管理学总结
管理的四个基本职能分辨:
1.计划:决定目标、路径、行动
2.组织:衡量绩效、纠正偏差
3.领导:分工、构建部门和等级、协调
4.控制:施加影响、激励、沟通
管理者技能（三种基本技能）：概念性机能、人际关系技能、技术性技能
（明茨伯格）管理者角色：1）人际角色 a.挂名首脑b.领导者c.联络者
2）信息角色 a.传播者 b.发言人c.监控者
3）决策角色 a.创业家b.混乱处理者c.资源分配者d.谈判者
管理学理论于19xx年由泰勒提出的。
重要的管理思想:
a.科学管理：——19xx年泰勒《科学管理原理》——“科学管理之父”
b. 官僚管理——马克斯·韦伯 科层管理
c. 行政管理——法约尔—“经营管理之父”（重点：统一指挥原则）
d. 人际关系学说——梅奥（重点：霍桑试验）
霍桑实验：该实验的目的在于考察工作环境与生产效率之间的关系，进一步是说验证科学管理理论的有效性。【霍桑实验说明非正式组织中的人际关系很重要。】
人际关系理论研究与霍桑试验，发现人际关系比工作条件对于提高生产效率的效果更重要。
卡普兰·诺顿的平衡积分卡是执行战略的方法，关注财务业绩，顾客满意度，内部流程改进和组织学学习能力。
法约尔提出14条管理原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结。
目标的作用：1.为组织确立了明确的方向
2.组织目标可以调动组织成员的积极性
3.目标是组织决策的依据和考核的标准。
目标描述应注意的问题：1.目标的约束条件2.目标之间的平衡3.目标的可衡量性 目标的制定和标准不是越高越好，而是满足需求为宜。
目标管理的含义：是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的管理方法或者管理制度。
组织使命的内涵：一般认为组织使命是组织存在的目的和理由。组织使命包括两个方面：组织哲学和组织宗旨。
组织使命的确定程序：各级管理者起草组织使命---》把各级管理者的组织使命综合为几个方案---》将综合后的组织使命方案下发给各级管理者征求意见---》方案组确定组织使命方案---》提交董事会讨论通过
一般环境分析：（宏观分析或者外部分析）
PEST分析：从政治与法律环境P、经济环境E、社会与文化环境S、技术环境T四个方面来探查、认识影响组织发展的重要因素。
具体环境分析：（微观分析或者内部分析）
五力分析（迈克尔·波特）：“五种力量模型”的具体分析方法是：
1.潜在竞争者：
2.替代品：
3.4.买房和卖方议价能力：
5.行业内竞争者：
内部环境综合分析方法：
SWOT分析是最常用的内外综合分析技术。分析机会-opportunities，威胁threats、优势strengths、劣势weakness分析法的简称。这种方法把环境分析归纳为机会、威胁、优势、劣势四个部分，形成环境分析矩阵。
波士顿矩阵；麦肯锡矩阵
脚本法的原意是情景分析，其优点：能够开阔企业管理者的思路，扩展他们的视野，提高他们对环境威胁的警惕，使企业的战略更具灵活性，同时又不会妨碍企业把握长期发展机遇的努力。
决策的含义：是指为了实现某一个目的而从若干个可行的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的类型：1.确定性决策2.风险性决策3.不确定性决策
决策的基本要素：1.决策主体2.决策备选方案3.不可控因素4.结果
科学决策的基本要求：重要性原则；靠近问题原则；目标准确原则；职责分明原则
有效决策的步骤：1.识别问题2.诊断原因3.确定目标4.制定备选方案5.评价、选择决策方案
【从三个主要方面评价和选择方案：行动方案的可行性；有效性和满意程度；方案在组织中产生的结果】6.实施和监督
决策方法：1.决策矩阵2.决策树（作业） 头脑风暴法；德尔菲法；强迫联系法 程序化决策和非程序化决策：
程序化决策：即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。
非程序化决策：旨在处理那些不经常发生的或者例外的非结构化问题。
个体决策和群体决策比较115
群体决策较个人决策的优点
1） 群体决策可提供更多的更完整信息
2） 群体决策有较多替代方案可供选择
3） 群体决策由于群体成员对决策的参与，因而可增加对解决方案的认同和承诺程度
4） 群体决策增加决策的合法性
群体决策的主要缺点
1） 通常较耗时和成本
2） 常造成少数精英垄断
3） 服从压力造成群体盲思
4） 常造成模糊不清的责任
满意决策不是单纯随意的、情感的，是有客观方面的。
计划的含义:是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
为什么需要计划：一方面，一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。另一方面，计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。
计划的构成：组织的1.宗旨2.使命3.目标4.战略5.政策6.程序7.规章8.规划9.预算 计划的分类：战略计划、战术计划、作业计划
战略计划：关于企业活动总体目标和战略方案的计划。
战术计划：有关组织活动具体如何运作的计划。
作业计划：给定部门或者个人的具体行动计划。
根据计划跨越的时间间隔长短，可以将计划划分为长期计划、中期计划和短期计划。
按照所涉及的活动内容，可以把计划分成综合计划、专业计划和项目计划。
综合计划：一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。 专业计划：涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。（例如，企业的生产计划、销售计划、财务计划等等，是一种单方面的职能性计划。）
项目计划：通常是组织这对某个特定课题做制定的计划。（例如，某种新产品的开发计划、某项组织活动的计划等等。）
按照不同的表现形式，可以把计划分为正式计划和非正式计划。（正式计划一般有一套计划书。）
计划的作用： 1.计划是管理者进行指挥的依据
2. 计划是管理者实施控制的标准
3. 计划是降低未来不确定性的手段
4. 计划是提高效率和效益的工具
5. 计划是激励人员士气的武器
日常运营计划：1.制定计划目标与评估可获得资源
2.估量现状与目标之间的差距
3.预测未来情况
4.制定计划方案
5W2H法：要清楚地告诉人们做什么（What）、何时做（When）、有谁做（Who）、何处做（Where）及如何做（How）
5.实施和总结计划方案
项目计划：项目不同于一般的常规性工作任务。项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源。
a.项目的界定 b.行动分解 c.行动统筹（网络图）
标杆瞄准：基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及时间措施为基准，树立学习和追赶的目标。
标杆瞄准的类型：1.内部目标标杆瞄准 2. 外部竞争标杆瞄准
3.优秀职能标杆瞄准 4.工作流程标杆瞄准
标杆瞄准的步骤和程序：1.筹划 2.分析 3.综合与交流 4.行动 5. 标杆瞄准的成熟运用阶段
组织的构成要素：
有形要素：1.人员（核心）2.职务3.职位 4. 关系5. 生存条件
无形要素：1.共同的目标 2.协作意愿 3.信息沟通
组织设计的原则：1.任务目标原则2.统一指挥原则3.管理幅度原则4.分工协作原则5.责权对等原则6.沟通顺畅原则7.有效性原则 【P152--153】
组织设计的影响因素：
1.环境的影响2.战略的影响3.技术的影响4.组织规模的影响5.生命周期的影响
组织设计：是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是有效实施管理职能的前提条件。
A. 劳动分工-------------------------是组织设计的前提和关键。
B.部门化-------------------------------职能部门化，过程部门化，产品部门化
C.管理幅度与管理层次-----------扁平/垂直式组织结构
D.协调---------------------------------协调的目标在于是管理者的工作方向保持一致并确保整个组织过程有助于组织目标的实现。
【P162--164】
职权：职务范围内的管理权限。
职责：就是接受职务的管理者去尽职务的义务。
授权：指组织中各级层的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。
A. 直线职权：直线人员所拥有的包括发命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥
权。
特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不得自行其是；下级对自己的直线上级负责，并报告工作。
B. 参谋职权：是一种提出的建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。
特点:1.它不能向其他部门或人员发号施令，不能决定只能影响他人或集体的行为，即只能出主意、提建议、做指导，只起咨询作用；2.在职权范围内执行参谋职权，不是去指挥其他部门或人员如何进行作业，而是帮助工作，予以合作，又对整个企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。
C. 职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。
特点：P171
四类职权配置的基本原则：
1.维护统一指挥 2.保证责权一致 3.让参谋机构切实发挥作用 4.对职权作出明确规定
典型的组织结构： （P173开始）
A.直线职能制----------企业目前采用最多的一种组织形式。
B.事业部制组织结构------简称M型结构（Mulidivisional Form），亦称联邦分权制。
C.矩阵式组织结构--------------由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。
优点:具有较大的灵活性、适应性，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。
缺点：双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人的要求较高，参加者都有临时工作的感觉而导致人心不稳。
D.网络组织结构
非正式组织是指人们因情感交流、兴趣爱好相近而组成的非正式团体，成员遵守团体内自然形成的行为规范，作用是组织成员行动一致并互惠互利，携手对付外在人员干涉，人际关系好，增强组织的活力。
官僚制（科层制）的优点：等级分明、明确分工、制度严密、生产效率高。
人员需求分析过程：1.评价现有的人员2.预测和评估未来的人员需求量3.制定人员需求计划 人员配备的主要工作包括：1.人员需求分析2.员工聘任3.员工培训
内部招聘的优点【P186】
招聘的方法：1.内部提升2.工作竞标法3.校园招聘4.熟人推荐
招聘的程序和方法：1.填写申请表格2.面试3.测试（1.智力测试2.专业技能测试3.个性测试）
4.情景模拟5.推荐和背景调查6.体检
高绩效团队的基本特征：1.清晰的目标2.相关的技能3.相互的信任4.一致的承诺5.良好的沟通6.谈判技能7.恰当的领导8.内部支持与外部支持
加强团队管理的技巧：1.要精于授权2.要营造积极的团队文化3.要着力通过提高内聚力来创造组织的高效率
信息发送过程的障碍：1.技能2.知识3.态度4.社会文化系统
信息传递过程中的障碍：合适的通道等…
信息接受过程中的障碍、信息反馈过程中的障碍
激励【书108页】划线部分
（可用句子调动积极性，激发热情，把潜力发挥出来）
需求、动机、行为之间的关系：心理学家发现，人之所以会产生某种特定的行为时由其动机决定的。动机是驱使人产生某种行为的内在力量。人的行为时建立在需求和动机的基础上，需求使人产生行为的动机，动机诱发人们采取行动去满足需求。但是，并不是在任何情况下有需求就一定会引发行为的动机。因为一个人可能同时存在多种需求，在不同时期需求也不同，只有当人的需求达到一定的强度时，动机才会产生。个体行为除了由其需求和动机决定，还受到个体的态度、人格、知觉、学习等特征的影响。
激励的基本原则：1.物质激励和精神激励相结合2.内在性激励和外在性激励相结合3.长期激励和短期激励相结合4.个体激励和群体激励相结合5.正面激励和负面激励想结合。
内容型激励：主要是对人的需求类型和性质进行研究，帮助管理者考虑给具有特定需求的员工提供什么方面的激励，才能使其产生所期望的行为。【主要有：马洛斯的需求层次理论；赫茨伯格的双因素理论；麦克利兰的成就需要理论】
1.马洛斯认为人有五类最基本的需求：他们分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。【上述是由低到高的需求】
2.双因素理论：【赫茨伯格修正了传统的“满意-------不满意”相对立的观点。】他指出，满意的对立面是没有满意，不满的对里面是没有不满。从不满到没有不满的这类因素称为保健因素（工作环境或条件相联系的外在因素：监督、工作条件、人际关系、薪金、公司的政策等）；从没有满意到满意的这类因素称为激励因素（是与工作内容本身相联系的因素：工作的成就感、工作成绩得到认可和赞誉、工作本身的挑战和兴趣。） 书216页
3.成就需要理论：美国心理学家麦克利兰认为，人的基本需求有三种：成就需要、权力需要、社交需要。
过程性激励理论：主要研究一个人被打动的过程，即研究行为是如何产生、发展、改变和结束的过程。包括：期望理论、公平理论、强化理论。
期望理论可用公式表示为：激励力=效价*期望值 P219
公平理论：这种理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响。
强化理论：主要研究人的行为和外部因素之间的关系。强化的具体方式有：1.正强化2.惩罚3.负强化4.忽视
目标设置理论（222）、综合激励理论（223）
领导（概念）： 领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。有效的领导往往表现为对其下属较强的影响力，或者说，表现为下属对领导强烈的追随和服从倾向。
领导的权力：就是领导者对被领导者做出一定行为与实行一定影响的能力。领导者权力的构成也就是领导者影响力的来源。
领导权力的来源：主要有两个方面，
一是职位权力、简称职权。这种权力是组织授予的，随职位的变化而变化。它包括 [法定权力、奖励权力、强制权力]
二是个人权力，这种权力来自领导者自身。它包括 [专长权力、个人影响权力、参与权力。]
授权：是指上级给予下级一定的权利和责任，是下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权和行动权。
影响授权的因素：1.组织规模 2.责任或决策的重要性 3.任务的复杂性 4.组织文化
5.下属的才能
领导者品质理论为什么会被抛弃？（缺陷）：
1.以特征为基础解释领导者，忽视了情境因素。
2.并不是所有的领导人都具有综合的品质，许多人并不是领导者但也具备大部分必要品质。
3.对于一个领导人应该具备多大程度的品质特征，没有作出解释。
4.品质同实际的领导情况的关系不一致。
领导方式的分类：1.集权型领导2.参与型领导3.宽容型领导，它包括放手型、放任型。
*权变领导理论：假设两种主要的领导方式类型，一是工作任务导向型，二是人际关系型。而领导方式的选择取决于领导者的个性特征，更取决于所面临的组织环境，一是领导者与下属之间的关系、二是工作结构、三是地位权力。这三种情况的不同组合决定了领导者应当相应地采取不同的领导方式。一般来说人际关系型的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。
X理论和Y理论：
X理论：认为人一般来说天生就是懒惰的，等等。
Y理论：认为人并非天生懒惰，要求工作是人的本能，等等。
什么叫管理控制：是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。
控制工作的三项基本要素：1.控制标准2.偏差信息3.矫正措施
关系：相互关联、相互依存、缺一不可
管理控制的特点：1.整体性 2.动态性 3.是对人的控制并由人执行
4.是提高职工能力的重要手段
控制的功能：1.适应环境的变化2.限制偏差的累积3.处理组织内部的复杂局面4.降低成本
控制工作的过程：1.制定工作标准 2.衡量实际工作 3.将衡量结果与标准进行比较
4.评价实际工作并采取措施
控制工作的类型：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制
第二篇：管理学所有题目总结
管理学所有题目总结 第一章 1,管理P4 2.管理的二重性5
3.管理的职能 <名词解释或简答> 4.管理者8 5管理学22 6.管理者的角色9 7.边际熟练原则 8.霍桑实验
9归纳法 实验法演绎法 定量研究方法 <不重要> 10.权变方法
11.跳板原则\法约尔乔 12.管理学丛林44 13.管理科学学派
14系统管理学派 15.权变学派 16.社会系统学派 17甘特图 二、简答和论述 1管理的定义及其含义 2管理的性质 3管理者的类型 4管理者的基本技能 5管理思想的发展
6推动科学管理的三个事件 7管理学的研究对象 8管理学的研究方法 9管理理论发展的三个阶段 10古典管理理论 11行为科学理论
12行为科学在二战前的发展，主要集中四个方面 13现代管理理论的各个学派 14现代管理理论的贡献 第二章 计划 1计划
2、SWOT分析 3滚动计划法 4计划评审技术
5木桶原理、许诺原理、合理期限原则 6 目标管理 7透入产出法 8战略计划
9预测 科学预测 10罗马俱乐部 11定性预测方法 12专家会议法 13德尔非法 14定量预测
15时间序列法 因果预测法 计量经济学 不考 16领先指标法 17战略管理 18核心能力 19决策 20程序性决策 21非程序性决策 22初始性决策 23追踪决策 24确定性决策 25风险性决策 26不确定性决策 27群体决策 28 个人决策 29战略决策 30 战术决策 31期望收益法 32决策树法 33乐观原则 34悲观原则 35乐观系数原则 36 后悔值原则
1计划的作用 3 计划的性质 2计划的内容 4 计划的过程 八步 5计划的原则 6计划的方法 7目标的性质 8目标的作用 9目标管理的构成要素 10 目标管理的过程
11目标管理在实践中的局限性 12 战略管理的层次 13战略管理的过程 六步 14 SWOT分析与战略形成 15预测的作用 16预测的重要性 17预测的种类 18预测的程序或步骤 19预测的方法
20德尔非法强调的五点原则
21决策的特点 22决策的程序 23决策的原则 24决策的类型
25不确定性决策的特点 26确定性决策的特点 27风险性决策具备的特点 28决策的影响因素 29决策的方法 30追踪决策的特点 第三章 1人力资源
2人力资源的开发与管理 3人力资源计划 4职务分析
5招聘 解聘 甄选过程 定向6职务轮换 7预备实习 8绩效评估 9关键事件法 10评分法 11行为定为评分法 12相对比较法 13分组定位 14个体比较法 15成对比较法
16职业生涯发展 17 员工的报酬 18职业福利 19弹性福利计划 20外部招聘 21内部提升 22工作业绩考评 23管理者的考评 24 360度考核 二、简答论述 1人力资源的特点
2人力资源管理包含的含义 3人力资源开发与管理的意义 4人力资源开发与管理的任务 5人力资源开发与管理的原则 6人力资源开发与管理的过程 7人力资源计划的三个步骤 8职务分析的步骤
9职务分析的方法常用的几种
10关于未来人力资源需求预测 考虑的影响因素 11员工培训的作用 12员工培训的原则 13员工培训的方式 14绩效评估的作用 15绩效评估的方法
16绩效评估过程中的问题如何避免 17管理者的选拔 18管理者考评的意义 19管理者考评的内容 2哦管理者考评的方式 22管理者考评应注意的问题 23管理者培训的价值
24管理者培训的过程。原则。方式与方法 第四章 组织 概念解释 1组织 2政治组织 3经济组织 4公共组织 5非公共组织 6正式组织 7非正式组织 8盈利性组织 9非营利性组织 10 古典组织理论 11新古典组织理论 12现代组织理论 13组织结构 14组织结构设计 15劳动专业化原则 16控制跨度原则 17券则对等原则 18才智相称原则 19管理幅度 20管理层次 21安东尼结构 22部门设计 23职位设计
24职门，职组 职级 职等 25机械式组织结构 26有机时组织结构 27直线制组织结构
28职能制组织结构 29直线职能制组织结构 30事业部制组织结构 31矩阵之组织结构 32多维立体型组织结构 33问题解决性团队 34自我管理型团队 35公共能行团队 36虚拟组织结构 37无边界组织结果 38职权
39直线职权 40职能职权 41集权
42分权 43委员会 44授权
45组织文化 467S管理模式 47组织变革
48组织发展 49再造工程 二.简答和论述 1什么是组织工作 2组织的任务 3组织的特征 4组织的功能 5组织的类型
6正式组织与非正式组织的差别 7非正式组织对正式组织的双重作用 8组织理论的发展
9新古典组织理论中的非正式组织的新古典观点‘10组织设计的原则 11组织设计的程序 12组织结构设计的内容
13要确定适当的管理幅度一般设计一些因素 14管理幅度宽与窄对管理的影响 15部门划分的方法
16部门关系主要包括三个方面 17部门划分的原则 18、职位设计的原则 19职位分类的原则和方法 20实行职位分类的好处 21职位分类得前提和步骤‘
22职位分类的基本要求
23职位分类必须按照科学的程序进行五个步骤 24抽象意义上组织结构的基本类型 25组织结构的基本类型 26虚拟组织的特
27组织结构设计的影响因素 28组织结构整合的内容 29直线职权的特点 30参谋的主要职权 31参谋职权的特点
32直线职权与参谋职权的关系 33直线职权与参谋职权发生矛盾的原因 34职能职权的特点
35正确处理直线职权与参谋职权充分发挥参谋人员及职权的作用应从四个方面着手 36集权与分权的衡量标准 37影响组织集权和分权程度的因素
38授权与代理职务助力或秘书职务分权的区别 39授权的特点 40授权应醉熏得原则
41授权的艺术也就是授权的方法 42委员会管理的优点和缺点 43正确运用委员会管理
44正式组织与非正式组织的相互配合 45组织文化的特征 46组织文化的最基本要素 47组织文化的功能 48组织变革的动因
49减轻或消除变革阻力的策略 50组织变革的方法 第五章 领导 领导 领导权力 领导职能
领导着的个体素质 领导群体素质 X理论-Y理论 理性经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设 特制理论 行为理论 管理方格论
权变理论 沟通 正式沟通 非正式沟通 激励 公平理论 期望理论 强化理论 挫折理论
领导艺术 领导着角色 变革性领导 交易型领导 魅力型领导 二简答和论述 1领导的含义 2领导的权力构成
3法定权与职位权利的区别 4领导与管理的关系 5领导的作用
6领导工作的原料和要求 7有关人类特性的四种假设理论 8 领导理论的变迁 9沟通的过程
10正式沟通与非正式沟通的形态 11运用不同的沟通手段需要注意的问题12有效沟通的障碍 13沟通障碍的克复 14激励的特点 15激励理论 16期望理论
17波特-劳勒的激励模型 18激励理论的实践应用 19常用的领导方法 20领导艺术的种类 21非正式沟通的特点 22正式沟通的特点 第六章 控制 一、名词解释
控制 管理突破过程
事前控制 现场控制 事后控制 间接控制 直接控制 任务控制 管理控制 战略控制 集中控制 分散控制 分层控制
反映计划要求的原理 控制关键点的原理 控制趋势的原理 趋势 组织适应性原理 控制的例外原理 直接控制原理 管理控制 信息 管理信息 管理信息系统 专家系统 蜂窝通信
关键点 预算 可变预算 零基预算 管理程序
审计 外部审计 内部审计
适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制 管理绩效评估 管理绩效 管理者实践的机会成本 X效率 管理审计 目标责任制 社会服务承诺制 效能监察 二、简答论述
1、实现管理突破过程的几各步骤 2控制与监督的区别 3控制工作的重要性 4控制的基本条件 管理控制的特点 控制的功能
依据五种分类标准，把控制分成多种类型 有效的间接控制取决于以下假设同时存在 有效的直接控制依赖于三个假设前提 一个完整的直接控制一般有5个步骤 现场控制主管人员要注意什么 控制工作原理 有效控制的前提 有效控制的哟球 管理信息的特征 分类 管理信息系统的演变过程
管理信息系统的设计阿需要考虑的关键因素 对管理信息系统俄认识 控制的过程或基本程序 控制标准的形式 特点或要求 制定控制标准的关键环节 制定标准的具体方法 衡量的要求和方法 预算的目的
预算的作用 分类不足之处 克服不足之处的改进方法 常用的控制方法 程序控制的必要性 程序控制的原则
S审计的分类
传统的非预算控制方法
管理者自亲自观察中要注意的问题 管理效率测量的影响因素 管理绩效评估的方法 第七章 一、名词解释
高新技术 管理技术 经济全球化 创新 创新性管理 知识管理
人本管理 企业文化 股权激励 管理信息化 1现代科学的突出成就和研究的前沿 2高新技术发展
3在21世纪管理科学将要面临巨大的挑战主要体 4 21世纪管理环境的变化
5经济全球化对管理的影响及对管理者的要求 6 21世纪管理学发展的趋势 7知识管理地位日益凸现 8人本管理的层次和主要内容
9在国外具体的管理实践中，企业文化建设和股权激励最能够体现人本管理的思想 10企业管理信息化发展的四俄各阶段 11信息化对管理带来革命性的变化
画图总结
1计划的过程 57页 2计划评审技术 65页 3战略管理的过程76 4决策的程序 95 5决策树法
6直线制组织结构图 职能制组织结构图 直线职能制组织结构图 事业部制图 矩阵蜘蛛结构 7虚拟组结构 192 87S管理模式 211 9菲德勒的权变模型 247
和塞斯和布兰查德的生命周期理论 领导路径-目标理论 10正式沟通的形态 261 非正式沟通的形态 11激励的过程 269 弗罗姆的期望理论 275 12伯特劳勒的激励模型
13管理信息的分类 310 14沟通的过程 258 过程总结 1目标管理的过程 2预测的程序或步骤 3决策树法的步骤
4人力资源开发与管理的过程 5职务分析的步骤 6组织设计的程序 7职位分类的程序 8授权的过程 9沟通的过程
10实现管理突破过程的步骤
11一个完盛的战略控制过程包括的步骤 12管理信息系统的实施安装包括的步骤13控制的过程或基本程序 14程序的制定方法 15战略管理的过程 16决策程序 17计划的过程[]