四天时间就收回了6000多元现金，而他总共才进了2万元的货，这个时候应该早就卖完了。除了这笔款要给我外，还要再进第二批货才对），但吴老板的答复差点让我晕过去！他让我把剩余的货拖回来，已卖掉的货答应跟我把货款结清。也就是说，除了我的业务员给他卖掉的6000元铺市货，剩下的近两个月他是一瓶酒都没卖！ 我的心突然下沉，马上又跟其它几个县城的经销商打电话询问情况，除了临近市区的那个县城凭自己多年的经商网络勉强收回了2万元的铺市款，答应付这2万块钱外，其它的都要求退货。我好说呆说，才让他们勉强同意春节后再盘点退货的事，毕竟对保健酒来说，春节可是一年中最大的旺季啊！ 我决定暂不打款（说
实在的，这个时候也没钱打款了），待货动销，收回一部分货款后再谈。为了强化出货率，我主动把超市线收归到自己名下直管，并在那些做了堆头、上了专柜的超市派驻了促销员，希望利用春节这个旺销的季节好好捞一把，以此重整军心。 但市场是不以人的意志为转移的！虽然我们像其它的竞品一样上了促销员、做了堆头、设了专柜（后来因为费用超标，没有能力再针对消费者去做买赠促销了），可我们就是只能看到隔壁堆头的椰岛、地产保健酒疯狂动货，自己的产品像一潭死水，根本就无人问津。好不容易有顾客在堆头、专柜前驻足观望了一下，未讲上几句话就被隔壁竞品旺销的火爆场面吸引过去了。 事后统计，整个春节期间，我们保健酒销得最好的超市其销量都未突破2000元，与人家一个超市销售10万元相比连个零头都不够！许多超市都只有几百、上千元的销售额，连超市按合同规定需收取的赞助费、专柜费、人员管理费都不够，更别说给业务员、促销员发工资了。我所代理的六县二市实现的有效回款累计不足五万元，而我这几个月需支付的人员工资、运费及各种入场费用差不多花了六万元。看到年后从各地退回到仓库里堆积成山的保健酒，我懵了！ 六、反思 回想这几个月的操作，从表象上来看，似乎没有什么差错，该投的我也投了，况且，我并不是一个吝啬的人，但为什么还是失败了呢？我个人认为还是自身出了问题，如果要加以总结，我觉得有以下几点供大家参考： 1、自视甚高，误把保健酒当白酒来操作。多年的营销征战使我养成了一种定性思维习惯，忽视了保健酒操作的差异性，尤其是礼盒装保健酒的操作。保健酒的操作最讲究入市的时机和广告的拉力。而这两点，我是一点都未遵守，整个操作有点急功近利，完全是在凭操作白酒的经验在做保健酒市场。并且，多年的营销征战道路过于平坦，以为自己无所不能，忽视了市场的残酷性和差异性。 2、不甚了了的市场调查和简单粗放的市场操作模式。虽然前期我做了一下保健酒的市场分析和样板市场试点工作，但过于笼统，完全是从自身的角度去看市场、去思考问题，没有看到事情的本来面目。椰岛和地产保健酒品牌都是在当地运做多年的品牌，目标消费群体根基深厚；宁夏红虽然只运做一年多时间，但因央视广告的空中支持到位，仍然吸引了一大批跟风消费群体。要从这样一个竞品根基牢固的市场上抢“地盘”，单纯的铺市到位只是万里长征第一步，对于保健酒这种类似快速消费品的产品来说，如果不能实现再次销售，这个市场的容
量终究是有限的。在实际操作中，迫于时间压力，我们采取了大规模的铺市方式，尽管铺市率达到了，但并没有调动铺市网点的售货积极性，因为没有收现金的铺市使网点感觉不到压力，在没有足够的拉力支撑情况下，同样是保健酒，摆在同一个货架上，你说消费者会选谁的？ 3、临门一脚欠缺力度，球始终未能入网。我们在各大超市、卖场做了堆头、设了专柜并安排了促销员，但在产品面对消费者本身的促销力度上却因为费用问题停止了前进的步伐。而椰岛、劲酒及地产保健酒品牌不是同类产品的买一赠一，就是相同力度的买一赠A。一个是广告+促销双管齐下，下猛药；一个是既无广告也无促销，而且是新产品。我们唯一的差异性就是“蛇”跟“黑蚂蚁”两个概念，但就是概念，你也得让人知道啊！真正的“好产品自己会说话”，恐怕更多的是一种理想。在商品极度多样化、同质化的今天，谁是真正的好产品可还真说不清。 4、夜郎自大，轻信了厂家的支持。当初合同规定的厂方在每个市场派驻1~2名业务人员协助做市场成了一纸空文，而我过于相信自己的能力及时间关系也没有打电话太坚持。除了小朱在首批打款试销时帮助铺了几天货，其它市场的启动，厂家没有一个业务员支持到位，要不然也不会造成某些市场的全额退货了。就是小朱也是在第二批货款过去后，只间隔来了两次，看看是否还需要发货？以后也不见了人影。现在造成产品真正滞销要求退货时更是连电话都打不通了，按照厂家的说法小朱已调到其它市场去工作了，不再负责我这个市场。电话打得多了，厂方建议我是否考虑把礼盒酒先拉回去换一些小瓶酒过来做餐饮市场，并含糊其词地说，退货的手续太麻烦了！虽然当初也想到了退货是万不得已的事，但事到临头出现这种结局，仍不免感觉到阵阵凉意。 现如今的厂家有几个是讲诚信的？！ 我的这段经历虽然还没有给我的公司造成致命的打击，但确实也给了我许多教训，亏掉的这些钱可都是我辛辛苦苦挣来的血汗钱啊！或者吃了这一堑，公司以后的发展会迎来更加美好的明天吧。