学习心得

 2015年6月10日 – 冯秉茹

一、项目管理学习心得

本月通过对项目管理的学习，逐渐掌握了项目管理的基础概念、要素及各过程阶段的作用与联系。项目管理就是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在现阶段支撑网测评中心各室运营项目日益增多的背景下，为了在有限的资源下提高项目执行的效率和质量，降低成本损耗，有效地进行项目管理成为了一个必不可少的环节：

1.           对部门而言，完善的项目管理计划能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，提高工作效率。项目计划包括明确目标、合理的进度、工作程序及人力物力的安排、风险的预测及响应等。

2.           对我室（综合管理室）而言，我们可以承担起PMO的角色，通过管理部门项目共享资源；识别和开发项目管理方法和最佳实践标准；指导培训及监督部门各项目执行情况和项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发管理部门项目政策、程序、模板和其他共享文件；.协调项目间的沟通；形成部门各室与公司沟通的“桥梁”。因此，我们要把握交往的技巧、艺术和原则，从而维持我室良好的人脉关系，有效的实现工作成功的目标。

3.           对项目管理者而言，必须具备一定的管理能力、工作能力、执行能力、良好的心理素质、抵御压力的能力和职业素养。为了确保项目成功，项目管理者必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

通过分析部门内实际情况，部门在项目管理方面属于弱矩阵的类型，在项目立项管理及流程方面还存在缺陷。因此现初步拟定了部门内项目立项管理办法（详见附件一），后期还需进一步评审。此外，建议我室在进行项目管理小组基础知识学习后，成立项目管理小组。并与部门领导汇报沟通后，在部门内承担起PMO的角色，参与项目立项、项目执行、项目监控、项目执行及项目收尾几个过程的工作，并在时间、成本质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，帮助部门实现更高的运营效率。

二、流程优化学习心得

本月通过对“流程优化”的要求与运用方法（包括标杆瞄准法、DMAIC模型、ESIA分析法、ESIA分析法、ECRS、SDCA循环）的学习，了解到流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程从而保持企业竞争优势的一项策略。对于流程优化，不论是对整体的优化还是对其中部分的改进（如减少环节、改变时序）都是以提高工作质量、提高工作效率、降低正本及劳动力度、节约能耗等为目的。在当前支撑网测评中心各个工作环节的流程实施过程中，由于环境任务的不断变化，为了取得最佳的工作效果，对流程进行持续改进的工作是必不可少的。结合当前实际情况，我们可以运用以下方法来进行流程优化工作：

1.           流程改造：在我部门工作过程中一般遇到难以采用系统更新和材料替代优化流程时，可以采用以下措施：

a.    取消所有不必要的工作环节和内容。取消没有必要的工作和手续是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。

b.    合并必要的工作。如工作环节不能取消，可进而研究是否能合并，有时为了提高效率、简化工作、可以不必过多的考虑专业分工。

c.    合理的重排。取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使工作更有条理，效率更高。

2.           重新设计流程：如果采用重新设计的方法优化流程，可按照以下步骤：

a.    分解现有流程，以避免新设计中出现类似问题。

b.    集思广益，选择创新的手段设计流程。

c.    流程细节设计。对新提出来的流程思路的细节进行多次审评，深入到每个细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。

d.    新流程设计出来之后，应该通过实际情况进行检验，检验前应画出流程图，当前办公环境中我们通常使用Microsoft visio画流程图。

e.    检验顺利完毕后，方可执行新的流程。

通过掌握流程优化基础知识，结合部门实际情况，我们发现由于员工职责及工作环境的不断变化，我们需对现有的流程进行持续的梳理和优化。如本室正在着手进行研究的“工单系统问题分析“，我们为此设计了相应的“工单系统需求响应建设流程“（详见附件二），以最高效率的实现部门内工单系统的需求响应建设工作。

三、附件

1. 附件一：

2. 附件二：

图1 工单系统需求响应建设流程图

第二篇：产品流程优化与项目管理

课1.2.3.5.6.培★★★★★★★★★★★★课一1、2、3、

4、5、6、7、8、9、10二1、2、3、4、a)b)c)d)e)6、7、8、三1、2、3、4、a)b)c)d)e)5、a)b)c)d)6、7、8、四2、

3、4、5、6、7、8、9、101112131415165、a)b)c)6、a)b)7、a)b)8、a)b)9、1011

4、5、八1、2、3、4、5、6、7、

4、找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5、术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6、技术开发与产品开发相分离

7、商业决策同技术评审相分离

8、产品成功的标准是什么？

9、新产品开发流程与研发项目管理的关系

10、案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、 产品开发的组织与团队

1、产品开发组织存在的典型问题

2、典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3、成功的产品开发团队具备的典型特征

4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7、实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8、演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、 产品开发的结构化流程

1、产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2、开发流程需要结构化的征兆

3、开发流程优化的“七步成诗”

4、产品开发流程如何结构化：分层分级

a) 结构化流程的层次划分

b) 业界的产品开发流程架构示例

c) 业界的产品开发详细流程示例

d) 业界的产品开发子流程示例

e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a) 结构化的时机

b) 结构化的程度

c) 结构化容易陷入两个极端

d) 结构化如何与企业实际情况相融合

6、咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7、咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8、研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、 产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2、产品开发中业务决策的意义

3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5、业务决策团队的角色构成与职责定义

6、产品开发中决策评审点的设置

7、各业务决策点的评审要素

8、产品开发中业务决策支撑

9、业务计划实例讲解

10、项目任务书实例讲解

11、项目管理办公室（PMO）

12、如何建立高效的业务决策机制

13、实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14、产品开发过程中的技术评审有哪些？

15、如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16、实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、 项目的立项管理

1、研讨：目前立项时遇到的问题

2、项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？??

3、项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4、项目立项时应关注“四项基本原则”

a) 市场可行性

b) 技术可行性

c) 商业模式-如何赚到钱？

d) 风险管理：定性描述

六、 研发项目的计划控制

1、研发项目的计划模板如何制定？

2、咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3、项目计划控制中常见问题和解决办法

4、项目的分层实施与分层监控

5、监控计划

a) 监控点设置原则

b) 监控计划总揽图

c) 监控计划一览表

6、项目控制手段：项目报告

a) 项目报告种类

b) 项目报告机制

7、项目控制手段：项目例会

a) 项目例会种类

b) 例会议程和内容

8、项目控制手段：计划变更控制

a) 变更控制流程

b) 计划滚动刷新

9、项目控制手段：状态转移

10、项目控制手段：业务决策评审

11、项目控制手段：状态转移12、项目控制手段：业务决策评审