ERP实施失败分析及经验总结

传统ERP的实施，除了分析软件需求之外，还要考虑ERP实施过程中可能存在的失败风险。传统ERP需要经过漫长的实施过程，不像在线erp没有什么太大的资金和时间投入，合适则用，不合适则不用。相比较传统ERP的实施所消耗的人力和财力不是一般企业能够承受的。所以实施的成败对于企业来说至关重要。

何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。

中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。

从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：

1. 认识有误区。

很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。

2. 基础没夯实。

ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管

理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。

3.方法欠妥当。

上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的

ERP项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!

4.措施不到位。

很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够;有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失;没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门;过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集;……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。

而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有：

1. 重方案轻实施。

目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法;等等。

2.重功能轻流程。

很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。

3.重上线轻服务。

ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。

4. 重形式轻实绩。

很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56%上升到96%”、“材料购销比从60.6%下降到42%”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”……

这里分析到的企业和实施者两方面的原因，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求，有的企业愿意支付的项目费用严重偏离了正常ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题，等等。但笔者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，对于以上分析到的ERP实施失败原因，很多中小企业已经有了比较深刻的认识。比如上文提到的那三家宁波中小企业，他们根据失败的教训和对ERP项目的再认识，调整思路，在前不久重新进行了ERP选型，不约而同地从“能持续提供有效实施、服务和产品升级”的角度，从选择长期战略合作伙伴的高度，选择了国内最大软件公司及其ERP解决方案，进行了二次ERP选型和实施，其中有一家企业已经取得了很好的实施效果。

第二篇：ERP实施试运行失败的教训与经验总结

ERP实施试运行失败的教训与经验总结 公司希冀通过上线ERP倒逼公司管理提升，信心百倍慷慨地掏了真金白银将近20万买下了国内某品牌ERP，招聘了我们几个人进到公司，在这期间8个月的时间里，感触良多。长歌九天（我）和另一个女孩小霞是副总招进来，陈总面试的。陈总－－财务总监（ERP实施项目组组长）是老板/老板娘招进来的。在我们进来的时候，公司在进行组织架构调整。除了皇亲国戚没有人员流动之外，管理层和执行层都有一定的比例的流动，相反车间员工的流动性倒不是很大。

工作专注、激情一直是长歌九天的风格（缺点是有些认为不重要的事或棘手的事会拖拉），小霞是一个内向不擅执行的女孩。在进入公司1个月后就离职了（后面过了1个月，才重新招了一个还没毕业的女生进来）。

国家的变革、还是公司的变革都会遇到一定的阻力，或利益关系、或 工作压力（工作量增大）、或不适应新的事物。前者在公司应该不占太大比例可以忽略不计。后二者的因素比较大，员工素质参差不齐，开始最大的阻力来自于仓库，因为仓库之前直属于生产管理，上线伊始，基础数据收集，推三阻四，学着甘地的那一套非暴力不合作态度。其次是财务部本身，因为人事变动，新老员工的职能对立加剧了矛盾的不可调和，导致2个月后的曲未终人先离。再其次是销售，哪家公司销售都很牛B，我们公司的销售可不是一般的牛B，一个小小的接单员敢拒绝配合。当然销售部这一块的阻力，主导实施ERP的我们财务部有不可推卸的责任，后面会慢慢道来。

除了阻力，还有公司的管理水平，家具制造业典型的离散型产业，粗放式管理，就如同放羊一般，材料任君取之。 转椅车间又是刚搬迁过来。公司管理仍然是家族企业的作坊式的管理，公司唯一一部法典－－－《***公司运营手册》也是不久前副总重新回到公司后主编的，可见执行的深度与力度及影响力肯定还没有伸到公司每一个角落。人事行政亦没有什么KPI考核，大家的工资都是入职的时候待价而沽的。产值是车间算，车间的工资也是车间算好，交给财务部进行加加减减报给老板娘就OK了。仓库的进销存报表是1个月上交一次，盘点也是1个月盘一次，而且要盘一个星期才能给出数据，仓库仓管人员每天下班前也不用清点单据、实物，收发完了准点下班，让人欲哭无泪的是一个车间仓库盘点时竟然用手一颗颗地数螺丝，哀哉，还停留在原始社会。公司内部里的一个车间还是独立核算的，业务往来都是借来借去。因为地理位置比较靠近地铁城区的原因，公司为了控制人工成本及这一行业的特殊性，公司一线员工基本都是老师傅，年龄均偏高，执行层的员工多是刚毕业的学生。

5月份进入公司的时候，财务部办公室在装修，哈哈，财务部所有电脑也是新配置的，看来老板是决心下本钱上ERP了。ERP在7月份上线跑单据，跑流程（比预计晚了一个月）追随着和蔼可亲的陈总到8月份的时候，由于某些原因，陈总离职了，看见他哭了，50多岁的人，出来这么多年还是第1次看见这个年纪的男人会流泪，天空似乎变得变幻莫测，剩下孤零孤零的两个。但路还得走，只要BOSS的信心在那里，剑指向前方，工作还得继续，完成陈总未能如愿完成的事。当地球转到20xx年9月份的时候，强硬的副总也因“身体不适”离开了，ERP的路会走向何方？接下来的半个月时间里，陷入了迷茫，就如同杰克船长失去了航海罗盘。

之前曾看过一本书说，一个项目如果选了一个年轻人作项目经理或项目负责人，等于是扼杀了他在这个公司的职业生命。副总走后（项目推动、跨部门沟通协调的主要责任自然落到了长歌九天的身上），感到一切显得不再那么纯净，在传统文化熏陶的公司里仍就有你死我活的职业斗争，派系之争。副总走了过后，公司下决心整顿仓库，高薪空降聘请了一位仓

储经理，在他的要求下，公司又作了一根本性的组织架构调整，仓库矛盾进一步放大，在之后的2个月时间，材料仓与成品仓的主管相继离职。又主张废除仓库手工进销存账，仓库陷入了深度混乱，同时也打乱了长歌九天的布署，交期变得无限期延长，订单量直线下滑与仓库发货效率是密不可分的，仓库数据无法按期提交财务部。

回想走过的这些历程，前期准备工作有些地方是欠妥，但基本上是能按期完成，比如基础静态数据的收集、整理、校对、导入在陈总的指导下都在有条不紊地进行。动态数据随后也是基本导入完毕。选择通用型ERP软件，必然会遭遇与公司实际业务许多地方不相一致吻合，这是 一个漫长的磨合调试的过程。项目实施是项巨大的工程，全盘与细节均需要注重，全盘决定进度，细节决定关键用户的认同度。家具行业涉及五金件，材料的种类零散，种类繁多，再加上是家具行业内的特殊小行业，订制件远远超过标准件，基础资料的收集、归整、编码一定程度上带来了非常大的难度。关键用户人员岗位的缺失，在费了九牛二虎之力的游说和坚持下，终于把技术部专门负责编码的岗位人员落实了。仓库发料通常有两种方式，一种主动发料的方式，一种由生产领料的方式。 前者一般在管理水平比较高的企业采取按BOM表需求发料这种方式。几番唇舌，又终于搞定了领料单制单岗位人员。

公司暂时还没上生产模块，只是上了供应链与财务模块，却上的如此之惨淡，仓库是所有环节的短板。在前期采购软件，计划实施的时候，首先是没有确定公司内部实施的具体人员，只有陈总1人，呵呵，长歌九天和小霞还没进来。再者是公司内部实施人员没有进行足够的培训，与对软件的透彻的熟悉，当然也就没有制定的出一个详细的进度横道图出来，曾经好像看到陈总做进度横道图的影子，不知何故却无疾而终，这也是陈总走了后的一周，长歌九天晕了一阵子，太多的事情需要去跟进，每个环节需要去盯着单据，几个部门都呼来唤去，几乎是忙得快晕头转向，公司的单据格式都是跑流程后才去调的，这也给销售牛B顽固抵抗留下了口实（因为她们得线下线上都做一遍，所以抗拒，哈哈）。所幸的事，对EXCEL还算比较精通，在前期数据整理、校对的时候，基础数据进去的都还比较准确。比较郁闷的是转椅车间的流程仍然是没有章法，处于人治社会。继而对转椅车间开刀，盯着他们跑流程。 下面说到数据，基础数据是ERP运行下去质量好坏的基石，没有准确完善的基础数据，想从ERP中获得有价值的信息，无异于空中楼阁，纸上谈兵。有了基础数据，还需要完整正确的单据录入进ERP中，单据就是大楼的砖头，这是上ERP的跑流程、跑数据的重中之重，单据不光要录进去了，而且要盯着是不是录对了地方，数据是不是与实际业务相吻合一致。供应链中的单据，供应链采购这一条链条的单据因为最开始就是我管，所以毫不谦虚的说，抓得蛮好，在跑单据的第2个月，单据基本完全录进去了，而且录对了地方。应付账款系统账与手工账基本是对的上的。比较难的而是销售客户这一链条，因为销售的阻力，没有BOSS的明确拍板，不敢贸然强制要求销售按ERP流程走，所以拖了几个月后，才艰难的走上轨道。最难的其实还是生产、仓库内部环节这一链条，有人说，最难战胜的不是敌人，而是自己，换言之，上ERP最难说服的不是供应商不是客户不是采购，不是销售，而是生产、仓库、财务自身。

最基础的数据基本上收集整理、导入都还算比较顺畅，但BOM表资料，公司相关部门还没有这一块完善的资料，经过了相关领导的努力配合终于在几个月后给出了数据。但采购价格档案资料提交似乎变得遥遥无期，这一点与家族企业的管理不无关系。前面说到为了对领料进行规范，确定了领料单制单环节，遗憾的是老板似乎对上ERP不再那么激情、坚定信心，信心一动摇，把领料环节废除了，又退回了老路，试图用BOM表领料，完善仓库管理又无从谈起。

公司上ERP试运行客观的说基本上是失败的，前期规划不足，公司内部实施人员对软件的熟悉程度不高，公司内部项目实施核心人员流失，老板信心不坚定是三大主因，次因是公司仓库管理簿弱，仓库数据不准，仓库材料与成品制单员岗位没有分离，却账物分离在

公司目前的规模是不适合的，不现实的，这也是导致仓库库存数据一直不准的原因之一。 希望公司在梳理好了基础资料之后第2次上线ERP的时候能吸取这些教训，避免重蹈覆辙。

感恩公司，感恩公司的每一位员工，感恩BOSS,感恩何总\赖总的支持,感恩陈总、梁顾问、庞顾问的指导。

长歌九天

20xx年01月05日