摘 要

ERP具有系统化管理的思想和方法，它是全面提升企业现代管理水平的有效工具，在企业资金流、物流、信息流的一体化管理中起着举足轻重的作用。ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。

CFO（Chief Financial Officer）意指首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。

作为财务总监，我在小组中的主要任务是对对每年每季度资金、债务等进行记录统计、对将来的资金进行预算，并负责在需要的时候向银行或其他企业（小组）申请贷款。

要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内，在合适的时间开发新产品，提高公司的市场地位，在此基础上，开发本地市场以外的其它新市场，进一步拓展市场领域，从而再扩大生产规模，采用现代化生产手段，努力提高生产效率。

关键词：ERP沙盘模拟；财务总监；改进思路；模拟总结

目 录

摘 要... I

引 言... 1

1  ERP相关理论... 2

1.1  ERP的基本概念... 2

1.2  基本原理... 2

1.3  基本任务... 2

1.4  基本依据... 3

1.5  结合联想公司对实施ERP的重要性进行分析... 3

1.5.1  联想实施ERP的背景分析... 3

1.5.2  联想实施ERP过程简述... 3

1.5.3  联想实施ERP的结果... 4

1.5.4  ERP实施的重要性总结... 4

2  ERP沙盘模拟感想——财务总监... 6

2.1  融资情况... 6

2.2  角色及就职宣言... 7

2.3  对经营的规划的再思考... 7

2.3.1  以初始年为例对所做工作进行回顾... 8

2.3.2  第一、二年初广告费用支出的失败... 8

2.3.3  第一年政策上的失误... 9

2.3.4  所有者权益首次上升... 9

2.4  改进工作的思路... 10

2.5  模拟总结... 11

2.5.1  广告... 12

2.5.2  登记销售订单时... 12

2.5.3  有关贷款... 12

2.5.4  产品研发投资... 12

2.5.5  新市场开拓投资,和ISO资格认证的投资... 13

结 论... 14

参考文献... 15

ERP原理与沙盘模拟感想

引 言

在ERP的课本学习结束后，为了加深我们对ERP有更深入的了解，学校特地为我们开了这门ERP沙盘模拟实验课。在模拟实验中，我们一个半分为6各小组，每个小组各代表一个企业，组员5~6人，分别担任CEO、财务总监、营销总监、生产总监及采购总监的角色。

一开始，完全没有头绪，只知道ERP的相关理论和理论实施程序，但要实际操作起来还是很不知所措，也了解到如果没有规划好很可能会破产的严峻形势。

为了能很好的完成这次模拟试验，我每个人在课下都花了不少功夫查阅相关的知识，以上网了解为主，大概知道了怎么样能把企业经营好，一开始应该有些什么计划等。但是在实际操作中，由于各种疏忽，我们犯下了严重的错误导致我们落后其他企业（小组）一年的进度。首先是广告的费用投资跟想象的大不相同，其次有又在关键时刻记投资市场、开发新产品。但后来大家的不泄气，继续团结努力让我们摆脱了困境，开始逐渐追上其他企业。

这次试验的目的就是通过自己亲身体验，了解良好的ERP对企业发展的重要性以及市场的残酷性，让我们明白企业生存的不易。

1  ERP相关理论

1.1  ERP的基本概念

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。其核心思想是供应链管理，优化企业资源，融合企业的现金管理思想与信息产业最新成果，是一种管理思想、理念。

1.2  基本原理

根据MPS对最终生产产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，再导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可行能力之间的进一步平衡。

1.3  基本任务

1）从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；

2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。

MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。

1.4  基本依据

1）主生产计划(MPS)；

2）物料清单(BOM)；

3）库存信息

1.5  结合联想公司对实施ERP的重要性进行分析

1.5.1  联想实施ERP的背景分析

联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

1.5.2  联想实施ERP过程简述

联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

项目实施方法采用德勤提供的Fast Track实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。

基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计 、配置 、测试核心系统， 使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求 。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、 SD、 MM和PP的核心系统 。预计在13–14个月内完成上述工作。

1.5.3  联想实施ERP的结果

20##年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。

面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联  想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了  联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。

1.5.4  ERP实施的重要性总结

ERP具有系统化管理的思想和方法，它是全面提升企业现代管理水平的有效工具，在企业资金流、物流、信息流的一体化管理中起着举足轻重的作用。ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力得到增强。此外，ERP系统还要求跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可以随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时进行决策调整，保证生产计划正常进行。通过ERP系统，还可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而使企业具有较强的应变能力。

在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益、提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具等方面进行切实可行的改革，作为当今流行的管理信息系统。

2  ERP沙盘模拟感想——财务总监

2.1  融资情况

企业融资是指以企业为主体融通资金，使企业及其内部各环节之间资金供求由不平衡到平衡的运动过程。当资金短缺时，以最小的代价筹措到适当期限，适当额度的资金；当资金盈余时，以最低的风险、适当的期限投放出去，以取得最大的收益，从而实现资金供求的平衡。企业融资是以企业的资产、权益为基础，筹集项目建设、营运及业务拓展所需资金的行为过程。它可以分为两类：债务性融资和权益性融资。

在此次沙盘模拟经营游戏中，我们可以使用的融资渠道是向其他企业贷款或是贴现以及向银行贷款。银行贷款种类有三种，分别是长期贷款、短期贷款、高利贷。

表1融资贷款与资金贴现

在初始年，在老师的带领下，我们所有小组均贷长期贷款4，000万。所有者权益数是6，600万，拥有现金4，000万。

同现实一样，在ERP沙盘模拟实验中，根据不同的融资方式的资本成本及财务风险不同。根据以上数据不难发现，还息压力最大的是高利贷，但是风险最大的是长期贷款（因为到还债期很有可能拿不出足够的现金来还债）。短期贷款相对灵活，但是考虑到所有者权益数以及贷款余额，同长期贷款一样有限制。下表将对三者进行对比。

表2融资方式对比

2.2  角色及就职宣言

在ERP沙盘模拟实验中，我担任的是财务总监CFO一职。

CFO（Chief Financial Officer）意指首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则，在瞬息万变的市场环境中做出及时准确的财务决策。

作为财务总监，我在小组中的主要任务是对对每年每季度资金、债务等进行记录统计、对将来的资金进行预算，并负责在需要的时候向银行或其他企业（小组）申请贷款。

经过查询相关资料，总体概括起来，财务总监的我的工作任务为以下五点。

1）公司资本结构管理，制定融资计划和方案

2）财务信息汇报工作，包括业务增长、利润计划的实现情况

3）参与公司各项重大决策

4）规范公司的流程，防范公司可能出现的法律风险和损失。

5）领导财务人员做好核算监督工作

2.3  对经营的规划的再思考

ERP沙盘模拟实验中我们模拟7年共计28个生产营运季度。其中第0年初始年是在老师的带领下完成的。

2.3.1  以初始年为例对所做工作进行回顾

这一年的主要目的是为了让我们熟悉过程，按照流程全过程（完整的一年）进行了一遍。

这一年当中，按照流程，新年度规划会议过后，首先的现金支出项目是广告费，打了100万的广告。其次，制定新年度计划，递交100万应付税。在扣去以上支出的200万后，季初现金盘余额是1，800万。初始年没有短期贷款，也没有高利贷；没有应付款，因此这两步骤略过。根据采购总监的要求，原材料入库/更新原料订单耗费200万并且下了200万的原料订单为下季度的原料更新做准备。在生产总监更新生产线后，确认有无新生产线的投资、是否变卖生产线、是否转换生产线。初始年这像没有资金变动。接着确认有无向其他企业购买原材料/出售原材料、更新应收款、确认是否出售厂房、有无向其他企业收购/出售成品。根据生产总监，投资下一批生产线支出100万，当季度无法按订单交货，但需支付行政管理费100万。之后还需要按照流程确认产品研发投资等。最后结算现金收入，总计0万，现金支出合计400万。季末由我来核对现金余额，期末现金对账1，400万。

这样一年结束，我组销售P1产品6个，盈利（净利润）200万，所有者权益合计6，600万，资产总计=负债和所有者权益总计=10，700万。资产与负债+所有者权益平衡，预计下年将支出的费用：管理费400万，维修费至少400万，长期贷款利息400万，原材料采购按每季300万计算，3*4=1，200万，生产投资等不确定，组略估计需要支出至少2，400万，到此，我一年的工作算是完成。

2.3.2  第一、二年初广告费用支出的失败

第0年，即初始年，在老师的带领下，我们每个企业（小组）都拿出了100万现金最为广告的费用，并且还知道了“市场老大”的概念和优势。为了争取到这个“市场老大”，我们决定在广告商多砸些钱。当时大家一起商量，对于应投资金额的大小差距较大。最后，参考对比了一下PPT上为数不多的200、300以及老师带领下投出的100万，我们认为第一年投1，000万广告费已经足够了——这个错误的决定，让我们失去了第一年的市场老大的机会。对比投资广告2，300万的企业，我们组没有做老大的资格。

第二年，又是同样的错误，导致我们连续两次最好的机会失去了，虽然投资资金有所增加，但是没有拿到第一，多余的广告投资都相当于“打水漂”了。

2.3.3  第一年政策上的失误

在整个实验中，老师为我们提供了4种产品（P1、P2、P3、P4），其中一种产品（P1）是我们一开始就都拥有的，无需研发。其次，我们有五种市场，分别是本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场，其中，本地市场无需开拓。此外，还有两种认证，根据不同订单的不同要求，往往比较合算的订单都会对认证有要求：ISO资格认证，ISO90000和ISO14000。最后，生产线也有多种：手工、半自动、全自动和柔性，其中手工生产线一开始默认有四条。

同其他企业一样，我们也认识到了这些研发。投资、拓展等的重要性。但由于资金的紧缺，再加上我的失误，第一年没有考虑借长期贷款，使我们对新生产线、新产品、新市场、ISO认证慢了一拍，第一年没有进行这四项工作，这让我们在日后后几年的生产经营中处于了相当被动的局面，前三年的所有者权益数一直下降。从66到50、30再到20。不得不承认，如果不是因为后期广告战的成功，拿到区域市场P2的老大，我们企业很可能会破产。

2.3.4  所有者权益首次上升

由于前期的广告战很失败，各种进度又落后别的企业至少一年，我们企业的成员只能从巧用广告着手，对广告费用进行精打细算，力争用最小的广告费用获得对我们企业又是最大的订单。为此，根据资料，我们将可能出现的订单数量以及每份订单的产品数量进行了假设，比如如果需求量是12，可能的订单组合就是4+3+2+2+1，或者4+3+3+1+1+1，根据我们可以生产的产品数量，以及我们希望取得的订单总量来确定广告费用的投资。

在我们全员特别是营销总监的努力下，终于在第四年，我们的所有者权益有所上升，净利润转正了。并且，我们意外地拿到了P2区域市场的老大。

对于我们而言，地思念是充满希望的一年，是我们企业的转折点。

之后，我们的所有者权益一直呈上升趋势，从20到29再到41、47，我们的心松了一口气。

2.4  改进工作的思路

在查询相关信息和反思总结我们的经验教训后，我认为以下几点值得改进。

俗话说：“凡事预则立，不预则废。”“未曾画竹，而已成竹在胸！”。同样做ERP沙盘模拟前，也要有一整套策略成型于心。方能是你的团队临危不乱，镇定自若，在变幻莫测的比赛中笑到最后。

在开赛初，筹到大量资金用于扩大产能，保证产能第一，以高广告策略（后面有详细介绍）夺取本地市场老大，并随着产品开发的节奏。成功实现P1向P2，P2向P3的主流产品过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。后期用高广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越，最终直捣黄龙，夺得头筹。

运作好此策略关键有两点：一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏？如何实现零库存？如何进行产品组合与市场开发？这些将决定着最终的成败！

采取霸王策略的团队要有相当的魄力，真得像当年霸王项羽那样，敢于破釜沉舟，谨小慎微者不宜采用。此策略的劣势在于如果资金或广告在某一环节出现失误，则会是自己限于十分艰难的处境，过大的还款压力，可能将自己压至破产，像霸王那样自刎乌江，所以此策略风险很高。

采取次策略者通常是有很大的产能潜力，但由于期初广告运作失误，导致权益过低，处于劣势地位。所以要在第二三年不得不靠P1维持生计，延缓产品开发计划，或进行P2产品开发，积攒力量，度过危险期。在第四年时，突然推出P3或P4产品，配以精确广告策略（后面有详细介绍），出其不意得攻占对手们的薄弱市场！在对手忙于应对时，自己早已把P3，P4的最高价市场把持在手，并抓住不放，不给对手机会，最终称霸中原。

此关键点在于广告运作和现金测算上，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的薄弱环节，以最小的代价夺得市场，减少成本。其次，现金测算，因为要出奇兵（P3或P4），但这些产品对现金要求很高，所以现金测算必须准确，因为到时现金断流倒在其次，关键是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。

这不是一种主动的策略，多半是在不利的情况下采取的，所以团队成员要有很强的忍耐力与决断力，不要为眼前一时的困境所压倒，并学会“好钢用在刀刃上”，节约开支，降低成本，先图生存，再想夺占！

当市场上有两家实力相当的企业争夺第一时，渔翁策略就派上用场了，首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时内部努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。

关键第一，在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广告投入，产能扩大都是循序渐进，逐步实现，稳扎稳打。第二，要利用好时机，因为时机是稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。

渔翁策略在比赛中是常见的，但要成功一定要做好充分准备，只有这样才能在机会来临时，一下抓住，从而使对手无法超越。

“心态开放，亲历亲为，团结协作，换位思考”，我们就是在这样的职位分工原则下，迎来了相对圆满的结束。由于经验不足,我们在参赛的六个学校中取得了第三名。为了使我们学校下一年来比赛的选手能稳操胜券，我作为小组成员，在这里总结一下这次比赛后我从中得到的一些经验：

总的来说，我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内，在合适的时间开发新产品，提高公司的市场地位，在此基础上，开发本地市场以外的其它新市场，进一步拓展市场领域，从而再扩大生产规模，采用现代化生产手段，努力提高生产效率。另外，六个人还要各尽其责，在必要的基础上，充分利用其他企业良好的人力资源，为企业进一步发展作铺垫，从而使企业获得更好的经济效益。

2.5  模拟总结

从这次模拟实验中，再加上之后资料的查询研究、反思，我总结了不少经验。

以下是我从财务总监的角度出发对模拟实验的总结。

小的方面来说，每组中必须指定一个负责任务清单的核查。每步都需要六个人集中精力去听，去做，不能出一点差错。要不，会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱。每年的企业运营过程中，有几点至关重要：

2.5.1  广告

第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时，至少要保住一个市场老大。另外，要问清楚评委老师有没有“二次加单”如若没有,则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费，这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度，这就需要更好地预测及推测市场情况。

在接下来几年的运营中，广告费至关重要，一定不可马虎。只有广告打好了，才能保证拿好订单，否则，即使企业的生产能力再强,如果订单没拿够，那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题，如果订单拿够，而产品不够，而应及时考虑到其他企业，也就是周围的人力资源，做彼此间的交易，入买订单，买产品等，以确保企业的正常运行与稳步发展。

2.5.2  登记销售订单时

1）一定要认真，细心。

2）每种产品的直接成本一定要计算清楚，不能混淆。否则，将直接影响到计算毛利及净利润，从而影响报表的不平。

2.5.3  有关贷款

1）如果企业在第一年的第一季度短贷，则要在第二年的第一季度还本付息。如果所有者权益允许，则还可续借短贷，但要支付利息。如果是企业能力允许的情况下，短贷也可提前还款，同时支付利息。

2）企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要，分期短贷，这样可以减轻企业的还款压力。

3）长贷短贷在每次还款时，都要先看贷款额度。

4）申请贷款时，要注意一点：所有者权益*2=A，则：长贷<=A，短贷<=A，长短贷一定要分开计算。

2.5.4  产品研发投资

1）一个好的企业不会局限于生产单一的产品，这样的企业是不会长久的。

2）越是有实力的企业，它推出的产品在市场划分中就越细，而没有远见的企业一般只会去做一种产品，所以说在“产品研发投资”上，我们应在预算允许的前提下开发多种产品，从而提高企业的市场地位，为公司的长远做打算。

2.5.5  新市场开拓投资,和ISO资格认证的投资

这里要注意的是，ISO资格认证的投资只针对市场不针对产品。

从以上我们可以看出，一个好的企业需要有一种好的团队协作精神。初始年企业的起点都是一样的，当我们用数学的角度来观察它时，会发现企业的运行模式好似一条呈开口方向向上的抛物线。这就使我们象到了我们必须想办法提高第二年的销售额，做到第二年尽量少赔,然后再充分发挥每条生产线的作用,以保证以后几年企业的顺利经营运行。但在比赛时,由于我们预算的不准确,没有报一种“居安思危”的态度，以至于企业在第三年时跌入低谷,这使我们每个人都明白了企业顺利运行的大忌是“急于求成”，另外，我们没有充分利用其他组良好的人力资源也是我们的教训之一。总之，这次比赛使我们每个人都受益匪浅，我们也真正体会到了“稳”中求“胜”的重要性。

结 论

总的来说，我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内，在合适的时间开发新产品，提高公司的市场地位，在此基础上，开发本地市场以外的其它新市场，进一步拓展市场领域，从而再扩大生产规模，采用现代化生产手段，努力提高生产效率。另外，六个人还要各尽其责，在必要的基础上，充分利用其他企业良好的人力资源，为企业进一步发展作铺垫，从而使企业获得更好的经济效益。

作为财务总监，不仅要细心，对未来一段时间内企业的资金需求以及流量有一个大致的预计，还要放眼市场，观察市场的动态，计算并确定公司的贷款、各种投入与开发的最佳时期。

只有团结一致，步步都走在领先的地位，做市场的主导者才能够在当今激烈的市场上生存、发展并日益壮大。

参考文献

[1] 道客巴巴http://www.doc88.com/p-103261129299.html

[2] 百度百科http://baike.baidu.com/view/3670405.htm#2

[3] 罗鸿.ERP原理.设计.实施.电子工业出版社.2012

[4] 百度知道http://zhidao.baidu.com/question/324623449.html

[5] 蔡青云.企业资源计划项目实施.北京音像出版社出版.2006

[6] 何宁.企业资源计划（理论·实践）.北京科学出版社.2008

[7] 王文凯.企业系信息化经典.清华大学出版.2009