企业决策模拟后期总结

——生产部万景凯

这门课程在前几回合的决策中，虽然不尽如意（一直处于第7，8名的中下游水平），但也是平平稳稳，没有太大的起落，但在后几个回合的决策中，我们的名次急速下滑，一直到现在的最后一名（第七回合结束）。这种强烈的大落，极具考验我们小组本不强大的心脏（当然，我们的CEO除外）！

到目前为止，除了我们小组还在巨额亏损（ -155,324）外，其他小组都实现了盈利，就连前6回合一直都在亏损的ONLY LOVE，也实现了小额赢利。目前，我小组产品全球市场份额为10.29%，在所有小组中占据第二位。在美国和欧洲，我们卖技术1与技术2的产品，美欧两市场所占份额分别为8.33%和7.45%，处于后几位。在亚洲，我们卖技术1与技术3的产品，所占份额为12.28%，处于第一位。到第七回合为止，我们的股价为68.1，累计股东回报率（平均）为-13.32，均处于最后一名。负债合计1 348 085，处于第四名，资产总计为1 535 788处于倒数第三名。值得庆幸的是资产>负债，聊以安慰。

我们公司取得以上结果的原因有三个：首先，我们小组没有制定一个较为清晰的总体战略指导我们公司的方向，只顾眼前利益，觉得怎么赚钱就怎么弄，从不长远打算，很多的时候还随波逐流；例如，在前几个回合中，我们从不顾学习曲线效应，能外包的就外包（因为成本低），不能外包的才自己生产；在后几个回合中，别人打价格战，我们也跟着打价格战；但别人因为学习曲线的原因，成本大幅度减低，当别人还在盈利的时候，我们已经无利可图，甚至亏本经营。其次，我们小组成员胆量和气魄不够，有点进攻不足，保守有余的感觉；例如，我们从不去卖股票或者去长期贷款，以获得更多的现金流去发展企业；又因为技术4的售价和研发成本太高而没有参与全球技术4市场的竞争，使我们不但失去了一个好的盈利点，而且还使我们在美国和欧洲的手机市场份额萎缩。最后，我们在营销组合（特征数量，产品价格，广告）的处理上出现问题，使我们在前几回合的商品都卖不出去，致使切断生产，使闲置生产力居高不下，最高时达到97%，以致成本大幅增加而亏损。

根据目前竞争态势，我认为公司下一个的三年战略计划应该是：亚洲生产技术1与技术3；欧美生产技术1与技术4；技术1用来打价格战，并降低广告和特征的投入，技术3与技术4作为赢利点，并加大广告和特征投入，技术4作为新进入者，价格应低于平均水平，以打开市场。因为技术1与技术2产品因为价格战，已经进入薄利时代；技术1因为学习曲线的原因，成本已经是外包成本的一半，而技术2因为大量外包的原因，成本仍比外包成本高出许多，因为欧美认为技术1与技术2已是过去式的产品，而技术4却在欧美盛行，在加上规模经济和技术4已研发出来了，所以放弃技术2的生产，转而生产技术4。技术1产品自己生产，以降低成本；技术4外包生产，以使我们能以较低的价格打入技术4这个对我们来说的新市场。

如果有机会重新开始模拟，我会设计的一个新的整体战略计划为：价格战战略，而不是不上不下的只注重眼前的随波逐流的模糊战略，放弃部分眼前利益，着眼与长远；在价格战之前，能自己生产就自己生产，以利用学习曲线降低成本。在价格战之后，新研发的技术产品，先外包生产，生产不了的在自己生产，便于降低成本和节约自身生产力，以生产低于外包生产成本的技术1与技术2产品。在技术3与技术4方面，一旦发现其市场有出现并扩大的趋势，应立即投入研发（研发比直接购买价格低的多），应适量的长期贷款，不要太在意研发费用而畏手畏脚，以便下个回合使用，相对于技术1与技术2，技术3与技术4 是新市场，在这个新市场中，进入的越早，在新价格战来临前这段时间所赚的利润越丰厚（我们就是太保守，进入太晚了才吃那么大的亏）。

可以与师弟师妹分享的经验教训：1，在开始时，应该制定一个清晰的战略规划，是价格战战略还是注重品牌培养的差异化战略；要是价格战战略，应加大建厂的投资，并大量自己生产而降低成本，使其低于外包成本；要是差异化战略，应加大特征和广告的投入，而且抵得住前期薄利或亏损的压力。2，技术3与技术4应该尽早进入，进入的越早，在新价格战来临前这段时间所赚的利润越丰厚。3，财务：你别认为她好像无用，不要太过保守，应该学会适量长期贷款，以缓解现金流较低的压力。

个人负责模块——生产部门的竞争得失和经验教训总结：1，公司各部门都不是一个独立的个体，它们之间拥有较紧密的联系，就拿需求，营销与生产来说，不管你在生产成本方面控制再好，需求预测过高或营销组合做的不好（价格过高或特征和广告太少），使生产的产品卖不出去，虽然有切断生产，但仍然会使总体成本大幅上升，而是企业薄利乃至亏损，我们小组就属于这种情况，所以，我

们应该加大个小组之间的交流，使我们的预测在一个合理的范围之内。2，基于在亚洲建厂可以降低运输成本和关税，以及从亚洲——欧洲 比 从美国——欧洲的运输成本和关税低，所以要在亚洲建厂，工厂建好以后，先让美国工厂满足自身市场需求的生产，再让亚洲工厂和外包商满足亚洲自身市场的生产，欧洲的产品生产需要通过美国和亚洲的自身生产成本，外包成本以及运输成本和关税的比较，来确定在那生产，以在未来获得成本优势。3，考虑到后期的价格战，和后期的成本竞争优势，我们选择大部分自己生产，生产不了的进行外包生产。而当自己的生产线只注重一个技术的产品生产时，产品的单位成本下降很快。所以，我们的技术1产品都基本自己生产，技术2部分自己生产，而技术3基本外包，这也是为了避免贪多嚼不烂，都自己生产，使自己的成本一直处于上不上，下不下的地位。

第二篇：企业决策模拟实验总结书

                       企业决策模拟实验CEO总结

                        ——述行业 528公司H的决策历程

经过六次练习，六次比赛，我才真正了解到经营一个公司是如何不容易，CEO是一个很重的职位，当好一个CEO不是一朝一夕的事，但在有限的时间里，我能够迅速上手，把决策做到我满意的程度，我相信，每个人都是可造之才!

其实，在选这门课的时候我就有顾虑，因为自己对经济方面完全不懂，跟自己的专业毫不相关，如果老师要有相关方面的研究，那我应该怎么做，虽然只是选修课，但是我还是想从这门课中学到些什么，所以当我选了这门课后，我决定认真学。果不其然，我的顾虑成了现实，老师很严格，课程很困难，一堂课下来，我什么也听不懂，根本不知道应该怎么去做，尤其让我叹气的是团队里一个始终未见人，另一个一副懂不懂无所谓的样子，我自己也是浑浑然，当老师布置了六次练习时，我心想，这下可好，该怎么做啊，简直纠结。。。

“人生就像一条河，谁不是摸着石头过河呢!”定了定神，开始了我的决策之旅，为了当好这个CEO，我课下花了很多功夫去了解，去学习，练习，整个摸索过程大致可分为四个阶段:

一、  学习阶段

第一次练习的决策是我和队员在课堂上完成的，因为初次接触，两人也不太懂，马马虎虎完成就提交了，结果自然在意料之中，我们团队在整个行业中是倒数第5名，得分仅仅只有39分，这次结果让不服输的我有了一股想拼的干劲，于是我开始大量搜集资料，认真分析行业报告，结果发现我们主要弱点在于决策时不能准确分析行业动态，此次决策在各方面都没有突出之处，尤其是在贴牌市场上栽了大跟头，我们仅仅只占了5.2%，比行业平均低了1个百分点，另外由于三个地区都采用低端策略，没有明显的竞争优势，而且风险比较大，降低了自身的债券评级不说，其每股收益和投资回报率也得不到提高 ；另外一个方面就是服务评分和质量等级跟不上来，中西部没有上市，失去了大好机会；明星代言也是吸引顾客重要一方面。。。

分析了这些失败的原因后，本以为下一次决策结果会很理想，不料并没有像我所期望的那样，名次变成了倒数第3，我心里很不是滋味，左思右想了很久，才发现一个重要问题，“总经理年度决策会议屏和其他屏决策不一致”，所以在处理时程序会自动替换成真实运营结果来同步这些项目，难怪每次进入页面时和上次自己决策的数据都不一样，而经营结果自然和我预期有很大误差了，我像发现新大陆似的，又气又喜，还好发现得早，慢慢地，我和队员熟练起来了，接下来的几年决策也就好做不少，再也不会像第一次那样茫然了。

虽然最后我们公司排在第9，总分只有37，但是经过我们团队的努力，我们从12年的倒数第3变成了16年的第7名，从一无所知到渐渐了解和深入，这何尝不是一种学习，一种进步呢，而接下来等待我们的是更大的挑战，我们要做的就是走稳每步路!

二、练习阶段

虽说有了之前练习阶段积累下来的经验，但是要在比赛中杀出重围，跻身行业前两名，我们现在的水平却是遥不可及的，任何一个CEO都希望能将公司打造成强势企业，成为行业领军人物，而我也抱着对自己能力提升的态度，在比赛之前做了诸多准备，主要就在于自己多练习，学习如何把握全局，针对市场该形成怎样的战略以及对于竞争者方案的分析等等。

三、比赛阶段

    终于到了令我既兴奋又紧张的第一次比赛决策，我的唯一一个队友经常不在，因此我已习惯自己一个人做决定，这也是比赛可惜之处。俗话说:“好的开始是成功的一半。”为了打好基础，这次决策花了我不少时间，为保险起见，我将贴牌市场仅做到了行业平均，生产了649件，定价为34.8，看来年效益再做打算，也算是对市场的一个试探，网络市场方面，考虑到大众心态“宁可为了便宜一毛钱而放弃速度”我毫不犹豫地将网络价格定低，而三个地区根据当地经济情况做了不同战略方案，长三角需求量大，环渤海生产效率高，珠三角经济效益好，所以长三角我将其定价为45.5，为中端产品，环渤海为40，显然应为低端产品，而珠三角定位50，做成高端，当时为将三个地区分层次，将其优势展现出来，在自有品牌和贴牌方面，环渤海工厂发挥了很大作用，而根据不同地区不同策略，在质量、服务、广告等方面都有所匹配，我的分析是否能与行业动态相近，那就得等待决策的结果了。

第11年的决策结果:我们公司得分35分，排名第8，说好不好，说坏不坏，中间位置，如何赶超是个难题，如何不后退也是门学问，根据竞争者分析这块，我觉得战略一般，只是贴牌市场份额太小，而且我完全忽视了在定战略的同时要将投资回报率和股票收益做高，因此，第二三年决策战略在三个地区没多大变动，进入中西部市场后，考虑到中西部经济实力，我也将其产品做成了低端，另外，尽可能地运用各方面因素用于加大市场份额，投资回报率和股票收益等，贴牌增长趋势很小，应该是当时顾虑比较多，万一销售不出去，存货太多，不仅会扣分，还会影响来年销售业绩，，应该是自己不够胆大吧。到第四年意识到明星代言或许会起作用，于是我们花重金签了成龙。。。

第四年后，我们成绩仍然平平，这次我想改变一下经营策略，因为此时公司贴牌数为1066，份额已经很大了，如果得分依然没有提高，那就是战略的问题。还有一点就是之前的质量等级和服务评分在长三角和中西部明显没有跟上来，因此我加大了对零售商上的支持和广告投入，还改变了送货方式，最重要的是将优质原材料从之前长25%、环24%分别改变成32%和30%,加强质量和生产技改等方面，整体来说，我将长三角做成了中高端，环渤海做成中端，珠三角依然是高端，西部为低端，网络市场定价比较低，这次的战略转变让我有些担心，因为这种情况下“不成功便成仁”,但是转念一想，没有那么多顾忌了，拼一下或许还有成功的机会，不拼那就连机会也没有了，所以抱着置之死地而后生的决心做好了这次决策!

果然，这次的魄力让我有了阶段性的胜利，我们公司第五年决策是整个行业第四名，说明我的战略定对了，当时心里又失落又兴奋，因为累计成绩仍在第六名，如果最后一年的决策我没有拿到很高的分，换言之，我如果不是第一名，那么我的累计得分估计就进不了前两名，我该怎么办呢?又是我一个人。。。

我左脑对自己说“淡定，平常心”，天晓得当时离成功那么近却又那么远,我该怎么抓住这次机会呢?思绪有些混乱了，终于理智败给了时间，在不宽裕的时间里，最后一年的决策我按照着上一年的思绪和经验来做了，当然，我们六年累计成绩排在行业第四名。

四、总结过程

    这次的比赛令我很是遗憾，不过我也收获不少，从这段时间的学习，我真正学会了该如何打理一个公司的上上下下，这无疑是一笔财富，决策的能力不是与生俱来的，现在我能学会到那么一点对我今后受益无穷，说不懊恼是假的，如果我的队员能够完整，能多那么一点点对这次比赛的重视，能多和我一起沟通决策，又或许我自己能再努力一些，再勤奋一些，结果说不定就如我所愿了，“智者难敌万夫之勇”，像这样的比赛，团队协作很重要，一个人的公司能经营出强者么?明年的大赛我仍然很期待，如果有幸能够碰到一个好的团队，我们会朝着冠军的宝座，坚持到底，永不言弃。。。