第一章．        总论

1.       人类活动的特点？

目的性：人类正是在实现预期目的的活动中，在不断劳动，思考，谋划设计和组织管理 过程中，不断进步的。

依存性：人类的目的性来源于对外环境和人类自身的相互依存关系。

知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并把学习的只是加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

人类活动的以上三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。

2.       管理的必要性

资源短缺将是一种长期的经济现象，如何实现资源的合理利用，则是管理必须要解决的问题

科学技术是阻碍生产力的主要原因之一，实践证明只有通过有效的管理，才能是科学技术真正转化为生产力。

高度的社会化分工是现代化国家和企业实现的基础，协调各种关系需要管理。

实现社会企业的长期发展，需要全体员工的共同努力。

近几年来，计算机技术，信息网络，互联网等在中国各行各业得到了空前的应用和普及。

3.       管理的概念

1916．法约尔：管理是有组织，计划，控制，协调，指挥等职能为要素组成的过程。

福莱特：管理就是通过其他人来完成工作

皮特德鲁克：管理是一种实践

1978.赫伯特西蒙：管理就是决策

加雷斯琼恩：管理就是对资源进行计划，组织，和控制以快速有效的达到组织目标的过程。

斯蒂芬.罗宾斯：管理就是通过协调其他人的工作有效率有效果地完成组织目标的过程。

综上：

管理就是为了实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

内涵：  管理是人类有意识有目的的活动

        管理应当是有效的

        管理的本质是协调

        协调是运用各种管理职能的过程

4．管理的职能：

计划：制定目标并确定达成这些目标需要的行动。

组织：根据每个员工的自身特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定每个岗位与上下左右的的相互关系，形成一个有机的组织结构，组织是管理活动的根本职能，是其他一切活动的保证和依托。

领导：指导人们的行为，通过沟通增进人们的相互了解，统一人们的思想和行动，鼓励员工自觉地为实现组织目标而行动。

控制：使实践活动符合计划

创新：在管理活动中处于轴心地位，成为推动管理循环的原动力。

5.管理的二重性

自然属性：不以人的意志为转移，也不会因为社会制度的不同而有所转移，这完全是一种客观存在。

社会属性：科学技术的进步，社会经济的快速发展，职业经理人的出现，企业经营权和所有权的分离

          部分职工持有股票，企业所有权人数增多。

          西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预。

          企业管理者需要考虑消费者利益和社会生态环境保护。

6.管理人的角色（亨利。明兹伯格）

   人际角色：代表人，领导人，联络者

   信息角色：监督者，传播者，发言人

   决策角色：企业家，干扰对付者，资源分配者，谈判者

7.管理技能：（罗伯特。卡玆）

高层管理者

中层管理者

基层管理者

8.管理学的研究对象与方法

对象：各种管理中普遍适用的原理与方法

方法：

归纳法：通过客观存在的一系列典型实物进行观察，从掌握典型事物的的典型特点，典型关系，典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物发展的一般规律，是个别到一般。需注意：在管理学研究方法中，归纳法运用最广，其局限性也很明显。

            需弄清与研究相关的因素已经各种干扰因素

            选择好典型

            按抽样检验原理，保证样本的容量

            调查问卷因包含较多的信息数量，并作出简单明确的答案。

试验法：创造条件，观察实验结果，需找出外加条件与试验结果之间的因果关系

演绎法：一般到个别，建立能反映某种逻辑关系的经济模型，反映的是简化了的事实。

第二章．        管理思想的发展

1.       中国传统管理的特点：

宏观管理的治国学，微观管理的治生学

顺道：顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

重人：重人心向背，中人才归离

人和：将人际关系，讲团结，上下和，左右和。

守信：信誉是人类社会建立稳定关系的基础。

利器：“工欲善其事必先利其器“

求实：实事求是，一切从实际出发，是行为准则和思想基础。

对策：运筹谋划，以智取胜。预测，运筹是两个重点。

节俭：理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国。

法治：我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套完整的法律体系。

2．西方早期管理思想的产生

   亚当斯密：分工可以提高劳动生产力

   巴贝奇“边际熟练“原则：工资包括：固定工资，按照生产效率和贡献所分得的利润以及为提高劳动效率而提出的建议应给与的奖励

  罗伯特欧文：工厂生产中要重视人的因素，是人事管理的创始人。

3.“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父

第二篇：管理学原理

1.管理是什么？

管理的定义：管理是任何组织的管理者，为了实现一定的组织目标对其所辖的人、财、物等资源进行有效的计划、组织、领导、控制（管理的职能）等一系列活动的过程。

管理的四要素：主体、客体、目标、活动。

管理的实质：高效率实现目标（管理评判标准）。

2．管理中最重要、首要的职能是：计划。（控制的标准依据即是计划）

3.判断：领导者决定企业成败。（管理的万能论）

4.如何成为出色的领导者（管理者）？

（一）成功管理者必备要素

?管理的万能论，即领导者决定企业成败。

?道德品质与工作作风。最主要的是领导者的权威素质和组织文化氛围的能力。

?管理者的个性。性格（积极刚勇型、消极懦弱型、折中型）和气质（胆汁质、多血质—创业型管理者；粘液质、抑郁质—守业型管理者）。 ?知识水平与知识结构。基础：人文科学、基础科学、经济学；支柱：社会学、计算机技术、管理教学、工程技术、专门经济学；专长：经营管理和技术。

?能力。基层管理以统率能力为主，中层管理以沟通能力为主，高层管理者以决策的能力为主。

（二）如何科学决策？

?拟定的方案必须多,有可选性；?头脑风暴法征询意见，但领导者、

权威人士不可先提方案，会影响大家积极性；?方案具有可行性；?满足限定因素原则（妨碍目标实现的因素）；?方案之间不可有交叉。

（三）授权原则：

按预期目标授权；遵循职能界限原则（一个权力不能分属于两个部门或两个人员）；不越级授权；不推责任；必要控制。（考试案例分析）

（四）组织文化的塑造。

?选择价值标准（根据组织价值观和本组织具体特点，自己的目的和环境要求选择合适的文化发展模式） ○2强化员工认同（利用宣传媒体创造环境氛围；培养树立典型；加强相关培训教育）○3提炼定格（对群众性反馈意见精心分析；全面归纳，去粗取精；加工处理，用精炼语言表达） ○4巩固落实（领导者必须率先遵守规范；建立必要的制度保障，根据制度给予奖惩）○5丰富发展（扬弃的过程，要肯定发展新文化）

5.行为科学管理阶段（20世纪30年代到60年代）：研究视角转向“人” 1梅奥的人际关系理论：霍桑试验 ○

人是“社会人”，除了物质金钱的需要外，还有社会心理方面的需要；生产率很大程度上取决于职工的态度和其与周围人的关系，而不仅是工作方法和条件；“非正式组织”不仅存在，且同样影响职工感情和积极性

2马斯洛的需要层次理论：生理、安全、社交、受人尊重、自我实○

现

两个论点：人的需要取决于他已得到了什么，还缺什么，只有尚未满

足能影响行为；人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一个需要才出现。

3.郝茨伯格的双因素理论： ○

激励： 当其具备时，可起到明显的激励作用；当不具备时，也不会引起职工的极大不满。有6种，工作上的成就感、受到重视、提升、责任、工作本身性质和个人发展的可能性

保健： 只能预防，不能根治，对职工不起激励的积极作用。有10种。

郝茨伯格认为:使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的，即激励因素；而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的，即保健因素。激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

4.麦格雷戈的对人性的两种不容假设：X理论、Y理论。 ○

X理论：人的本性是坏的，天生好逸恶劳等，因此接受X理论的管理者要强调“严”、“管”。

Y理论：人的本性是好的，人在工作中能自我控制，有想象力和创造力等，因此管理者应满足职工各种需要，创造环境，采用民主方式，让其自由决策，更好实现组织目标和个人目标。

超Y理论：杰伊·洛尔西与约·莫尔斯对X、Y理论进行验证。X理论在任务易测定的工厂、企业操作效率高，在任务不易测定的研究所、大学、工程师、经理等效率低；Y理论与之相反。（要注意环境的不

同，任务的不同，选择不同的理论）

总结：上述假设反映时代背景、发展顺序符合需求层次，人的需要是多方面的，与个性、时间、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境要采取不同的反应。

X-Y理论综合定义：指研究人在工作环境中的行为规律，包括研究组织中的个体行为、群体行为、领导行为和组织行为的科学。其目的在于发挥人的积极性和内在潜力，改善人际关系，提高领导者指挥的有效性；设计合理的组织结构，合理的组织劳动与分工协作；发挥组织效能，以提高工作绩效和生产率，达到最佳组织目标。

6. 企业文化（组织文化）：指某一企业特有的、区别与其他所有企业的，由该企业的全体员工实现和体现的，社会公众普遍认同的价值标准、行为规范、行为方式及其物化形态的总和。（在本质上是一种亚文化现象，通过这种亚文化对企业中的员工进行影响，达到组织预期的目标。）

企业文化包含三个层面：

1内层（精神层），是核心和主体；○2中层（制度层），适用于组织○

内部的外加行为规范；○3外层（器物层），是文化的物质载体，物质层面的体现

进行企业文化建设的条件：企业规模与实力；企业发展前景；企业的历史。

企业文化对组织的作用：

1导向，将成员行为引向组织目标；2规范，对成员行为软性约束；○○

3凝聚，获得成员的认同和忠诚；○4激励，目标被认同并与个人目○

标的一致后的必然结果

7.组织环境分析：

1具体环境分析：供应商；顾客；竞争对手；政府机构及其他社会○

团体

2一般环境分析：政治；经济；社会文化；技术；自然 ○

8.计划：

定义：为组织确定宗旨、目标，实现目标的战略、措施、程序，以及实现目标的时间表和预算进行的策划和安排。

作用：○1为落实和协调组织活动提供保证 ○2明确组织成员行动的方向和方式○3为组织资源的筹措和整合提供依据 ○4为检查和控制组织活动奠定基础 ○5计划本身并不一定导致灵活性的降低 任务（要素）：5W1h

9. 决策的定义：指组织或个人为实现某种目标从几个可行性方案中选择最优方案的过程。

（选择题：决策是管理工作的本质，是计划的前提）管理的各项职能以及企业的创新都离不开决策。

决策的过程：?识别并诊断问题（依赖于管理者尽力获取精确可靠的信息，并仔细解释它）?确定目标（必须符合三个特征：可以计量或衡量；可规定其期限；可确定其责任者）?拟定方案（借助管理者自己个人经验、经历加上他人意见的提出）?评估和选择备选方案（评估时考虑成本、收益、风险，追求满意原则而非最优原则）?实施方

案（保证正确实施；确保相关人员充分了解接受方案；目标层层分解到执行单位和个人;建立工作报告制度）?检查处理。

10.决策的分类（按未来情况的可控程度分）：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。（选择题）

1风险型决策（定义）：未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种○

情况会发生，但知道每种方案的预期收益和出现的概率而作出的决策。

2确定型决策：一种方案一种结果，比较结果选择。 ○

3不确定型决策：方案实施可能会出现各种后果，无法做出预计决○

策。

11.组织：根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程。

组织活动的内容：结构、职权、人员。

非管理事务：非管理事务越多，管理幅度越小。（考试） 管理幅度与管理层次的关系：反比关系

影响管理幅度的因素：工作能力；工作环境；工作内容（主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完整程度；非管理实务）；工作条件（助手，信息手段的配备情况；工作地点的相似性）

12.矩阵式（项目）组织结构：具有双重领导的，由纵横两套系统交叉形成的符合结构组织。适合工作内容变动频繁，每次工作的完成需要众多对技术支持的组织。

缺点：人员受到双重领导，易产生矛盾；人员不愿受项目经理领导，

影响工作责任心。

优点：灵活性高，有很大弹性和适应性；利于新观点产生，加强各部门沟通；人才使用率高。

13.授权：上级把权力授给下层，使下层有相当的自主权、行为权、委派任务、委派权力、明确责任。

14.组织高层采用内部提升，基层人员采用外部招聘。（选择题） 内部提升：优点-鼓舞士气吸引人才；保证正确迅速工作；缺点-近亲繁殖；同事不满。

外部招聘：优点-外来优势新鲜空气；缓和内部紧张关系；缺点-需要适应；打击内部。

人员配备的原则：因事择人；量才录用；人事动态平衡的原则。

15.领导者的影响力：

?权利性影响力：传统因素、职位因素、资历因素；?非权利性影响力：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。（选择题） 领导的作用：协调作用、指挥作用、激励作用。

16.领导理论中的

权变理论：认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。

权变方式没有最有效方式，所以最有效方式不是权变理论？（判断） 激励理论：

1期望理论：M =∑·V·E (E:期望值；∑：实现结果与实现价值比；○

M：激励大小；v:效价)

2公平理论：Qp/lp=Qx/lx（p,报酬 x,付出） ○

3强化理论：无论是人或动物都会采取一定的行动，当行动结果对○

他有利时，他就会趋向于重复这种行为；当行动结果对他不利时，这种行为就会取向于减弱或消失。

正强化：对个人的行为提供奖励，从而使这些行为得到进一步加强。正强化的刺激形式：金钱和物质，表扬、改善工作条件、提升、安排承担挑战性工作、给予学习提高的机会等。

负强化：对那些不符合组织目标实现的行为进行惩罚，以使这些行为削弱直至消失。负强化的刺激物可以是扣发奖金、批评、开除等。

17.控制：组织在动态环境中为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督等管理活动。

控制前提：要有计划；要有组织结构

控制的要求：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制