成本全过程精细化管控培训的学习体会

两天的房地产成本全过程精细化管控培训已经结束了，虽然时间不长，但两天下来我的收获却是比当初想像的要多的多，以前也学过成本管控方面的知识，但自己对于成本管控的理解还仅限于财务预算上，通过这次的培训，对于成本管控有新的感悟，有了更深刻的理解。下面将自己的一些体会与大家一起分享。

培训的内容让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，企业想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。成本管控不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定成本目标。成本管控是以效益目标为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，从而把成本由传统的事后算账发展到事前控制，形成全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。成本管控的中心工作就是如何在保障质量符合设定的目标所花费的系统成本最优或较优的创造性管理活动。地产集团层面成本控制工作，最主要的任务就是着眼于大成本的统筹策划、目标管理、监督管理、协调控制，包括项目运营成本、人工成本、能源成本等。

成本控制好坏，关键在于成本管理能力，关键在于管理理念思路、方法措施。

成本管控首先要做好财务预算，培训使得我们懂得一个优秀的预算的重要性，一个优秀的预算将在企业的运营过程中起到非常重要的作用，好的预算将使得企业的运转完全掌握在决策者手中。

预算应加强计划性、讲究科学性、强化实用性。预算是根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的合理统筹，是进行各项财务活动的前提和依据，是一定时期内发展的保障。随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见年度财务预算的作用与地位也显而易现。

没有事前的财务预算，就对财务收支心中无数，全年资金运作也无从知晓;没有事中的严格控制，预算执行就得不到保证;若没有事后对预算执行的分析，则会看不到工作中的成绩和缺点，不能吸取经验和教训，从而也不能进一步提高管理水平。可见，对预算执行结果的全面分析是预算管理各环节中重要一环。在预算年度终了时，应当清理核实全年预算收入，支出数字和往来款项，做好决算数字的对帐工作，系统地整理和积累财务基础资料，通过系统资料分析，可以总结一年预算执行，平衡收支，资金使用效益等方面的经验，同时对于与预算指标有较大差异的收支项目要进行分析，找到问题的症结所在。比如，当年维修费比上年度增加较多，如果是老小区，房屋，建筑物等按计划进行普遍的维修，开支多一些是正常的，也是必要的;如果是新小区，则可能存在问题。还有差旅费，招待费开支方面，都是有节约的潜力可挖的。预算执行结果报告主要包括预算收支的实际完成

情况和计划的完成情况，要做到数字准确，内容完整，说明充分，报送及时。

事中控制是另一个有效控制成本的方法，物业公司需要服务众多业主，业主的性格各异，这就决定了物业公司的日常事务繁而杂，突发事件多，很难在事前全面预料，另外物业公司属于微利企业，据有关资料，全国86.5%的物业公司处于亏算状态，因此事中控制对于物业公司来说尤为重要。

成本管控最核心的业务是系统风险的控制，最重要的工作是管好人控住风险点，最关键的环节是管控机制，也就是构架和流程制度，最主要的节点是事前控制。管，就是管人、事、物，控就是控制图、约、量、价、费。

人事物的管理主要是通过架构体系和流程制度规范来进行。物业公司应建立合适的组织架构、岗位职责、制度流程、考评体系，合理划分工作界面，合理授权，适时激励。物业项目也有相应的管理组织和工作流程，但两者管理的高度层次深度均有质的不同，物业项目强调执行和反馈纠偏，通过过程管理来实现，物业公司更多的是成本运行方案的决策督导，通过统筹协调管理控制来实现。

日常管理中，可以从控制人员数量、批量进货、以旧换新、局部更换、拆分再用、重复利用、修了再用、定期检查、控制风险等方式控制成本。

事后控制主要是指考核，主要是通过目标成本分解落实问责制，如果全员负责就等于无人负责，只有分解了责任，才能做到责任明确、

动态评估、事中考量、奖罚分明，考核要责任明确、可追溯、可量化、标准明确、能分期累计、标准相对固定、考核与经济利益挂钩。 成本管控不等于不花钱和不让花钱，花的多一定是浪费，花的少也会造成浪费，花多花少不是重点，花的关键才是关键。省钱和花钱要避免两个误区，一是避免不计成本的追求效果，要关注业主需求、关注成本和品质的适度；二是避免强调成本而导致品质降低，导致“豆腐渣”品质，这样牺牲的是服务品质，最终牺牲的是业主的忠诚，直到影响企业口碑，甚至影响销售。

物业管理企业节约成本，是提高经营效益的根本途径。可以采取以下措施：

1．实施集约化管理。集约化的管理，即将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜下，由公司统一调配。这样不仅可保证各物业项目的管理达到品牌的质量标准，还可以节约成本。

（1）集约化的管理运作。对企业管辖下的所有物业，除各自物业必不可少的人员外，其他的事务由公司总部的高级指挥班子、顾问组、培训队伍、工程维修保养队伍、专业清洁队伍统筹调配，实施对各个物业项目的事务管理和管理指导，从而使各物业项目的人力成本大为减低。

（2）集约化的有偿服务。由公司总部组织统一的服务队伍（公司）来承担各项目的有偿服务，可以达到统一收费标准、统一服务规范、统一监管，及节约成本的目的。

（3）集约化的经营。由公司总部将各项目的经营统管，以连锁店的

形式统一展开。

2．节约管理管理费用。物业管理行业竞争激烈，业主对物业管理的要求也在不断提高，物业管理企业只有千方百计地降低管理成本，才能在竞争中站稳脚跟。这就要求物业管理企业：

（1）控制公司人数，培养一专多能的人才，以节余人工成本。

（2）做好设备设施维护保养，降低维修成本。

（3）进行技术改造、控制设备开关时间、合理配置设备设施，以降低设备运行费用。

（4）完善采购管理制度，货比三家，重大采购实现公开招标，以降低采购费用。

（5）教育员工厉行节约，以降低办公等费用。物业管理企业应该节约管理费用，但也要省钱省到该省的地方，绝不能打着节约之名，行“少服务”或“不服务”之举。

第二篇：房地产成本管控论文

房地产开发的成本管理

日期：20xx年7月10日

目 录

一、房地产开发形势 ................................ 1

二、公司成本管理现状分析 ........................... 1

（一）成本管理体系不完善 ............................ 1

（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主 ............. 1

（三）项目策划中成本测算的准确性不高 ................. 2

三、加强成本管控的具体措施 .......................... 2

（一）完善两级成本管理制度，建立良好的成本管理体系 ... 2

（二）规范并逐步完善成本信息库，做好项目后评价工作 ... 3

（三）引入动态成本管理，实行现场成本情况月报制度 ..... 4

（四）强化全员全过程重点环节的成本管控 ............... 5

（五）提高策划的准确性，降低成本风险 ................. 7

（六）建立红黄牌制度，完善供应商的管理 ............... 9

（七）保障土地储备，降低土地成本 ..................... 9

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一、房地产开发形势

二、公司成本管理现状分析

（一）成本管理体系不完善

19xx年，公司由****部改名为**汽车房地产有限公司，经营模式从原来由福利服务型向经营服务型转变，在十来年的发展过程，公司的管理制度在不断完善，建立了现代化、科学化、规范化的运作管理体系，并与20xx年正式获得《质量管理体系认证证书》、《环境管理体系认证证书》及《职业健康安全管理体系认证证书》，标志着公司已经迈入规范化、科学化、精细化的快速发展之路。

但是，在房地开发项目成本管理方面，没有独立的、完整的体系，成本管理方面的规定，大多依附在技术、质量的管理制度里面，缺少完善的管理制度及操作规程。房地产公司与分公司间两级成本管理的工作内容不明确，对开发项目的成本动态情况也缺少必要的监控。

（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主

公司的成本管理，目前主要以开发项目的直接工程成本为核心，展开各项工作，直接工程成本目标值，一般是在工程招投标结束后确定的，分公司的成本工作重点就是工程竣工的结算审核，对施工过程的成本变化缺乏必要

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的管理。

市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

（三）项目策划中成本测算的准确性不高

我国房地产经历了十年快速发展，在2007的过度繁荣背后也隐藏着巨大危机。由于土地自身的稀缺性，公开的竞争将日益激烈，业内激烈的竞争也将使获利空间大大地受到挤压，这对项目投资成本测算的科学性和缜密性提出了较高的要求。保守有余，将失去机会，一事无成；轻率冲动，将导致亏损。

回顾公司近年来开发的项目，项目的实际成本，往往都会超出策划报告中测算的成本，分析起来，产生这种情况的原因很多，有测算对我们的成本控制能力过于乐观、有物业选型标准提高、及对场地条件分析不够透彻等等，但重要一点是，建安成本占项目总成本的40-50%，从这点可以看出，建安成本测算的准确性，直接影响测算结果。如果进一步提高建安成本测算的准确性，是应该今后工作重点。

三、加强成本管控的具体措施

（一）完善两级成本管理制度，建立良好的成本管理体系

公司逐步完善房地产开发的成本管制度，明确各职能部门在成本管控工作的职责。建立开发成本监控系统和完善考核激励机制。各开发分公司制订

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和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报房地产公司总部备案：房地产开发成本管理责任制度及监控程序、招投标管理制度、合同管理制度、工程现场管理理制度、预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度、材料设备管理制度。

同时，公司设立成本委员会，委员会主任、副主任分别由公司总经理、党委书记和分管副总经理担任，成员单位为技术部、财务部、市场部、管理部、人力资源部、审计部、****分公司、****分公司。

成本管理委员会是房地产公司对房地产开发项目全过程成本及重点环节进行监控与决策的管理机构。其主要职责为：审定公司房地产开发成本管理制度及业务流程；审定房地产开发项目方案与开发建设标准；审定房地产开发项目的成本分析报告；审定房地产开发项目的综合成本指标与主要分项成本控制指标；审定房地产开发项目影响成本指标较大偏差的主要因素及控制措施；审定房地产开发项目成本目标的完成情况。

成本管理委员会下设办公室，办公室设在技术部，负责组织、协调房地产开发项目工程成本管理的日常工作。其主要职责是：组织制定公司房地产开发工程成本管理制度与业务流程；审核房地产开发项目的工程成本分析报告；初步确定房地产开发项目的工程成本指标与主要分项成本指标；初步审核房地产开发项目影响工程成本指标较大偏差的主要因素及控制措施；初步审核房地产开发项目方案与开发建设标准；房地产开发项目主要环节的工程成本目标监控与管理工作；房地产开发项目的预决算的管理与监控。

（二）规范并逐步完善成本信息库，做好项目后评价工作

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估

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来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）；对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性） ；分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）；分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响；考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）。

（三）引入动态成本管理，实行现场成本情况月报制度

首先，对两个分公司现场管理，实行成本情况月报制度，确保分公司发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障，还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

具体实施过程中，按开发项目的实施阶段，确定各类异常情况的标准，便于公司及时掌握现场情况。

1）规划设计阶段的应及时反应的异常情况：严重违背国家和地方性法律法规的行为与状况；严重违背甲方委托设计要求；与现场情况严重不符的；设计方案和产品与市场严重脱节的；概念体系混淆不清，基础结构选型错误；由于设计深度不够，严重影响项目品质与后续工作；随意提高设计等级和标

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准，严重加大成本费用；设计存在重大安全或其他隐患。

2）施工阶段应及时反应的异常情况：严重违背国家和地方性法律法规的行为与状况；由于设计或勘探错误，造成重大经济损失；由于施工组织设计不当或现场处理不当，造成重大经济损失或重大隐患的；设计变更及签证错误，导致重大经济损失或隐患的；重要技术资料严重缺失，弄虚作假的；严重违背国家与地方性法律法规规定的行为；不符合甲方委托要求的；在施工中出现重大缺陷的，导致产品达不到设计与验收标准的；由于设计（含勘探、变更）造成的重大产品质量缺陷；在施工中，偷工减料或弄虚作假的；材料或部品出现重大缺陷的；试料（试块、试件、材料样品等）与实物严重不符的。

3）应反应的成本异常情况：设计单方造价大于策划估算单方成本20%及以上的；建筑单体分项工程成本变动在5万元及以上的。

4）施工现场应及时反应的异常情况：严重违背国家和地方性法律法规的行为与状况；严重违背甲方合约要求的；施工组织设计与项目严重不符的；基础开挖后的地质条件与原勘探出入较大的；由于指挥失误造成重大经济损失或重大隐患的；因设计、施工、验收不合格等原因，导致停工3天以上的；现场野蛮施工、违章作业现象严重的；、现场存在重大隐患的；自然灾害和不可抗力事件。

5）应及时反应的工期异常情况：施工过程中出现工期拖延7天及7天以上的。

（四）强化全员全过程重点环节的成本管控

降低成本是确保开发效益的有效手段之一，成本管控在项目管控中十分

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重要。结合**地产多年的经验，强化全员、全过程和重点环节的成本管控，不失为一种行之有效的方法。全员，就是公司参与房地产开发的全体员工都应有成本意识、成本目标和控制成本的措施；全过程，就是从市场调研到营销推广、售后服务的房地产开发全过程都要进行成本管控，将成本分解到每个环节，保证成本目标的落实；重点环节，就是按照“二八”定律，对与房地产开发的重点环节的进行重点控制。主要工作如下：

第一，加强全员培训，强化成本管理意识，树立效益成本观念；第二，对现有的成本管控流程进行进一步优化，将成本管控的范围由从施工环节扩大到开发全过程管控，重点优化项目策划、规划设计、招标采购、施工管理等阶段成本管控流程。加强专业间的合作和沟通，打通成本管控中的“死结”，形成分工负责，有机协调的成本管理体系，使部门之间、岗位之间配合更加协调、顺畅；第三，重点加强项目策划、规划设计、招标采购、建设管理、竣工决算等重点环节的成本管控。

在市场调研和策划阶段，要加大市场调研力度和可行性研究的深度，做好成本预估工作，为项目决策提供有力依据。

在设计阶段，关键是要做好设计方案的比选、方案优化、主要参数的干预、限额设计等措施，做好成本的预控工作。

工程施工阶段是成本控制的重要环节。这一阶段成本控制的重点是场平与土石方工程、外网工程、隐蔽工程、现场签证、设计变更等保证目标成本的不落空。

竣工决算阶段，要认真审核招标文件、复核工程量、确认计算规则、核实变更签证、取费及定额的套用及临时措施费等，切实把好最后一道成本管控关。

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（五）提高策划的准确性，降低成本风险

项目投资策划环节处于项目运作的最前端，同样是成本管控的最初阶段，正是通过项目投资策划来预先确定项目的投资及标准、目标成本及收益。该阶段成本控制的风险很高，能否重视及做好该阶段的成本管控工作，将影响整个房地产开发过程中成本管控的效果。

1、对相关政策及宏观形势进行分析和研究

定期、及时的对政策及宏观形势进行研究分析，并形成房地产市场分析报告及专题报告，指导项目开发全过程。房地产行业属于国民经济的主导产业，其运作和发展受到政策及宏观形势的重要影响。在项目运作过程中，需要长期不断的同政府及各相关行业进行业务往来，国家的产业政策、法律法规以及地方性政策不仅在很多层面上都制约着项目的开发建设，而且这些政策法规还会随着时间和环境的变化而发生改变。

通过对政策及宏观形势的分析和研究，深入理解政策导向和措施，掌握市场局面及运行态势。从而积极的运用政策，选择合适的开发策略，为项目投资及收益提供有效的预期，减少项目投资盲目和被动带来的风险，降低项目在建设过程中因政策等因素带来的成本损失。

2、组织开发板块相关单位进行项目可行性研究

项目可行性研究是指在项目决策之前，通过对拟建项目有关的宏观、微观环境进行深入调查研究，对各种可能的方案进行系统分析和比较论证，对项目建成后的社会、经济效益进行科学的预测和评价，来考察拟建项目的可能性和可行性，进而为投资项目评估和决策提供依据的过程。包括以下几方

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面内容：

（1）针对具体项目进行市场调研

市场调研主要包括对项目所在地及项目周边的市场环境进行调查研究，分析和整理。通过对搜集到的有关消费群体特征、产品需求、产品供给、租售价格及地块条件等基础信息资料的分析和整理，确定项目运作所处的区域及市场环境的特征。

（2）通过对项目进行分析和定位，来确定项目的物业形态和产品定位。物业形态决定了项目产品的配置内容；产品定位决定了项目产品配置的档次。这些直接影响到项目直接成本的构成和标准。

（3）确定项目开发过程的基本运营思路。包括项目的规划方案、项目总进度计划、租售比例进度、回款计划、融资计划及项目开发模式等。这些计划的提前详细安排，为项目经济效益及目标成本的制定打下了基础。

（4）进行项目的经济效益分析。通过以上数据的汇总、整理和分析，对项目的投资进行逐项预计，最终确定项目的目标成本；再通过财务分析方法确定项目的动态赢利能力和敏感性因素，为后续项目建设的成本管控寻求重点。

3、组织专班对可行性研究报告进行评审、确认

通过对可行性研究的评审，全面、准确的对项目前期规划、产品定位等进行评价，确定项目可行性研究的有效性，避免项目在后续运行过程中因重大设计调整带来的成本损失。

总之，投资策划阶段的成本管控，更多的是选取最优的项目方案及确定其目标成本，为项目后续推进提供成本管控的基础、标准和条件。

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（六）建立红黄牌制度，完善供应商的管理

招投标管理阶段的成本控制涉及到工程、设计、审计等多个部门的工作，在程序上必须依照相关的招投标管理办法进行实施，对成本管控并没有直接的作用。通过招投标管理制度的创新和实施，提高合作单位及供应商的危机意识和竞争烈度，达到保证供应产品的质量和降低项目成本的目的，间接对项目进行成本管控。

加强对合作单位及供应商管理，建立“红黄牌”管理制度。所谓“红牌”，就是在合作过程中，合作单位及供应商为项目建设造成较大的经济损失或负面影响的，给予“红牌”警示，并取消该单位及供应商三年内参与公司项目合作与业务外包的资格；所谓“黄牌”，就是合作单位及供应商为项目建设造成一定经济损失或负面影响，但能够能积极主动改正错误、采取有效措施挽回损失或影响的，给予“黄牌”警示。三年内连续两次“黄牌”警示的，将取消其后三年参与公司项目合作与业务外包的资格。通过这种“红黄牌”管理制度，旨在对合作单位进行管理和约束，变被动管理为主动管理，提升管理水平，保证合作单位及供应商的产品质量。

总之，在房地产开发中，项目开发建设的绝大部分业务通过招投标的方式发包给合作单位和供应商，合作单位的服务能力和水平将接影响开发项目的好坏和成本的高低。因此，加强对合作单位及供应商的管理，建立相关制度十分必要。

（七）保障土地储备，降低土地成本

土地是房地产开发的核心资源，在当前宏观经济和房地产市场竞争激烈

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的情况下，公司如何获取更多的土地，建立合理且可持续发展的土地储备制度对保证企业的持续稳定发展和降低公司整体层面的运营成本具有重要意义。

1、根据公司事业计划要求，结合房地产市场趋势及公司实际，合理制定5-10年的土地储备计划，以土地储备计划带动项目土地需求计划，以项目土地需求计划推动项目开发。

2、积极开展土地资源搜索工作，充分挖掘**公司范围内成片民用划拨土地资源，制定**公司划拨土地的储备推进计划。

3、密切关注城市规划发展方向和新区建设情况，积极开展土地市场及政策研究，加强与政府土地部门的信息沟通和交流，择机参与土地市场竞争。

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附表一：

年度房地产开发项目统计表（一）

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附表二：

房地产开发项目技术质量成本（规划设计阶段）管理月报表（二）

单位领导：

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附表三：

房地产开发项目技术质量成本（施工阶段）管理月报表（三）

单位领导： 填表人：

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