提高服务质量 推动管理创新

——全面质量管理年终总结

日子在弹指一挥间就毫无声息的流逝，就在此时需要总结之际才猛然间意识到时间如梭的溜走。今年8月份接手全面质量管理工作，也将近半年时间，在公司领导和同事们的支持和帮助下，我较快的适应了工作。回顾往昔自己在思想上、学习上、工作上都得到了提升和成长，但我也清醒的认识到自己也有很多不足的地方。如下，我对一年的工作做一个简单的回顾和对来年工作全面的展望。 第一篇、一年的回顾

1、艰难度过“三期叠加”的生产

作为车间的中层主管，就是要将公司和高层的要求、理念、思想转化为具体的制度、做法、行为，并最终落地生根。首先要将产品的品质、工艺要求和工厂的工作要求及时的转化并传达到相关的岗位，同时要跟踪效果追踪结果，有问题能自己处理的及时处理，不能及时处理的要及时反馈共同解决。例如，工厂新制度的下发，新的技改项目，新工艺新品种，新设备的安装，市场急催的订单等车间主管都要掌握第一手情况，便于协调和落实。其次，做好部门各岗位的“补位”工作。整理车间有5个工序，有十六条生产线，精力时间如何分配有时至关重要。车间工作带有突发性，根据不同时期工作重心就要调整。比如前期工艺设备都在磨合工艺未能完全稳定的情况下，主要的工作重心应倾向于拉毛和高温工艺一块。再有结合各领班的管理能力和业务能力的不同，也要区别对待，用人是扬长补短，决不是扬长避短，

注重下属的能力培养。

2、摸索中开展全面质量管理工作

8月份调任全面质量管理部岗位以来，前期一两个月工作一直在部门的定位中摸索开展，10月份以后才真正的确立部门建设的方向，全面质量管理部做为质量的一个管理部门发挥其作用。做为质量的管理部门要朝着质量标准的全面建设、质量水平的全面提高以及最终满足客户的质量需求目标,推行全面的质量体系建设。有了目标就有了航行的方向，朝着这个方向首先开始展开了订单全流程管理、颜色条线标准管控、过程异常处置以及质检标准的磨合。

第二篇、正确理解自己的不足

1、服务理念的植根不够透彻

全质部这样一个部门既要为后道即客户和相应的职能部门服务，又要在质量上为生产做好支撑为生产服务！做为这样一个双重服务的部门，尤其要求我们每一位成员都要有植根于内心的服务理念，并付诸行动。例如，8月份刚接手全质部的时候，金久纺织的氨纶超柔的投诉，当时未能主动出击联合业务等相应部门将此问题及时的处理掉，导致后续的赔款。再比如，磨根的仓库数据不准确问题，自磨根生产以来一直纠结了业务、仓库和质检大半年的时间，最终还是通过质检牵头来联合相应的部门和人员制定流程分清责任，才解决此类问题，如果在此问题解决的过程中能以服务为导向来解决，就不会一个问题持续发生大半年的时间。

2、与各个部门的协调和沟通还有不足

全质部做为质量管理部门，最终要确保满足客户质量需求的产品提供给客户，这样在异常的发生时就设计到标准的问题。比如月亮、法戈等颜色问题，有时按照订单要求可以达到4级的业务这边不肯确认，生产这头就坚持不肯回修，这样在中间环节的沟通上没能及时引导和提高业务人员对颜色级别的认知。有时按照标样对比确认没有4级时也进行了出货，再生产出来这样的颜色业务不确认那生产就有异议，这样成品判色和过程判色的联络机制还不够完善。

全质部做为质量管理部门，还要认定质量异常的性质和责任并能最总解决异常。虽然有既定的规则和方法，但是，不言而喻一旦异常的责任落实到生产的各个主体，心情会受到影响同时会产生抵触或反驳责任的判定。所以在异常上引导和沟通，并最终走到以解决异常为导向就显得尤为关键，尤其是批量的问题和判定比较模糊的异常。比如像浮毛、皱印、变色、色牢度、判定模糊的各类条印等比较难解决的问题，未能发挥车间主观能动性、引导车间发挥主体强势作用。有些时候没有完全掌握公司运行的文化，在异常上面还是有很多情况项目组自己进行验证和跟踪，没能联合车间共同参与和共同认定，导致措施和方法出来之后车间认可度不高，执行大打折扣。

第三篇、今后工作的开展

1、全面推行标准化

1.1.推动制定全面的产品质量标准

1.1.1.联合业务和颜色条线建立颜色判色标准

根据客户对色要求联合印染技术部统一对色标准样本，并根据标

样的使用时间约半年左右由染色提出，全质牵头把颜色标准样本与客人手中的标准样本互动确认一次变色情况。对现行需要寄样确认的一些客户，全质牵头、技术部、染色部共同在客户确认的缸样中挑选出我司认可的范围样，将挑选出的范围样交业务寄客户QC确认并签批，必要时可当面同客户QC沟通，最终形成双方均认可的范围样并取得颜色审批授权，后续生产出的产品如在标样及范围样之间的则无需寄样客户确认，直接贴合出货即可。

1.1.2.统一成品质检判定的标准。

普通沙发面料产品根据以往签发的数据和客诉的数据进行分析，制定相应的人为判定的标准，对于一些模糊的异常必要时制定范围样本（比如风格、条印、皱印等）。一些特殊面料（比如服装面料、报枕、家纺及内贸客户等）要充分了解客户最终的使用用途、使用裁片的大小和每个客户质量要求的关注重点，再根据不同客户相应的制定成品质检标准。对于面料内在的指标根据客人的使用用途和要求最终制定相应的检测项目和检测标准。

1.1.3.统一过程检验的判定标准。

各个车间根据成品质检的标准进行分析，相应的提高一点制定车间各道工序的判定标准，由全质推动和落实确认。

1.2.推动全面的工艺标准化

由总工总牵头联合开发、技术条线、全质和生产各车间共同制定所有产品各个工序的工艺指令单，并由全质牵头跟进工艺验证和完善。新品开发由开发部初期跟进并制定相应的工艺，由全质部联合印

染技术部进行生产头缸验证并最终形成工艺指令单下发，进行大货生产。现行已经生产的产品由全质部牵头联合印染技术部和各车间，进行逐个产品跟进验证，并最终形成工艺指令单下发，后续由项目组协助车间监督执行情况。

1.3.推动全面的操作标准化

由各车间牵头完善各工序操作（SOP)，由全质推动培训落实，并由项目组协助车间监督执行情况。同时推动相应流程化建设并最终由体系组进行认证和发行。

2、全面推行目标管理

2.1.根据20xx年数据制定公司20xx年的质量目标

目标制定规则，公司质量目标的制定由全质讨论定出草案, 经总工和各个厂长审议讨论,最终由全质部以公文形式提报总经理批准,于公司内发布及编入质量手册。

①.成品交验合格率 %。

②.总异常率目标 %。

③.总存仓率目标 %。

④.总小卷率目标 %。

⑤.总回修率目标 %。

⑥.总剪切率目标 %。

将以上目标根据公司20xx年已有的数据可以分到各个车间的，分解到各个车间，制定相应的车间质量目标。结合公司统一的绩效模板把各个车间的目标，做到各个车间的绩效当中去。如果目前没有数

据支持的联合仓库和数据中心建立相应的数据统计模式，把相应的数据收集起来，并根据一段时间的积累，制定出相应的公司和部门分解目标。

2.2.推动各部门对目标数据进行分析

首先明确各部门品质管理的职责，然后以月度的形式针对各个部门目标的达成情况，由各部门进行分析总结。策底搞清楚目标达成的，为什么达成，针对目标达成做了哪些事情。目标没有达成的，为什么没有达成，问题在哪里，针对目标后续的达成要做哪些改进。以上分析以报告的形式进行月度品质会议，由各个部门部长进行汇报。品质会议要求公司各个高层参加对报告进行点评，并指出后续改进方向。同时，在汇报的过程中各个部门可以相互学习不同部门的专业知识和借鉴各个部门好的管理理念方法，还可以倒逼各个生产部门针对具体的异常调查分析，因为只有解决掉具体的问题，才能做出分析报告。

2.3.全面推行项目制管理

由全质项目组牵头组织分析和总结每月的异常数据，针对排名靠前和重点需要公关的异常，联合总工和各生产厂长指派相应部门以项目负责制的形式牵头解决。再由项目组拟定相应的项目负责制管理办法和奖惩机制及相应的项目目标。每月由相应项目牵头部门，对项目目标的达成进行总结分析，并形成报告在品质会议上进行汇报，如果连续3个月达成项目目标的可以认定项目完成。

3、继续完善和细化订单全流程管控

明确自业务开始到成品发货各个部门在保证订单质量上的职责

和具体的工作内容。并做到每一个订单从审单、跟单、标准对接到工艺标准化。并由全质牵头推动各个部门订单管控工作落实和职责的履行。逐步建立客户投诉处理解决机制和流程，提高客诉的处理和彻底解决的速度。

往后的日常工作中，作为中层员工，我将一如既往抱着“恪尽职守，尽心尽力”的工作宗旨、坚持不懈的充实提升自己，力尽所能完成领导交办的各项任务；作为中层领导，我将努力提高自己的管理艺术，能为公司在挥师前进的道路上扫平障碍发挥力量。我更有理由相信公司一定会在最短的时间渡过最困难的日子！

20xx年1月15日

陈 传 喜

第二篇：服务品质和全面质量管理

《服务品质和全面质量管理》复习重点

?质量定义

?质量管理和改进技巧

?质量保证体系和ISO9000系列标准

?服务质量的概念及模式

?顾客忠诚于保留的概念

?质量管理的重要原则

一、质量定义

?五类质量的定义

?ISO9000的质量定义

?产品的质量层面

?服务质量的层面

1 五类质量定义--David A. Garvin

（1）卓越的质量观 (Transcendent)

–质量就是实现或达到最高标准

（2）以产品为基础的定义 (Product-based)

–质量就是寓于价格变量中的非价格变量

（3）以生产为基础的定义 (Manufacturing-based)

–质量就是对要求的符合性（Philip Crosby）

（4）以消费者为基础的定义 (Customer-based)

–质量就是适用性（J. M. Juran）

（5）以价值为基础的定义 (Value-based)

–质量就是在合适的成本和合适的价格下的卓越程度（Robert A. Broh） 大师们的定义

?戴明博士

–质量就是以一种最经济的手段制造出对市场最有用的产品 ?朱兰博士

–质量就是适用性

?费根堡姆

–在某种消费条件下造成实用性的产品

?克劳斯比博士

–质量就是符合要求或规范

?石川謦

–质量就是让使用者满意并购买

2 ISO8402 / ISO9000

?ISO8402：1994版

实体满足明确和隐含要求的程度

?实体：产品、活动、过程、体系

?ISO9000：2000版

一组固有特性满足要求的程度

3 产品质量的多层面含义

?性能（Performance）-- 产品的主要特性

?特色（Features）-- 产品的辅助功能

?可靠性（Reliability）-- 不发生故障的可能性

?合格（Conformance）-- 符合标准和规范的程度

?耐久性（Durability）--产品寿命的度量

?可服务性（Serviceability）-- 又称可维修性，方便维修的程度

?美感（Aesthetics）-- 产品的视觉、感觉、味觉、等

?认知的质量（Perceived quality）-- 顾客可感知的、可察觉的质量。如广告、品牌、声誉 4 服务质量的层面

?实体（Tangible）：员工、设施、设备等

?可靠（Reliability）：准确执行承诺的服务

?响应（Responsiveness）：及时服务

?保证（Assurance）：能力、礼貌、可信、安全

?同情（Empathy）：沟通、了解顾客

?复原（Recovery）：组织纠正顾客不满意服务的能力

(Parasuraman, 1991)

二、质量管理和改进技巧

?质量管理及其价值观

?质量管理模式

–五个缺口模型

–全面质量服务模式

–波多里奇奖的模式

? 质量改进技巧

–PDCA模型

–标杆管理 (benchmarking)

–流程再造 (process re-engineering)

–七种统计工具（问题识别）

1 质量管理及其价值观

?质量管理

–确定质量方针、目标、职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理只能的所有活动

?质量管理的价值观

?顾客价值战略

?组织体系

?持续改进

3 全面质量服务模式（TQS）

4 波多里奇国家质量奖

Malcolm Baldrige National Quality Award

?致力于提高美国公司的质量

?识别卓越企业的成就，为其它公司提供榜样

?建立评价质量的标准

?为企业改进质量提供指南

业绩卓越的标准：七个方面

波多里奇国家质量奖的结构

系统的观点

波多里奇奖的核心价值

?顾客驱动的质量

?所有过程的持续改进

?员工参与和发展

?快速反应

?设计质量和预防

?着眼于长期

?基于事实的管理

?发展伙伴关系

?全面的职责和市民责任

质量奖的实施构成

?采取的方法（Approach）

?方法的执行（Implemented）或方法的推行（Deployed）

?结果（Results）

?持续改进（Improvements）

?与PDCA相似（Plan-Do -Check -Action）

根据奖项标准自我表现评价的目的

?作为建立卓越组织的基本框架

?作为收集资料的基础

?了解组织状况

?找出组织的差距

?形成持久改进计划的基础

5 过程改进技巧：PDCA循环

?由Walter Shewhart首先提出PDS (Plan-Do-See)，后经Deming修改为PDCA：Plan — Do — Check — Action

?包含八个步骤

1、分析现状，找出问题 5、采取措施，实施计划

2、分析问题，找出原因 6、检查结果

3、找出主因 7、总结经验，纳入标准

4、提出措施，制定计划 8、遗留问题，转入下期

PDCA循环

6 标杆法

就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。有四类标杆：

内部标杆法

竞争标杆法

职能/功能标杆法

综合标杆法

为什么采用标杆法

?改进产品和服务

?改进工作流程

?改进支持功能

?改进组织绩效

?改进组织战略

标杆法的步骤

?学习什么？

?设立专案小组

?选择学习伙伴

?收集资料并进行分析

?改善运作

7 过程控制--七种常用的统计工具

?直方图（工序状态、工序能力）

?排列图（巴累特法，找出主要因素）

?因果图（石川图、鱼刺图：找出质量原因，人、机、料、法、环）

?控制图（确定过程是否处于受控状态）

?分层法（确定各因素对质量的影响程度）

?散布图（确定不同因素的相互关系）

?统计调查表（统计质量问题）

三、质量保证体系和ISO9000标准

?质量保证和质量保证体系的概念

?ISO9000标准概述（2000版）

?质量管理的八项原则

1 质量保证理论和意义

?质量保证

–为提供足够的信任表明实体能够满足需要的质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划、有系统的活动（ISO8402）。

–包括内部和外部质量保证

?质量保证的意义

–提供信任（内部、外部顾客、社会）

–是企业降低成本、改进质量，提高竞争力，提供更好顾客价值的有效途径 –开拓市场

质量保证的意义（续） 对组织

?产品或服务得到公众认可

?树立更好的企业形象

?实现更好的品质控制

?开拓更广阔的市场

?提高顾客和员工的满足感 对员工

?明确工作方向和正确方法，提高工作效率

?减少错误和被拒绝，降低成本，提高利润

?提高薪酬和福利

?提高技能、工作信心和自尊

2 ISO9000系列标准

?19xx年，成立质量管理和质量保证技术委员会）

?19xx年，发布ISO8402：质量—术语

?19xx年，发布ISO9000系列标准，包括：

–ISO9000：质量管理和质量保证标准—选择和使用指南

–ISO9001：质量体系—设计、生产、安装和服务质量保证模式 –ISO9002：质量体系—生产和安装的质量保证模式

–ISO9003：质量体系—最终检验和试验的质量保证模式

–ISO9004：质量管理和质量保证要素—指南

?19xx年，发布新版本

?20xx年，发布2000版标准

2000版ISO9000族标准

?ISO9000 质量管理体系：基础和术语

?ISO9001 质量管理体系：要求

?ISO9004 质量管理体系：业绩改进指南

?ISO19011 质量审核和环境管理体系指南

ISO 9000 的目标

?获得、保持和持续改进产品和服务质量

?通过改进质量不断满足顾客和其他利益相关者的需要

?树立内部管理者和员工满足质量要求的自信心

?为顾客和其他利益相关者提供组织可以满足其需求的信心 ?提供质量系统满足要求的信心

3 质量管理原则

?以顾客为关注焦点

?领导作用

?全员参加

?过程方法

?管理的系统方法

?持续改进

?基于事实的决策方法

?与供方互利的关系

四、服务质量的概念及模式

?服务质量的层面及特点

?服务质量模式

–五个缺口模型（如前述）

–全面质量服务模式（如前述）

–顾客价值模式

服务与生产的区别

?顾客需要和业绩标准难以识别和度量

?服务更加顾客化

?产出非物化

?服务的产出和消费同时进行

?顾客常包含在实际过程中

?服务更加劳动密集型

?服务交易量较大

3 BOUNDS的顾客服务策略模式

五、顾客忠诚于保留的概念

?顾客价值的概念

?确认顾客及利益相关者（JENKINS模型）

?确认顾客价值（FATSUDS模式）

?实现顾客价值（顾客服务模式、顾客价值模式）

?提高顾客价值，保留顾客（顾客走廊、内部顾客的贡献、问题预防战略、持续改进） 1 顾客价值的概念

?顾客价值

–顾客价值是其收益和代价的函数。即：

价值 = 收益 – 代价

价值 = （收益 – 代价）× 关系

?顾客价值个体性、感知性、时变性、上升性

卡诺模式（Kano）

?非满意因素: 期望的要求

?满意因素: 关注的要求

?愉悦因素: 超出期望的特性

2 识别顾客

?Bounds: 顾客及利益相关者

?Jenkins模型

–发起者（识别产品需求者）

–影响者（拥有决策所需要的信息和参考）

–决策者（通过预算授权的最终决策者）

–购买者（实施购买行为的人）

–建议者（分析建议者）

–使用者（最终使用产品或服务的人）

?层次法：四个层次

3 确认顾客价值

?FATSUDS模式

–发现

–获取

–运输

–储存

–使用

–处置

–停止

?工具

–建议卡和问卷调查

–集中群体

–访谈

–实地调查与观察

–专家意见

–市场测试

–满意度跟踪

–投诉分析

–重要偶发性事件

–服务周期跟踪/售后反馈

4 提高顾客价值，保留顾客

?收益率与顾客满意度之间的关系

–争取一位新顾客的成本是留住一位老顾客的五倍

?承认内部顾客的贡献

–如果没有很好地照顾和培训员工，就无法让员工很好地照顾好顾客。应给内部顾客最大的尊重（石川謦）

?关注顾客的长期利益（终身服务）

–Reichheld的顾客走廊

?向顾客学习，以确保顾客忠诚

–顾客需求、顾客信息、顾客满意度

?预防问题发生，持续改进质量

–Goodman的五个关键步骤

顾客满意和忠诚的重要性

?― 满意是一种态度，忠诚是一种行为‖

? 忠诚的顾客愿意付出更多，支付更高的价格，引来更多的新消费者 ? 获得一个新顾客要比留住一位老顾客花费5 倍的价钱

顾客满意度模型

顾客与企业收益的关系

内部员工 服务概念 外部顾客 财务结果

六、质量管理的重要原则

?戴明的十四条原则

?朱兰的质量计划、质量控制和质量改进三步曲，质量就是适用性 ?费根堡姆的全面质量管理和质量成本理论

?克罗士比的―零缺陷‖和―第一次就做对‖

?石川磬的质量循环和因果图

?田口玄一的质量损失函数

TQM原则（ISO9000：2000版）

? 以顾客为关注焦点

? 领导作用

? 全员参加

? 过程方法

? 管理的系统方法

? 持续改进

? 基于事实的决策方法

? 与供方互利的关系

持续改进—全面质量的八项原则

应基于事实和数据进行过程管理

全面质量服务（TQS）模式 ? ? ? ? ? ? ? ? 所有体系均展示出可变性 高质量并不增加成本而带来收益 人们在一个体系内工作 每位员工均为顾客服务 改进努力应该是计划驱动而不是事件驱动 改进是生活的一种方式 控制过程而不是产出

? 市场与顾客调查研究

? 战略制定

? 教育、培训与沟通

? 过程改进

? 测量、评估与反馈

3、服务质量缺口模型

缺口一：期望的服务与可察觉的服务期望

缺口二：可察觉的服务期望与服务规范

缺口三：服务规范和实际交付的服务

缺口四：实际交付的服务与外部交流（顾客察觉的服务）

缺口五：顾客察觉的服务与顾客期望的服务

5 过程改进技巧：PDCA循环

?由Walter Shewhart首先提出PDS (Plan-Do-See)，后经Deming修改为PDCA：Plan — Do — Check — Action

?包含八个步

1、 分析现状，找出问题

2、 分析问题，找出原因

3、 找出主因

4、 提出措施，制定计划

5、 采取措施，实施计划

6、 检查结果

7、 总结经验，纳入标准

8、 遗留问题，转入下期

PDCA循环