一． 名词解释
态度：只个体对待一类人和社会食物所持的评价和行为倾向。
性格：是人的个性或者人格的重要组成部分，也是其核心内容。
气质：指个人行为全部动力特点的总和。现代心理学把气质理解为人的高级神经活动类型特点在行为方式上所表现的典型的稳定的心理特点，决定心理活动进行的速度强度灵活性及指向性。
能力：在心理学上，把人们能够顺利完成某种活动的心理特征的总和称为能力。 知觉：是一种基本心理过程，是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。
价值观：指一个人对周围客观事物的是非善恶和重要性的评价和看法，是个人对某种特定行为方式和存在状态的一种持久信念。
激励：指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
非正式群体：没有正式明文规定的在共同的生活劳动中自发形成了群体。
二． 简答
1. 态度改变理论
态度形成之后比较持久，但不是一成不变的，也会随外界的变化而变化，从而形成新的态度。这就是态度的转变。
两种方式：一致性的转变，即只改变原有态度的强度。不一致的改变，即改变了态度者的方向。态度的转变受态度本身的特性，个体的个性特征，个体的群体观念影响。
在勒温的参与改变理论中，看重一个人是否参与态度的形成过程，从而会在改变别人态度时取得不同的成效。勒温认为，改变态度的方法，不能离开群体的规范和价值。个人在群体中的活动性质能觉得他的态度，也会改变他的态度。其中包括主动型和被动型。实验证明，就某一对象中，改变主动型人的态度要比改变被动型的容易得多，效果也比较明显。
在企业管理中，管理者可以通过与某些员工的对话来改变其态度，尽可能使其与管理者达成共识，让其主动参与到公司的事物中来 而不是被动的接受任务。如此进而在员工中产生更大的影响，方便管理
2.错觉
错觉是对外界事物的不正确的知觉。分为图形错觉（视觉方面错觉）形重错觉（一斤棉花一斤铁）大小错觉，方位错觉，运动错觉，时间错觉（由于情绪影响）。错觉的产生都是在知觉对象所处的客观环境发生变化或者过去的经验情绪有关系。
3.需要层次理论
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类。理论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。
但离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。人
的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以适和其他国家的情况。 4.激励理论
所谓内容型激励理论是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。 内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。ERG”理论是生存－相互关系－成长需要理论的简称。奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要（E），相互关系需要（R），和成长发展需要（G）。
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
总之，所采取的激励的手段要灵活多样，要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
5.群体的发展阶段
第一阶段：形成阶段，它以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。
第二阶段： 群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制，进一步，存在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时， 群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。
第三阶段： 规范阶段。群体进一步发展了密切的群内关系， 同时也表现除了内聚力。当群体结构比较稳定， 群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时， 这阶段就结束了。
第四阶段： 执行阶段， 此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同， 群体的主要精力从互相了解认识进入到了完成当前的工作任务上。
第五阶段： 存在于临时群体，解散阶段，人们不在关心工作业绩而是善后适宜。
6人性的观点假设
麦格雷戈的人性假设“X理论-Y理论 内容
X理论下的管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱刺激，另一方面是严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。
Y理论激励方式：对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
7．王厂长和李厂长
1、根据案例提供的情况：李厂长工作精力充沛，善言谈，好交际，独立性强，有开拓精神，大胆改革并取得显著成效。但情绪易波动、急躁、骄傲自满，与上级和兄弟单位关系不融洽等。按四种气质学说李厂长属多血质气质，在性格上属情绪型。从能力上看，李厂长重技术、重人才、重视广告宣传，事业性强，业务、管理能力强，活动能力和交际能力都很强。
2、王厂长对工作细心谨慎，善于思考，三思而后行，对事务的感受性强，敏感多虑，内向不太愿交际，人缘倒挺好。但显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、不得罪人，求稳怕变，按部就班。按四种气质学说王厂长属抑郁型气质，在性格上属理智型。从能力上看，王厂长个人业务能力很强，精于企业管理，尽职尽责，善于做思想工作，重视人才培养。
3、根据麦迪理论划分的四种个性结构，李厂长的个性属外向高忧虑型，王厂长的个性属内向低忧虑型。
4、作为一个统帅十几个工厂的公司总经理，在性格上要求具有理智、外倾、独立的特征；善于思考问题和与人相处，决策果断，具有改革和创新精神，同时对公司事业抱积极负责的态度；在气质上能控制不良的情绪；精力饱满，沉着而不呆板，外倾性明显；在能力上不仅具备一定的专业技术能力，而且有较强的企业管理能力，深思远虑，善于领导所属部门进行有效的工作。
5、根据以上分析，李厂长与王厂长相比较更适合担任公司总经理职务。但李厂长还必须学习王厂长理性思考，注意上下级关系。
第二篇：组织行为学考试重点
3. 简述领导与管理的区别。
领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。
管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。
管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。
5. 群体的形成与发展需要经过那几个阶段？
群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：
1．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。
2．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。
3．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。
4．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。
最后，中止阶段。群体解散或自动消失。
案例二；《研究所里的高干为什么留不住》老费
（研究所里来了个老费）案例分析
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。
2、季老对这样的部下应如何管理？
季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；
（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。 季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；
（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？
19xx年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。 本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。 案例三：《古井酒厂》
问题：
⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？
2.这个案例对你有哪些方面的启示？
参考答案或提示：
1．王效金厂长的管理风格是什么样的？
读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。
2．这个案例对你有哪些的启示？
① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。
案例五：《大连三洋制冷公司企业文化建设》
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。
问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
13、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么？
菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作
16、怎样做才能提高领导工作的有效性
（1）明确组织对领导工作的要求；（2）领导者自身素质的提高；（3）领导者选聘；（4）领导班子结构的合理化；（5）提高领导艺术。
18、什么是组织文化，企业文化的构成
组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
（1）组织文化的结构。组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。
（2）组织文化的内容。从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。显性内容就是指以精神的物化产品和行为为表现形式的，包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等；隐性内容是组织文化的根本，主要包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面。
19、组织设计应遵守哪些基本原则？
10 马斯洛需要层次论的主要内容是什么?及其应用?
马斯洛把人的需要划分为七个层次：生理的需要、安全的需,要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要.将其应用在管理方面时,应注意两点1>掌握职工的需要层次,满足不同层次的需要.管理者要了解掌握职工的需要及其变化发展规律,根据不同层次的需要,采取相应的组织措施,以引导和控制人的行为.尤其注意强化或者改造最高需要,使之与组织或社会的需要相一致2>要满足不同人的需要马斯洛的需要层次仅是一般人的要求,实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的,还需要具体!情况具体分析,因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的.
11 简述双因素理论的主要内容。
赫兹伯格发现对上述两个问题有两类明显不同的反映。经过分析,他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。保健因素不能直接起到激励人们的!作用,但能防止人们产生不满的情绪.保健因素改善后,人们的不满情绪会消除，并不会导致积极后果。而激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
12 管理上如何应用双因素理论?
赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。①管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。②管理者在管理中不应忽
视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率③管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
29影响领导工作的三个因素?
菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。①职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。正如菲德勒指出的，有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随②任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制；群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地担.负起他们的工作职责③菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
41一个组织在什么情况下应考虑变革？
⑴决策效率低或经常出现决策失误⑵组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力⑶组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。 ⑷缺乏创新。
9 怎样做才能提高领导工作的有效性?
通过上面的三种领导理论的研究成果表明，领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。因此说，要提高领导的有效性，应从以下几方面入手：⑴从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。⑵从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会达到有效的。领导者要采取多种形式，不断地提高被领导者的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。同时，领导者还应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。例如，对自主要求强烈，很了解和熟悉本职工作的被领导者，希望领导者给予指导而不是指令，喜欢参与式的领导方式；而能力、经验较差的被领导者更欢迎指令性和示范式的领导方式.从环境入手,不断地创造一种以任务结构和组织情境为主的和谐环境。
5、研究和应用组织行为学的意义？国内外的实践证明，特别最近几年我国的改革、开放实践证明，加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：①有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；②有助于知人善任，合理地使用人才； ③有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和自动力； ④有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系； ⑤有助于组织变革和组织发展。
21、价值观的作用：它不仅影响个人行为，而且还影响整个组织行为，进而影响企事业单位的经济效益和社会效益。在同一客观条件下，对于同一事物，由于人们的价值观不同，就会产生出不同的行为，因此，为了获得好的经济效益和社会效益，企事业单位的领导人在选择组织目标时就必须考虑到与企事业单位有关的各种具员的价值观。只有在平衡各方面价值观的基础上，才能选择出合理的组织目标。
28、什么是X理论？麦格雷戈提出的X理论假设认为：①人生来就是懒惰的，因此，必须由外界的刺激物加以激励。②人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必
须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。③由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上是不能够自我约束和自我控制的。④不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任投于后面一类人。
29、持X理论观点的管理者有什么样的管理策略？管理者对人性的假设类型，将决定他们所采取的管理策略，并决定他们关于组织及其职工间应保持哪种心理契约的概念。上述对人性的假设，就必然意味着职工是计较型参与的。组织是用经济性奖酬来购买职工的劳务和服从，而组织则有义务通过一套权力与控制系统来保护它自己和职工们，免受人性中非理性因素的损害。权威于是就必然是存在于被指派的职位上，并指望职工们能服从占据了权威职务的人，而不管这个人的能力或个性如何。
31、什么是Y理论？麦格雷戈提出的Y理论假设认为：①工作中消耗体力和脑力，正如游戏或休息一样是自然的。一般的人并非天生就厌恶劳动。当依赖于可控制的条件时，工作可以成为满意的源泉（自然地从事工作），也可以成为惩罚的源泉（尽可能地避免工作）。②外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制。③对目标、任务的承诺，取决于实现这些目标、任务后所能得到的报偿的大小。④在适当的条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。⑤在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。⑥在现代工业社会的生活条件下，一般人的潜在智能只得到了部分的发挥。
32、什么是“超Y理论”？薛恩提出的复杂人假设，即“超Y理论”。他认为：①人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。②人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。③人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。④一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。⑤一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他
跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质与同事相处的状况皆可影响他的积极性。⑥由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。
35、什么是气质、能力与性格？气质是人的心理活动的动力特点。同一般所谓的“脾气”、‘“秉性”相近。它在人参与的不同活动中有近似的表现，而不依赖于活动的内容、动机和目的。气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。
能力是个人完成某种活动所必备的心理特征。任何一种活动都要求参与者具备一定的能力。能力可分为基本能力和综合能力两大类。
性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。它们原来对现实是中性的，但在主体性格的表现中，使它们带有一定的意识倾向性，作用于客观现实。可见，性格对气质和能力影响很大，因而使主体的个性心理特征成为一个整体。
52、期望理论的内容？期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要约可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是： 激发力量=效价×期望值 （M=V·E）
M代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极生，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的平度。
V代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（-1≤V≤1）。
E代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（O≤V≤1）。
53、期望理论对我们的启示？①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。③适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。④适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，两期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。
54、亚当斯的公平理论？人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。
55、公平理论在管理上的应用？公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：①公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。②加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。③教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。
78、群体决策有哪些方式？（1）缺少反应（2）独裁原则（3）少数原则（4）多数原则（5）完全一致原则（6）基本一致原则。
88、群体中的角色？每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式，我们称之为角色。几乎在任一群体中，都可以看到成员有三种典型的角色表现，这就是自我中心角色、任务中心角色和维护角色。这些不同的角色对群体绩效会产生不同的影响。
90、群体压力？当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”。在管理中应重视群体压力和顺从现象。一般来说，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神，但也不能认为群体压力只有消极作用，对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的。
94、群体决策中存在的问题？在群体决策中应避免两种不良倾向：①“冒险转移”现象。②“小集团思想
76、试述影响群体行为和工作绩效的因素？（1）社会助长作用与社会抑制作用。有别人在场观察或与别人一起工作时相比，工作的效率很不相同。在一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率会有明显地提高。这种现象称为“社会助长作用”。在另一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率不仅不会提高，反而会大大降低。这种现象被称为“社会抑制作用”。（2）群体规模。小群体比大群体内聚力强；群体规模增大，成员满意感降低；大群体比小群体决策速度慢。（3）群体的结构。群体结构的同质性与异质性将影响整个群体的绩效。群体中的角色。不同的角色表现会对群体绩效带来消极作用，造成绩效降低。（4）群体规范。规范对成员行为有着强大的影响力。（5）群体压力。在管理中应该重视群体压力和顺众现象。（6）群体的内聚力。在管理中，要促进群体形成健康而积极的群体气氛，增强内聚力。
74、群体的概念和类型？群体是相互依存和相互作用的动态整体。对群体的最基本的分类是把群体分为正式群体和非正式群体。此外，群体也可以分为开放群体和封闭群体。
75、试分析群体的发展阶段？第一阶段是形成阶段。在这一阶段成员们关心的是什么样的行为能为群体所接受，什么样的行为不能被接受，他们互相开始熟悉，了解彼此的特点。第二阶段是风暴阶段。这时群体内开始产生冲突，成员们为权力和地位的分配而产生分歧和敌意，领导者的意图很难得到成员们的顺利贯彻。第三阶段是正常化阶段。这时群体发展了凝聚感，成员们互相产生好感、并与群体获得认同。最后阶段是发挥作为阶段。这时，群体成员彼此相互依赖、能很好地相互合作，彼此能进行顺利的沟通，，然而又能各抒己见。
37、价值观和态度的概念？价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价和总看法。态度是指个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。
第三篇：组织行为学总结
第一章 组织行为学的对象与性质
什么是组织？在共同的目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。
什么是行为？狭义的行为是指人受其生理、心理支配会客观环境刺激而表现出能够观察到的一切外显活动。
人的行为的特点是什么？适应性、多样性、动态性、可控性、人的行为的实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。 什么是组织行为学？研究组织中以及组织和环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律的科学。
组织行为学的研究对象：人的心理活动及行为反应规律。
组织行为学的研究范围：一定组织中人的心理与行为的规律性。
组织行为学的研究方法和手段：采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、经济学、人类学、生理学、伦理学和政治学等原理，说明组织中人的行为的规律性。
组织行为学的研究目的：在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律性的基础上。提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测、引导和控制能力，特别是在准确预测的基础上，采取有针对性的相适应的措施和方法，把消极行为有到转变为积极行为，保持和发扬积极行为，从而提高组织中各类人的积极性、主动性、创造性和工作绩效，更好的实现组织目标。
管理者研究组织行为学的意义和作用？①研究组织行为中的个人行为和管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。②研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。③研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导有效性。④演技组织行为学的激励理论与应用，可以增强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。⑤研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好的适应环境的变化，，进行组织的改革，增强活力，提高绩效。⑥还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。
分析组织行为学中两重性的来源？ 答：组织行为学既有组织中人的心理与行为的一般规律性这种自然属性又具有特殊规律性这种社会属性，首先；是多学科性决定的，既包含没有阶级性的自然科学原理，又包含具有阶级性的社会科学原理；其次，是由作为研究对象的人本身的两重性决定的。组织中的人既是生物性自然性的人，但主要又是社会性的人。再次，有管理的两重性来决定。管理既有作为对人们共同劳动的协调和指挥这种自然属性，又具有监督劳动反映阶级意志这种社会属性和阶级性。
组织行为学的性质与特点：①边缘性，主要表现为多学科相交叉性和多层次相交切行这两个方面。②两重性。组织行为学既有组织中心理与行为的一般规律性这种自然属性，又有特殊规律性这种社会属性。这种双重性主要有多科学性、人本身的两重性和管理的两重性决定。③应用性。
组织行为学的理论体系是什么？这个体系是一个投入与产出的大系统，它从人力的投入开始，通过依次地对心理与行为的研究，群体心理与行为的研究、组织心理与行为的研究、组织外部环境的研究这四个层次，最终到人力的产出为止。（16）
影响组织中人的行为的因素：从主观角度看，有主观内在影响因素和客观外在环境因素。在主观内在因素中，又有心理、生理和文化因素。在客观外在环境中，又有组织内部环境因素和组织外部环境因素。（16）
请用文字环和函数关系式表述行为规律的理论模式并作简要说明。 行为=f(人的主管特征·所处客观环境的特征) B=F(Pa、b、c·Em、n、o)
公式中：B表示人的行为（behavior） F表示函数关系（funcition）
P表示人员的主要特征个性（personlity）
a、b、c表示人的知觉、能力、性格、价值观、气质等主管特征 E表示所处的客观环境（environment）
m、n、o表示组织内部环境、组织外部环境、世界大环境等 简述组织行为学与其他学科的关系 心理学与组织行为学：心理活动和心理特征是人们产生行为的重要原因和内动力。
社会学与组织行为学：组织中的行为离不开社会关系，因此研究组织中人的行为必须从其所处的整个社会关系着手，只有这样才能全面认识人的行为规律。
人类学与组织行为学：人类学是研究组织行为学的重要理论基础之一。人类的行为不完全是依据人的本能产生的。任何组织的管理者和领导者都必须根据不同的文化背景和现实环境，选择相适应的有效地组织形式和领导方式。 政治学、伦理学、生物学和生理学等与组织行为学：政治学中的权利与冲突问题，伦理学的道德规范等，都会影响组织中人的行为。 文化的功能是什么？ ① 文化是区分不同社会的标志 ② 文化是一个社会的价值观更系统化 ③ 文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础。 ④ 社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。 组织行为学的研究方法主要有哪些特征？
①研究程序的公开性②收集资料的客观性③观察和实验条件的可控性④分析方法的系统性⑤所得结论的再现性⑥对未来的预见性 组织行为学研究的基本过程的四个步骤：①观察与实验②分析和评价③预测和推断④检查和验证
六步骤循环系统是指什么？
①确定研究课题②研究理论和模式③形成假设④提出可供选择的研究方案和研究方法⑤实地观察和实验⑥说明研究结果
第二章 组织行为学的研究方法 说明组织含义的六个要点
答：1，组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动；2，组织是相对静止的人群社会实体单位；3，组织必须具有共同目标。而他自身则是实现共同目标的手段；4，组织是有一定的需要动机，情感和进取心的团体意识和精神的结合体5，组织是一个投入产出的系统，他与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节，适应发展变化功能的开放系统。6，组织是物的系统，人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。 人行为的特点？
答：1，具有适应性，即人的行为反应即符合环境的要求又要满足自身的需要；2，多样性，不同的人在不同的时间地点条件下会做出多种多样的行为反应3，动态性，人的行为会随时间地点的变化而不断发展变化4，可控性，人的行为可通过各种措施来消除消极行为，诱导和发挥积极行为5，人的行为实质是人的生理，心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。
组织行为学的研究对象是：人的心理活动与行为反应规律性。研究范围：一定组织中的人的心理与行为的规律性。研究方法：采用系统分析的方法，综合运用心理学，社会学、经济学。人类学、生理学、伦理学和政治学等原理，说明组织中人的行为的规律性。研究目的：提高组织中各类人员的工作积极性，主动性，创造性和工作绩效，更好的实现组织目标。 管理者研究组织行为学的意义和作用？
答：1，研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平；2，研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力；3，——领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性；4，——学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性，主动性和创造性；5，——学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好的适应环境的变化，进行组织改革，增强活力提高绩效；6，研究组织行为学好有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。 分析组织行为学中两重性的来源？ 答：组织行为学既有组织中人的心理与行为的一般规律性这种自然属性又具有特殊规律性这种社会属性，首先；是多学科性决定的，既包含没有阶级性的自然科学原理，又包含具有阶级性的社会科学原理；其次，是由作为研究对象的人本身的两重性决定的。组织中的人既是生物性自然性的人，但主要又是社会性的人。再次，有管理的两重性来决定。管理既有作为对人们共同劳动的协调和指挥这种自然属性，又具有监督劳动反映阶级意志这种社会属性和阶级性。
研究方法是揭示研究对象的手段。
科学的研究方式应具有的6个主要特征有哪些？
答：1，研究程序的公开性；2，收集数据资料的客观性；3，观察和实验条件的可控性；4，分析方法的系统性；5，所得结论的再现性；6，对未来的预见性。
8，四个步骤的研究过程：观察和实验，分析和评价，预见和推断，检查和验证。
六个步骤的循环系统：确定研究课题—研究理论和模式—形成假设—提供可供选择的研究方案和研究方法—实地观察和实验—说明研究结果，是一个六个步骤的循环系统。
研究组织行为学的主要方法是什么？
①案例研究法②观察法③心理测验法④调查法（面谈法、电话调查法、问卷调查法）⑤实验法
准实验法：研究人员再不能完全控制的情景下所进行的实验
心理测验的信度：即可靠性，它是测量反映被测特征的真实程度的指标，有人称之为测验的准确性，也有人把信度作为测验结果的稳定性和一致性指标。
心理测验的效度：是指心理测验的有效性，即测验得到的是不是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。 案例研究法的优点和缺点
优点：这种方法体现理论与实践、只是与能力、历史与现实、教学与研究、科学与艺术五统一的极好方法。它提供了很多研究建议，未解决未来的实践和提高研究问题的能力，做了许多准备。
缺点：但是它是描述说明实况，变量很多，解决问题的方法也多种多样，所以无法证明答案的正确与否。因此，研究结果的信度、效度和普遍性无法的到确切说明，另外研究人员的主观性也会影响对案例的不同分析。 什么是观察法？观察法分几类？各自的优缺点是什么？
观察者以自己的眼耳鼻舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人们内在的心理状态，这种方法叫做观察法。
观察法有两种分类：
第一种是按照观察者与被观察者的关系来分类，可分为参与观察法和非参与观察法。
优点：研究人员以组织成员的身份观察，使被观察者避免伪装和做作，从而使观察到的资料较为可靠和有效。
缺点：一是由于亲自投入现场做观察者，可能会影响到研究者的客观性，而非参与观察法就比较客观。二是在观察别人时，会是别人感到不自然。此外，参与与非参与，都受偶观察者本人的价值观、个性等的影响较大。因此，信度和效度也会受一定的影响。
第二种是按照观察情景的差异来分，可以把观察法分为自然观察法和控制观察法。
优点：所观察的得到的结果更具有典型性，更易于应用于实际。
缺点：自然观察法有时不能肯定被观察者的行为变化是由何种自变量引起的。这方面控制观察法就优于自然观察法。 心理测试法的信度和效度是什么？
信度：即可靠性，它是测量反应被测特征的真实程度的指标，有人称之为测验的准确性，也有人把信度作为测验结果的稳定性和一致性指标。
效度：是指心理测试的有效性，即测验的得到的是不是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。 调查法分为哪几种？各自的优缺点是什么？ 调查法包括面谈法、电话调查法、问卷调查法。
面谈法：优点：信息的回收效率达到80%~95%之间，而且由于面对面的谈话，调查者可以做解释，因此所得的反应也较丰富、确切。缺点：面对面的谈话往往会使人产生心理负担，是人容易产生防御心理，所以要求研究者要具备一定的谈话技巧。另外这样面谈较费人力和时间。
电话调查法：花钱花时不多，能调查较多人。缺点：并不像面谈那样可以采用多种方式详细询问和解释问题，使被调查者对问题不发生误解。 问卷调查法：优点：可以再很大范围内进行调查，而且花钱费时不多。此外，回答问题的人可以不写明姓名、这样被调查者就能干于回答一些敏感的或关于本人的问题。被调查者本人有较多时间考虑如何回答问卷中提出的问题。缺点：问卷调查法可以分为两种：书信邮寄问卷调查法和直接现场问卷调查法。前者的缺点是回收率低，后者回收率高，但是花的人力和时间又会较多。 实验法可以分为哪几种？
实验室实验法；现场试验法；准实验法
第三章个体差异与管理
感觉：客观事物直接作用于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物的个别属性反应。
知觉：在感觉的基础上吧所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。
社会知觉：主体对社会环境中有关人的知觉。包括对个人群体和组织特性的知觉。（社会知觉包括①对他人的直觉②对人际关系的直觉③对因果关系的知觉，这是指在有关的一系列社会知觉中对两个或两个以上因素相互作用而形成的原因和结果的判断。）
自我知觉：指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好的适应外界环境的的要求。
自我知觉与神会知觉的关系：自我自己觉往往是在社会知觉中进行的，而在社会知觉中必然发生自我知觉。而这是在心里活动中紧密的相互联系着的。 知觉的过程和影响知觉选择的因素： 过程：观察、选择、组织、解释、反应
影响知觉选择的因素：客观因素：形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、
变化的快慢、重复次数的多少
主观因素：观察着的兴趣、需要和动机、个性和经验 影响知觉的因素：知觉对象与背景的不同配合；知觉归类。 产生错误知觉的原因有哪些？ 答：知觉防御，首因效应（成见），晕轮效应，投射。
试述x理论与y理论的基本观点及相应的领导方式和领导行为。 答：1，x理论：（1）领导者对被领导者的看法：1，一般人的本性是不喜欢工作，因此总是极力设法逃避工作；2，极大多数人没有抱负，怕负责任，希望奉命而为，宁愿接受他人的领导与指挥；3对自身经济安全的需要看得高于一切；4，以自我为中心，对组织的目标漠不关心；5，人习惯于守旧，反对变革；6，人缺乏理性，容易受人的欺骗和煽动，常有盲从举动等。（2）相应的领导方式与领导行为：1，由于上述观点是把职工看做机器一样消极被动的工具，因此领导者就只注意通过制定各种严格的规章、制度和办法，运用领导者的权利和严格的控制系统。来指挥监督职工行为，保证组织目标的实现；2，把金钱当做一种最主要的激励手段，把惩罚作为协调人员行为的主要管制措施；3，总之是一种只关心工作任务的完成而不关心职工的感情和精神需要的领导方式，是一种不相信群众，只看消极面，单靠管、卡、压的领导行为。
2，Y理论;(1)领导对被领导者的看法;1,人并非生来就是懒惰，要求工作是人的本能2，在合适的情况下人们不仅愿意承担一定的责任，而且还追求责任3，人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以相结合的，只要领导上安排得当，个人的目标和组织的目标是可以相一致的；4，人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标5，人们把工作取得成就看做是一种最大的奖酬，他们从完成工作任务中得到极大的满足。6，大多数人均具有较高的想象力和创造性，能够妥善的解决组织的各种问题，且潜能只是部分发挥。
（2）相应的领导方式和领导行为：1，领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的工作，把每个人的智慧能力充分发挥出来2，重视人的个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要3，实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉地完成任务，4，鼓励职工进行自我工作成绩评价5，总之是用‘启发与诱导’代替‘命令与服从’用信任代替监督，用‘分权与授权’代替集权。 说明归因理论及其在管理中的应用。
答：归因理论是说明和推论人们活动因果关系分析的理论。人们用这种理论来解释、预测和空盒子他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。归因论所研究的基本问题有下列三个方面：1关于人心理活动发生因果关系，包括内部和外部的原因；2，社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异做出合理的推论3，期望与预期，即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为。
价值观：人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的
总评价和总看法，这是人们的一种观念和
信念，是世界观的组成部分。价值观和价值体系是决定人的行为的
心理基础。
价值观的分类
第一种按人员的不同对象来划分，可有个人价值观、集体价值观和社会价值观。
第二种按有无价值的标准来划分，①理性价值观②经济性价值观③政治性价值观④社会性价值观⑤审美性价值观⑥宗教性价值观。
第三种按不同行为方式划分①反应型②忠诚型③自我中心型④顺从型⑤权术型⑥社交中心型⑦现实主义型。
第四种按经营管理所追求的不同目标来分，①最大利润价值观②委托管理价值观③工作生活质量价值观 价值观在管理中的作用
① 价值是知道人么行为的准则
②
管理者在了解每个员工价值差异的基础上，就能采取有针对性的措施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效。
③ 价值观也是形成企业经营管理行为的基础。 ④ 价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。 态度的概念与特征
概念：个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。（认知、情感、意向） 特征：社会性、针对性、协调性、稳定性、两极性、间接性。 工作态度的概念与功能
概念：对工作所持有的评价与行为倾向。
功能：影响对工作知觉的判断，促进学习，提高工作忍耐力等。 员工对组织的认同感与对工作的参与度 组织认同感：员工对其组织人认同的程度①对组织目标和价值观的信任于接受②原以为组织的利益出力③渴望保持组织成员资格。 工作满意度是员工对自己工作反应的结果，它在短时间内会随着工作环境而变化。
管理者怎样提高员工的组织认同感和工作参与度 ① 表明他们是真诚的关心着员工的利益。 ② 为员工创造实现个人目标的机会。 ③ 改善工作，是许多员工对自己的工作有更多的自主权。 ④ 寻找机会及时奖励员工。
⑤同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。 个性的概念、性质、结构及内容
概念：个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。 性质：组合型、独特性、稳定性、倾向性、整体性
结构及内容：主要有个性倾向性（兴趣、需要、动机、理想信念价值观、世
界观）和个性心理特征（是指个体心理活动中稳定的心理特点）组成。 影响个性形成的因素：1，先天遗传因素。先天遗传因素的特征构成了每个人独特的心理基础2，后天社会环境因素与个性。家庭影响，文化传统因素影响和社会阶级的影响。 气质及气质的分类
气质：与个人神经过程相结合的特征相联系的行为特征。 分类：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质 能力的特征及分类
能力：个人独立完成某种活动而具备的心理特征 分类：按其适应能力来分，智力、专门能力、创造力
按其发展程度的差异来分，能力低下、一般能力、才能、天才。 性格及分类
性格：个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式
分类：按何种心理能占优势来划分 理智型、情绪型、意志型、中间型或者
混合性
按心理活动的某种倾向性划分：外倾型，内倾型 按思想行为的独立性划分：顺心行、独立型 按人的行为模式划分：A、B、C、D、E、F型 影响个性形成的因素：
1，先天遗传因素。先天遗传因素的特征构成了每个人独特的心理基础 2，后天社会环境因素与个性。家庭影响，文化传统因素影响和社会阶级的
影响。
个性差异在管理中如何应用？ ① 知人善用 ② 配合合理的领导机构 ③ 选择有效地领导方式和管理方法 控制方法论含义、分类及其在管理中的意义
含义：个人行为是否能够达到某种结果考哪方面控制的看法 分类：内因控制论、外因控制论 在管理中的意义：当内因控制着得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力。 研究结果还强调参与对于鼓励个人发展的重要性。 控制方法论与企业家行为及其所冒风险也有关系。 第四章 创造性行为的培养与开发 创造性行为及其特点与分类（78） 创造性行为：是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调
节客体过程中产生前所未有的并具有社会价值的信成果的一种行为。
特点：首创性、有用性、适应性、主动性 类型：技术发明型的创造性行为 科学发现型的创造性行为 艺术塑造型的创
造性行为 组织管理型的创造性行为
创造性行为的重要性和紧迫性
劳动者的积极性、智慧和创造力是企业活力和整个国家实力的源泉。中国人
是富有创造性的，
创造性行为是不断涌现的。但是也必须清楚地看到，不少科学家、企业家、
干部和劳动群众的创造性尚没有的到充分
的发挥，因此，我们应该进一步提高研究创造性行为的重要性和紧迫性的认
识，并未如何培养和开发人们的创造性而
努力。
联系国际、国内、本地区、本单位和本人的实际、说明当今研究创造性行为
的意义与作用（80）
组织生存和发展需要创造性行为。创造性是人的主观能动作用最充分的发
挥。
改革开放需要创造性行为。改革开放本身就是创造性行为。 民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为。创造性行为是一
个民族进步的灵魂、是一个国家兴旺发达
的不竭动力。
如何培养和开发自己的创造性？
人的创造性行为的产生即取决于他内在的主观特征及自我培养；也取决与他
所处的客观环
境，良好的客观环境会有利于创造性的开发。 一个善于创造的人应具备哪些主观特征？ ① 有明确的目标和宏伟的志向 ② 善于发现问题 ③ 勤于思考 ④ 富于灵活性 ⑤ 善于应用 ⑥ 怀有好奇心 ⑦ 充满自信 ⑧ 坚持独立思考 ⑨ 勇于坚持到底
联系实际说明开发创造性行为应具备哪些客观环境？
㈠ 家庭环境①从家庭教育方面来看，父母对子女的教育方式对创造的需要和动机影响很大。②从家庭气氛来看，大量的调查研究实证资料说明，一个民主型的家庭气氛有利于培养孩子的创造力。
㈡学校环境 在培养和发展人的创造性方面学校教育比家庭所起的作用还要大。
㈢组织环境①要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。②要有全力支持创新的领导③要有和谐的人际关系④要有合理的群体结构⑤要有良好的信息交通⑥要有相对分权和弹性的组织结构
㈣社会环境①能允许人们自由选择工作单位和工作职业，也就是说允许人才自由流动。②全社会应该有“百花齐放”“百家争鸣”的学术民主气氛。③实行财税扶持政策，各级财政部门要加大对创新活动投入的力度。④完善科技人员管理制度，鼓励转化创新成果。⑤正确评价创新成果和进行鼓励⑥加强对知识产权的管理和保护。
第五章 事业生涯的设计、开发与管理 事业生涯：就是指一个人一生所持续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。
事业生涯设计：就是对个人作为今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要负责的工作职位和工作职务的发展道路，做出设想和计划的过程。 职业生涯的开发：是指为达到事业生涯计划所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。 事业生涯设计应遵循的原则：个人与组织相结合的原则。 事业生涯设计与开发的意义 ① 有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。 ② 可使组织减少人才流失。 ③ 为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据。 ④ 能促进组织和个人之间的相互了解和合作。 ⑤ 有利于组织和本人有针对性地制定培训和开发计划。 ⑥ 有利于人尽其才，才进所用，扬长避短，发挥人力资源最佳效益。 事业生涯的管理：指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监
控的过程。
宗旨：追求职工个人和组织的计划与目标的协调统一。
内容：事业生涯管理是当代组织行为学、人力资源管理学的前沿性内容。 事业生涯自我管理的内容 ① 职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。 ② 职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高
自己的专业水平和素质，更好的适应和改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。
③ 职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。 ④ 职工必须学会对事业目标进行调整的能力。 组织对职工事业生涯管理的内容 ① 鼓励和指导员工对事业生涯规划进行指导和设计。 ② 监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。 ③ 人力资源的配置也需与事业生涯的设计与规划统一起来。 ④ 定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。 ⑤ 组织必须为员工提供广泛的培训和开发计划，帮助他们获得和提高
其事业生涯发展所需要的工作知识和技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现事业生涯目标。
事业生涯管理的特点 ① 个人和组织都应该承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管
理。
② 必须有高质量信息管理工作。 ③ 事业生涯管理师一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一
个动态的过程。
影响事业生涯选择的因素 ① 事业生涯选择首先要收个人因素的影响，如本人的潜力如何，局限
性如何，包括本人的需要，动机，能力、性格等。
② 事业生涯的选择要受父母的影响 ③ 事业生涯选择要受到朋友、同辈群体影响。 ④ 社会文化因素影响。对职业的传统价值观，或新的价值观会对人们
的职业生涯选择产生影响。
⑤ 学校教育对职业选择也会有影响。 职业生涯选择的步骤方法（p·105） ① 在了解自己的基础上选择职业和工作岗位。了解自己，这是个人在
进行事业生涯选择是必须完成的工作。
② 对组织的了解和选择。包括对组织的性质、结构、规模；组织内部
工作性质、工作条件；组织内部发展机会、工作报酬等方面。
事业生涯的变动方向和发展阶段 ① 纵向的变动
职业生涯的纵向变动就是组织内部的职工个人工作等级职位的升降。 ② 横向的变动
事业生涯的横向变动就是组织内部的个人的工作职位或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动。 ③ 向核心的变动
向核心变动就是由组织外围逐步向组织内圈方向变动。 做好职业生涯规划应注意哪些问题 ① 在实施职业生涯的计划与开发中，要给与员工择业的权利和自由。 ② 为实施职业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就
业和就职的机会。
③ 为实施职业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就
业和就职的机会。
④ 广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择。 ⑤ 两种生涯的结合（双事业生涯的配合）
第六章群体心理与行为基础
群体：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上的相互作用，相互依赖的个体组合。 群体的类型
①正式群体和非正式群体②命令型、任务型、利益性、友谊型群体。 群体的特征： ① 群体是有不同的个体组成的，群体中的每个人必须遵守群体规范，
具有群体意识和归属感
② 群体成员之间存在着一定的社会、工作关系，并以共同的群体目标
为其行为的导向
③ 群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能意识到他人的
存在，这种心理关系是工作群体的重要前提
④ 属于同一群体的成员彼此有思想和感情上的交流 ⑤ 每个群体成员都能够在群体中找到一定的角色、地位并在行为上达
到与角色的认同
个人加入群体的原因
安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要 制约群体有效性的因素（p·127） ① 群体的外部环境条件（组织战略、权力结构、正是规范、组织资源、
人员筛选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境）
② 群体成员资源（能力、性格特点） ③ 群体结构（正是领导、群体规模、群体构成） ④ 群体任务，群体规模与绩效受群体任务要求的影响。 群体规范：就是群体成员共同接受的一些行为标准 群体规范的功能 ① 群体行为标准功能 ② 群体行为的导向功能 ③ 群体行为的评价功能 ④ 群体行为的动力功能 群体规范的一般类型
第一类群体规范大多与群体绩效活动的方面有关。
第二类群体规范是群体成员的形象，包括如何着装、对群体或组织表现出忠诚感、在何时应忙碌，何时可以聊聊天。
第三类群体规范为非正式的社交约定。这类规范来自于非正式群体，主要用来约束非正式群体内部成员的相互作用。 决定群体规范的重要因素
①能促进群体的生存②能增加群体成员行为的可预测性③能减少群体成员中令人尴尬的人际关系④允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志。 角色的特征（特性）（角色同一性、角色知觉、角色期待、角色冲突） 如何处理角色冲突
面对角色冲突，个体可以做出多种行为反应。比如，个体可以采取一种正规的、官僚式的反应。这样，角色冲突就可以依靠能够调节组织活动的规章制度来解决。个体还可以采取其他行为反应，比如退却、拖延、或重新定义事实或情况，使他们趋于一致。
凝聚力：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。 影响凝聚力的因素 ① 群体成员在一起的时间 ② 假如群体的难度 ③ 群体规模 ④ 群体成员的性别构成 ⑤ 外部威胁 ⑥ 以前的成功经验
凝聚力对群体生产率的影响（p·145） ① 凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果。群体凝聚力和群体生
产率是相互影响的。顺利地实现群体目标有助于提高群体成员对群体的忠诚感。
② 凝聚力与群体生产效益的关系取决于群体的绩效规范。群体凝聚力
越强，群体成员越容易追随其目标。
凝聚力的评价方法
问卷调查法；数量分析法（群体凝聚力=群体成员实际相互选择的数目/群体成员可能相互选择的数目）。
第七章群体内部互动行为 群体助长效应：在别人的面前绩效水平提高或降低的一种倾向。
群体助长现象最早的科学研究是由法国心理学家特里普特在18xx年进行的。 社会堕化：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如自己一个人工作是更努力。
社会堕化的原因是什么？ ① 群体成员认为他人没有尽到应尽的责任， ② 群体责任的扩散，当个人认为自己的贡献无法衡量时，群体的效率
就会降低。
协同效应：是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。
群体的潜在绩效+群体互动过程所得—群体互动过程损失=群体的实际绩效 群体压力：是个体的一种心理感受，不同个体在同一组织内部感受到的心理压力是不同的。在群体压力的作用下，个体就会产生与群体行为保持一致的倾向，即表现出某种从众行为。 影响从众行为的因素 ① 个人因素 智力因素、情绪稳定性、自信心、个性特点、人际关系 ② 环境因素 群体的气氛、群体凝聚力、群体成员的共同性、群体目标、
群体的规模
描述沟通过程（155图）
信息源——编码——信息——通道——解码——接受者（——反馈到信息源）
沟通的类型与特征
①按照沟通的表现形式来分，口头沟通、书面沟通和非语言沟通 ②按照沟通的方向来分，上行沟通、下行沟通和平行沟通 ③按照组织的结构特征来分，正式沟通和非正式沟通 小道消息的特点和目标是什么？
特点：① 他不受管理层控制②大多数员工认为它比高级管理层通过正是渠道解决问题更可信、更可靠③它在很大程度上有利于人们的自身利益
目标：建构和缓减忧虑，使支离破碎的信息能够说的通，把群体成员设置局外人组成一个整体，表明信息发送者的地位或权力。 小道消息的作用 ① 对于任何群体或组织的沟通网络来说，小道消息都是其中的重要组
成部分，值得我们认真了解。
② 小道消息具有过滤和反馈的双重机制，它使认识到哪些事情员工认
为很重要。
③ 从管理者的角度出发，可能更重要的是，对小道消息进行分析并预
测其流量看来是可行的。
怎样减少小道消息的消极影响 ① 公布进行重大决策的时间安排 ② 公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策或行为 ③ 对目前的决策或未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不
利的一面
④ 公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比无言的猜测引起的焦虑程
度低
有效沟通的障碍有哪些？怎样克服？
障碍：失真源，沟通过程模型中的大部分因素都有着造成信息失真的潜在可能性；沟通焦虑，一些人总有一定程度地沟通焦虑或紧张；过滤，发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有力；选择性知觉，在沟通过程中，接受者会根据自己的动机、需要去有选择地去看或去听信息；情绪，在接受信息时，接受者的感觉也会影响他们对信息的解释；语言，同样的词汇对不同的人含义是不一样的。 克服障碍：学会有效地倾听①使用目光接触②展现赞许性的点头和恰当的面部表情③避免分心的举动或手势④提问⑤复述⑥避免中间打断说话者⑦不要多说⑧使听者与说者的角色顺利转换。 分析群体决策的利与弊
优点：更完全的信息和知识、增加观点的多样性、提高了决策的可接受性、增加合法性
缺点：浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清 比较分析四种群体决策方式的有效性及使用条件 ① 脑力激荡法，也叫头脑风暴法，意思是克服互动群体中产生的妨碍
创造性方案形成的从总压力。 群体成员只管畅听欲言，不许别人对这些欲言加以评论。脑力激荡法只是创造创造观念的一种程序。
② 命名小组技术是指在讨论过程中对小组成员的讨论或人际沟通加以
限制。优点是允许群体成员正式地聚在一起，又不像互动群体那样限制个体的思维。
③ 德尔斐技术 除了不需要群体成员见面这一点外，它与命名小组法相
似。德尔斐技术能够保证群体成员免于其他成员的不利影响。可以节省把经理人召集到一起的巨额费用。但是这种方法要占用大量的时间，如果没有办法迅速做出决策就不适用了。这种方法无法像脑力激励法或命名小组法那样提出丰富的解决方案。
④ 电子会议 抓主要优势是：匿名、可靠、迅速。但是那些打字速度快
的与口才好但打字速度慢的人相比，能够更好地表达自己的观点，想出最好建议的人也得不到应有的奖励，这样得到的信息也不如面对面时的得到的信息丰富。
第八章群体的人际关系 人际关系：人们共同活动过程中形成的彼此之间的关系 人际关系的作用: ① 人际关系影响工作绩效和员工的满意度 ② 人际关系影响员工的心理健康 ③ 人际关系影响员工的自我发展和自我完善 影响人际吸引的两个因素 ① 个人因素：容貌：人的容貌、体态和仪表室是影响人际吸引的因素。 个性特点：在诸多个性品质中，热情是决定一个人在他人心
中印象的关键性因素
② 交往因素：邻近：在时间空间距离上邻近，彼此接触机会较多的人
们容易相互喜欢、相互吸引、从而形成友谊
相似：人们之间，在理想、信念、价值观和态度等方面越是
彼此相似、相互一致，就越能够情投意合、相互喜欢。
互惠：互惠就是喜欢导致喜欢。人们喜欢那些也喜欢他们
的人。
人际关系的测量方法（p·187） ① 社会测量 ② 关系分析 ③ 参照测量
竞争：是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，
或为了同一个目的，但在达到目的的过程
中必然损害或牺牲对方的利益的行为。
合作：是指人么为了实现某个共同目标而进行的协同活动。 影响竞争与合作的因素 ① 动机，一个人咋需要、动机方面的特点对它的行为方式的选择与确
定起着决定性的作用。
② 威胁，威胁是人们在日常生活中经常使用的手段，对于解决冲突、
达成合作确实有一定的作用。
③ 信息沟通，交流上方相互之间的信息交流和沟通，有利于双发的相
互了解和认识，对于正确解释对方的意图会有促进作用。
④ 个性特征，一个人的个性特征对于他对别人采取行为的方式具有决
定性的作用。其中性格和能力的影响最为显著。
⑤ 组织文化，组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。 怎样处理好竞争与合作的关系 在社会主义市场经济的条件下，不可否认，竞争是推动社会发展的重要动力。
但是，在提倡
竞争的同时，我们不该忘记，真正的竞争是一种理性的竞争，而不是个人感
情或喜好的竞争。
随着全球经济一体化，合作越来越成为经济发展的主流。那种只顾自己不顾
别人的竞争方式，
注定要失败。取而代之的是你赢我也赢的双赢竞争战略。 第九章 群体间的互动行为
群体互动：发生在不同的工作群体间的相互影响和相互作用。群体互动是以
某种群体关系为基础的，它是连接两个不
同组织群体的桥梁。
群体互动行为的主要表现方式：建设性的和破坏性的。
影响群体间互动的因素①相互依赖性②任务不确定性③时间与目标取向 管理群体间互动的方法：①规则与程序②层次等级③计划④联络员角色⑤特
别工作组⑥工作团队⑦综合部门
冲突的定义
①冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一种知觉问题。如果人们没有
存在冲突则会认为冲突不存在。②冲突是
意见的对立或不一致，以及有一定程度地相互作用。
冲突的主要贡献：鼓励管理者为是一种冲突的最低水平，这能够使群体保持
旺盛德生命力，善于自我批评和不断创新。
冲突的五个过程
阶段一；潜在的对立和失调①沟通②结构③个人因素
阶段二；认知和个性化①定义冲突的方式极大地影响到冲突的可能解决办
法。②情绪对知觉的影响有重要的作用。
阶段三；行为意向①竞争②协作③回避④迁就⑤折中
阶段四；行为。包括冲突双发进行的说明、活动和态度。
阶段五；结果。①功能正常的结果②功能失常的结果
处理冲突的策略①运用竞争，竞争策略也叫强制策略，通过竞争必然为了一
部分的利益损失另一部分的利益。②运用
合作，合作策略师比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。
③运用回避，回避是一种消极的策略，
既不竞争也不合作，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。④运用迁就，是一种
合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去
满足别人的利益。⑤运用折中，合作与竞争去一种中间状态，寻找一种权益
可接受的方法，双方都做出一定程度地让
步。
解决冲突的技术；①问题解决，冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来
明确问题并解决问题。②目标升级，提出
一个共同目标，该目标不经冲突的双方协作努力是不可能解决的。③资源开
发，如果冲突是由于资源缺乏造成的，那
么资源开发可以产生双赢解决办法。④回避，逃避和抑制冲突。⑤缓和，通
过冲突双方的共同利益而减弱他们之间的
差异性⑥折中，冲突双方各级放弃一些有价值的东西。⑦官方命令，管理层
运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突
的各方传递他们的希望。⑧改变结构因素，通过工作在设计、工作调动、建
立合作等方式改变正式的组织结构和冲突
双方的相互作用模式。⑨改变人的因素，运用行为改变技术改变造成冲突的
态度和行为。
激发冲突的技术；①运用沟通，利用模棱两可或有威胁性的信息可以提高冲
突水平。②引进外人，在组织中补充一些
在背景、价值观态度和管理风格与当前群体不同的个体。③重新构建组织，
调整工作群体，改变规章制度，提高相互
依赖性及其他类似的结构变革以打破现状。④任命一名吹毛求疵者或者一名
批评家，他总是有意与组织中大多数人的
意见不一致。
第十章 领导行为与领导过程模式 领导是组织组织运行与发展的核心与主导因素。领导者决定着组织运行的方
向与水平。对领导者在领导过程中的行为
规律的提示，有助于提高领导的有效性。
领导：影响和指引他人和组织在一定条件下实现其目标的行动过程。 领导者：发挥主导影响力作用的人，包括个人和集体。 正是领导：领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目
标的活动过程。
非正式领导：领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生
的实际影响力进行的领导活动。
领导的特点：示范性、激励性、互动性、 领导的功能：（227）①创新功能（组织领导方式的创新、组织成员的创新活
动）②激励功能③组织功能④共同协调功
能⑤服务功能
权力：是一种支配力，自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为社会
生活和组织的运转的核心而普遍存在着。
权力的性质：①情景性②依赖性③不确定性④资源性 权力的作用：①影响作用②双重作用③潜在作用④是构成组织有效运行的必要条件
权力的构成：资源控制权、惩奖权、专长权
领导权力的来源：传统因素、职位因素、资历因素
领导权力分配的原则：①职权一致、责权对等原则②有利于提高领导者的权威③体现领导者的用人艺术 领导权力的运用（233） ① 正确运用权力性影响力。领导者必须首先依靠并正确运用法定权利
才能实行正确的领导。运用法定权利要做到一是审重用权二是善于授权。
② 正确运用非权力性影响力。在某种意义上，非权力性影响力在整个
权力领导的构成中占有主导地位，其决定作用。
威信：是领导者在被领导者心中的威望和信誉。 领导者威信的特点：内在性、持久性 领导威信的作用：①决定领导者影响力的强弱②提高领导效能的重要条件③有利于推进组织改革④有利于融洽领导者与被领导者的关系⑤有利于吸引人才
提高领导威信的方法 ① 优秀品质是领导者建立威信的第一要素 ② 渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础 ③ 工作实绩 ④ 以身作则 有效领导行为：是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能做出正确的决定。
提高有效领导行为的步骤 ① 计划。计划是一种普遍的和连续的执行能力，它包括复杂的领悟、
分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。
② 委派。委派就是把计划的实施工作分配给下级。 ③ 贯彻。计划是对未来行动的实现安排，是贯彻实施计划的过程。 ④ 评价。评价是系统而定期的对员工贯彻执行计划情况的系统评估。 ⑤ 奖罚。奖罚是通过对符合行为的计划进行奖励，对不符合计划的行
为进行惩罚，以保证领导活动的既定方向。
评价领导绩效的标准 ① 工作效率 ② 工作效益 ③ 人员的满意度 ④ 人员的流向 ⑤ 出勤率
第十一章 领导理论 领导素质的含义
领导素质一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。
中国古代孙子兵法中关于领导素质的观点
孙武字长卿，春秋时期齐国人，具体生卒年月不详，大约是孔子同时代人。《孙子兵法》是中国也是世界最古老的军事理论著作。全书内容丰富，论述精辟，文笔美妙。他问世以来，对中国古代军事思想的发展产生了重大影响，在世界军事史上也有重要地位，被誉为“东方兵学鼻祖”、“世界古代第一兵书”和“兵学圣典”，充分说明了它所具有的重要价值。
在《孙子兵法》十三篇中，篇篇都有为将之事和对将帅的要求。孙子把将帅看成是掌握民众生死的人，是国家存亡的主宰者，强调将帅应有优良的素质。孙武的兵法主要是给将领用的，对将领要求甚多。孙武吧对将领的基本素质要求归纳为；“将者，智、信、仁、勇、严也”。所谓“将”，就是指将帅的智谋、才能、诚信、仁慈、勇敢、果断、威严等，只有具备了这些素质，才能成为大将。其中，孙武把“智”放在第一位。 中国现代领导者应具有的综合素质
他们应该是：思想政治素质好，认真执行党和国家的方针政策与法律法规，具有强烈的事业心和责任感；经营管理能力强，熟悉本行业务，系统掌握代管理知识，具有金融、科技和法律等方面基本知识，善于根据市场变化作出科学决策；遵纪守法，廉洁自律，求真务实，联系群众。提出了我国国有企业领导者应具有的综合素质。 外国领导素质的综述 传统素质理论
这种理论认为，领导者的特性是生而具有的，生而不具有领导特性的人，就不能成为领导者。研究传统素质的心理学家所提出的领导者的个性特性范围管饭，多达几百种，是一种重要的进步，但在现实中无法找到这样十全十美的“伟人”。事实是，许多具有天才领导特性的人并不是一个成功的领导者，而杰出的领导人，在环境和教育实践中也能逐渐锻炼成为一名有效的领导者。
现代素质理论
现代素质理论对领导者素质的研究主要表现在两个方面：（1）识人方面。用现代心理学的方法，主要是心理测量，对领导者的个性性格进行测试，并通过心理咨询进行领导行为的矫正。（2）育人方面。应是现代组织的特点要求，提出不同组织领导者应具备的能力、品质标准，并通过专门化职业培训和开发加以培养。两种素质论进行比较，现代素质论的实践观比传统素质论的天才观有更为科学的理论基础，这使得前者的研究方法和成果仍未企业所广泛采用。
美国学者的领导素质
在美国由于特殊的历史原因，形成了自身的文化传统。美国人推崇个人成就，敢于冒险，注重实用和效率。反映在领导素质观上，强调两点：一是实际能力；二是创业精神。
日本企业界对领导素质的认识
日本企业界要求领导者应该具有下列十项品德和十项能力。十项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。十项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。
美国和日本的比较：美国由于在地里环境、文化传统和社会机制诸方面与日本存在着较大的差异，因此，更突出精英的作用，强调领导者个人的素质 领导行为二元四分图模式
领导二元四分图是从关心工作和关心人两个维度，用四分图的形式把领导行为分成四个区域，以鉴别领导方式的模式。现代管理提出要由以工作为中心转向以人为中心。用四分图从两个角度考察领导方式的尝试，为研究领导行为开辟了一条新的途径。 领导行为的二元
任何领导在工作中都有其惯常的行为倾向，研究表明，这种工作行为倾向通常是在两个维度上展开的，即以工作为导向和以人为导向。以工作为导向的领导方式是指，领导的行为核心是工作，领导者努力使自己和下属的角色都服从于完成组织的工作目标。一人际关系为导向的领导方式是指，领导的行为核心是关心人，关心他们工作中的满意度，激励他们，已建立良好的人际关系和合作关系为基点激发员工的工作动机，从而提高工作绩效。 领导行为的四种类型的特点
（1） 低规章，低协商。低规章低协商的领导者，对组织对人都不关心，
一般来说，这种领导方式效果差，会导致低绩效、高不满、高流动。
（2） 低规章，高协商。低规章高协商的领导者，大多数较为关心领导者
与下属之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛，容易产生低绩效、低不满、低流动。
（3） 高规章，高协商。高规章高协商的领导者，对工作对人都比较关心。
一般来说，这种领导方式效果好，会产生高绩效、低不满、低流动。
（4） 高规章，低协商。高规章低协商的领导者，最关心的是工作任务。
这种领导方式效果好，会产生高绩效、低不满、低流动。
集权型领导作风的特征
（1） 独揽决策权。领导者做决策，下属执行决策。（2）单纯命令主义。
领导者认为没有必要与下属讨论执行命令的理由，也没有商量或讨价还价的余地。（3）个人包办一切管理权。领导者把管理权力全部掌握在自己手中，大事小事一起抓，忙于事务。
民主性领导作风的特征 （1） 在决策过程中，领导者鼓励下属参加集体讨论，参与制定有关政策，
决策权上下分享，领导者在其中加以诱惑，激励，经过讨论之后解决问题，发布指令。（2）在领导中，领导者向下级公开信息资料，把尽可能多的问题交给自己的下属机关去集体解决，实行双向沟通，帮助克服工作中的困难。（3）工作的分工由群体决定，工作的合作成员由自己选择，依据客观标准奖励工作人员但以表扬和鼓励为主。（4）领导者对被领导者的控制方式是民主的，上下级心理相容，领导者关心被领导者的需求，尊重他们的人格和权益。
放任型领导作风的特征
（1） 决策多由下级自行决定，领导者不参与，不插手工作方针和政策的
制定，任由群体或个人自行决定。（2）在工作中，领导者只负责给下属提供工作所需要的条件，当下属请示工作或与其商量问题时，领导者只做简略回答，而不做指示，任凭下属自行其是。（3）任务需要分工或合作时，领导者不给予具体安排，表现出任其自流的状态。（4）对工作的成绩或今后的工作设想，除非下属成员主动要求，否则不予任何评价或指示，也不实行奖励。
比较集权型、民主型、放任型领导者作风 各自的特点，分析什么情况下更适合采用哪一类领导作风。
集权式领导，由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新组织，变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织，或全是新员工的组织，采用这种领导方式可能有效。
民主行领导，是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍。在超大型组织、跨国公司或无国籍企业中，也使用与那些任务复杂、内容带有创新性的工作领域。 放任式领导，由于强调活动自由，很少约束，使用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。
领导权变论的含义
全变理论又称应变理论或情景理论。20世纪xx年代以来，人们开始认识到，领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导者个人的素质和领导行为对职工的影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式忙着就是全变的观点。 费德勒权变论的内容 全变论领导者认为，领导者的得领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。一些领导者在一种形势下或在一种组织内可能有效地领导，而在另一种形势下或另一种组织内 无效。因此，任何领导类型既非十全十美，也非一无是处，而应与环境相适应。 LPC表的作用
所谓LPC表是一种反映人行为类型的心理测量量表。菲德勒试图从领导者人格特性和情景的关系中找出有效领导方式。LPC量表包括18条测量条目，要求受试者主观上确定一位最难相处的同事，并依据表中的内容对其进行等级评价。受试者在评价过程中，自然地反映出其自身的行为类型特点。这种行为类型表现在两个维度上，一是工作关系导向，及其行为以工作为核心。二是人际关系导向，即表现出高度的关心人的因素在管理中的作用。 途径——目标论的基本含义是：
领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。 领导者应作到：（1）阐明对下属工作任务的要求；（2）用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。 领导生命周期论的内容
领导生命经周期论，也叫做领导行为全变论。在管理方格论的理论基础上，有添加了被领导者的工作成熟度这一权变因素。它认为，工作中的群体成员在大多数情况下呈现出的逐步成熟的变化。其工作成熟的含义是：群体成员由能力设置较高、但又可能到达的目标；他们愿意和能够胜任工作，并表现出应有的责任感。由此可见，工作成熟度的主要标志是群体或个人能力、经验和教育水平，体现生理变化的年龄则是一个次要因素。随着被领导群体或个人成熟度的提高，领导的行为方式相应地做适当的移动性改变。 论领导有效性的评价
（1）权变理论是领导有效性评价的核心。任何一种权变理论都要告诉我们，离开了领导的权变因素讨论领导的有效性是没有意义的。（2）从领导的素质理论出发，对领导的能力，个人特征和基本素质进行评价。虽然许多研究对从领导素质来推断领导有效性的做法提出异议，但 领导必备的素质范围作出规划描述可能仍然是有益的。（3）应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价。现代管理强调领导的行为对组织、群体和个体的影响。领导的行为特征在某种意义上可以说明其管理的特征，并影响到整个组织的管理。 第十二章 领导的决策行为
决策：管理过程中最关键最核心的环节。在一定条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。
决策的特点：目标性、选择性、关键性、创新性、层次性
决策民主化的原因①是调动员工积极性的必有之路②是组织决策的未来趋势
领导决策民主化的特征：决策观念的民主化、决策体制的合理化、决策研究的额公开化、决策的法制化（决策法制化是决策民主化的先决条件）
决策科学化的必要性：组织超大规模发展的需要、是现代经济社会发展多变性的需要、是现代社会联系的广泛性和影响后果地严重性的需要
决策科学化的特征：决策思想科学化、决策程序科学化、决策发法科学化 决策民主化与科学化的关系 ① 决策民主化是决策科学化的重要保证 ② 决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件 ③ 决策民主化和决策科学化是任何有效决策都不可缺少的基础和先决
条件
提高领导者决策水平的方法 ① 选决决策目标 ② 提高执行者对决策的认可水平
③ 发挥外脑的作用
使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥。
④ 善于运用逆反意见 2．
激励因素的概念：使员工感到非常满意的因素有：工作上的成就感、决策的客观依据 认可和赞赏、挑战性、责任感、发展、成长等六项。当存在这些因① 对决策对象本身特点和规律的研究 素时员工感到十分满意，有助于充分、持久、有效地调动积极性。
② 对未来发展趋势的研究 理论概括
③ 对社会发展的而研究 1.双基因理论修正了传统的满意与不满意的观点：传统观点是满意——不满决策要符合政策和法律规范
意。赫慈伯格的观点满意有激励因素、不满意没有。不满意无保健因素、没分析决策对领导性有效性的意义
有不满意有。
（1）决策时领导过程中最主要的职能（2）领导者权力的是实现要依赖于领2.不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性。 导者制定决策。（3）科学决策是提高领导效能的根本措施。（4）决策是竞争3.激励因素是以工作为核心的。
形势的需要。（5）决策决定着组织运行的方向。 麦克利兰的成就需要理论：在生存需要得到基本满足的前提下，人的最主要领导决策的原则
的需求有三种成就、权利、合群。其中，成就需要对人的发展和成长起着特信息健全原则、可行性原则、系统分析原则、对比择优原则、实效原则、集别的作用。
体决策原则。
有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太高或太低都分析领导决策的客观依据
不太吸引人，不会激励人们去取得成就。 成就需要强烈的人往往具有高度就是对影响有效决策的主观因素进行分析，从客观实际出发，明确决策问题的内在工作激励，这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。 的背景。领导者在决策过程中，必须了解决策对象有哪些特点和规律、发展如何测量成就需要：投射测验 前景如何、社会是否需要，以及现行政策法律所允许的范围等。从这些方面结论：
确立决策的必要依据，才能是决策有一个明确的指导思想。 1.高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性领导决策的程序
的环境。
发现问题、确定目标、核定价值准则、拟定方案、方案评估、方案选择、实2.高成就需要的人并不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。 验实证、组织实施
3.最优秀的管理者有高权力需要与低合群需要。
领导决策的民主性、科学性与有效性
ＥＲＧ理论：奥德弗在管理实践中将员工需要分为生存需要、相会关系需要决策是领导者管理能力的重要内容，也是临到只能的主要内容。组织领导层和成长需要。依据马斯洛的框架经实证研究得来区别他认为：三种需要间没的决策与一个组织的前途和命运休戚相关。决策的民主化、科学化是社会发有严格的界限，他们是一个连续体而不是层次等级，它既可“满足—上升”展的客观要求和有效决策形式的总要保证。
而且也可能“挫折—倒退”。 第十三章 激励过程过程诸要素的研究
期望理论：维克多·弗洛姆认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行行为的共同特征：
为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。 １.自发性:人类行为是自动自发的，外力可能影响其行为，但无法发激励M=目标价值（效价V）*期望概率(期望值)E 动其行为。外在的权利、命令、无法使得一个人产生真正的效忠行能力和机会：绩效=f (能力x激励x机会) 为。
公平理论：斯坦斯·亚当斯认为，公平是比较自己与他人的投入和产出之比的２.因果性：任何一种行为的产生都有其起因，遗传和环境可能是影结果。
响因素。外在条件也可能影响内在的因素。
比较的参照物: ３.目的性：人类行为不是盲目的，它不但有起因，而且有目标。有1. 自我—内部2.自我—外部3.别人—内部4.别人—外部 时候第三者或旁人看来毫不合理的行为，对其本身来说却是合乎目2. 员工感觉不公平时的反应:1.改变自己的投入2.改变自己的产出3.改
标的。
变自我认知4.改变对他人的看法5.选择一个不同的参照对象6.离开４.持久性：行为指向目标，目标没有达成以前，行为不会终止。也工作场所
许会改变行为方式，或由外显行为转变为潜在行为，但还是持续不公平理论关于不公平报酬的四种观点:
断地向目标进行。
1.如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。
５.可变性：人们为了追求目标之达成，不但常改变其手段，而且因2如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高。 学习或训练而变换手法。这是区别于受本能支配的动物行为，具有3如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。 可塑性。
4如果以产量计酬，报酬过低的员工的产量高质量差。
为什么会有这些特征？怎么样来解释？ 限制条件：高报酬不公平无显著影响，不是所有人对公平敏感。分配公平与答： 因为人类的行为都是动机性行为。 程序公平
动机的基本概念：“动机”一词译自英文motive，起源于拉丁文morere。按综合型激励理论迪尔理论要点
照心理学的解释，动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定工作激励水平＝任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励 的目标的心理过程。这就清楚的表明了动机与行为之间的依存关系。
理论特色
某种行为。2行。3动机结构：优势动机：1爱好与兴趣：同时有几种目标都可满足个人需要，则个人在生活中养成的（二）负强化：预告先知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，嗜好和兴趣往往可以决定目标的选择。
使职工按所要求的方式行事。
2价值观：与兴趣有关但比兴趣更强调生活的方式和生活的目标，涉及更广（三）自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，党此行为围得泛更长期的行为。
不到正强化时就会逐渐消失。
3抱负水准：是一种想把自己的工作做到某种质量标准的心理要求。一个人（四）惩罚：以某种强制的，威胁性的手段以表示对这种行为的否定，防止的嗜好与价值观决定其行为的方向，而抱负准则能决定行为达到的程度。 这种行为重复发生的可能性。
动机的分类
时间的连续与间断强化的固定与可变 按作用强度：优势动机和次要动机 行为改造型激励理论的应用
按与管理的关系：
（一）要设立一个目标体系要把国家、企业和个人的目标结合起来 原始动机：基于身体内部生理平衡的变化而产生的，又称生理性动机 （二）要及时反馈和及时强化 一般动机：指胜任工作、好奇、对客观事物的操控掌握、爱好活动与情感 （三）要使奖励真正成为强化因素
习得动机：又称衍生动机，不是生来就有，而是通过后天学习得来。 （四）要多用不定期奖酬，少用定期奖酬 需要与目标基本概念
（五）奖惩结合，以奖为主
（一）动机是导致个体产生行为的原因。动机的来源：一是内在条件需要， 第15章 运用激励理论、建立激励机制 二是外在条件刺激。
1.激励过程的三种模式P348 P349 P350（图片）
（二）内在条件需要是个体缺乏某种东西的程度
2.由模式领会诸要素由静到动、由隐到现、由愿望到行为的变化
（三）外在条件刺激是个体身外诱因，可以是物质的也可是精神的。 模式一简单的目标就是人的为满足的需求，到由需求产生行动，达到需需要的分类
求，这是一个基本的简单化框架型的分析模式。
１.需要的功能特征来分：生理需要与心理需要
当进一步的细化就延伸的第二种模式对于需求的细化，根据不同的需求２.需要的对象是如何得到的角度来分：自然需要与社会需要 有不同的目标从而产生不同的行为趋向，然后进一步的细化，行为之后有成３.医学角度来划分：生理需要与心理需要 功和失败两种根据模式的定义，在人们成功后进入新的动态的虚幻，满足更需要有以下特征：
高的或者其他的需求，失败后细化为消极和积极的两种不同的行为方案。这１.指向性：任何需要都指向某种事物，如食物、知识、交往中的人。 一模式不仅反映了需求、动机、行为、目标之间的关系，而且又入了得到满２.再生性：有些需要可以重新产生甚至有周期性。 足和受到挫折的概念以及由次产生的积极行为和消极行为，增强了管理人员３.交替性：人的一生中或某个时期的各种需要。 对有关激励过程的了解。但是没有涉及到目标达成之后的后续工程的考虑所４.转移性：人的某种需要若因主客观条件不具备而未能解决，会转移到另一以进一步产生了第三个模式更好的完善对激励机制的了解。 种需要的满足。 ５.发展性：人的需要应满足的方式的改变而改变，虽生活条件的发展而发展。 目标以及报酬的感觉结合起来，这种多阶级的模式，由需要向动机和行为的转化
足自豪感，以他人只评价来给与经济奖酬，（一）需要向动机和行为转化所经过和阶段 激励过程仍需要重复进行。
（二）动机与行为关系的复杂性
三个模式都从理论实践入手，１.同一种动机可以引起种种不同的行为 ２.同一行为可以出自不同动机
分清晰的表明奖励的出发点和需要思考的问题核心。
３.好的动机可能引起不合理甚至错误的行为 3.试运用激励过程模式建立有效激励机制 ４.错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。
（二）1A.职业质量生活的定义目标概念：就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。在组织环境中目注重员工的主观需要，标又是外在对象、物质或精神的、管理人员要了解员工的需要与目标。 感觉。
行为的基本心理过程：当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种紧 B职业质量生活的11个方面：劳动付酬 雇员福利 工作的安全性 灵张不安的心理态度，在遇到能够满足需要的目标是，这种紧张不安就会转化活的工作时间 工作的紧张程度 参与有关决策的程度 工作的民主性 利润为动机，并在动机的推动下，进行满足需要的活动向着目标前进。当它达到的分享 退休金权力 公司改善雇员福利的计划 一周四天工作制 目标需要得到满足时，紧张不安就会消除。这时，又会产生新的需要，产生2.为什么书说职业生活质量的理论依据是需要的层次理论：
新的动机引起新的行为，这样周而复始，直至人生命的终结。
职业生活质量既是客观的组织条件又是主管的员工的需求的感受，所以激励的涵义：指心理学上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的总的来讲，无论是组织条件还是主管的需求分析都是源于雇员的需要而产生意思，即通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。 的一系列的反应，所以所职业生活质量是在工作中的员工沉声的心理和生理激励的机理：外部吸引力与推动力激发内在动力。 健康的感觉简言之就是需要的满足。另外从职业生活质量的十一二个方面我激励的作用：绩效＝f(能力·激励) 们也可以看出是以内容型的激励理论为基础的，11个方面反应了马斯洛需求 激励理论的四条线理论的五个方面，而激励机制的最终落脚点也是人的需求，所以针对不同的需求的划分，才能更好的实现不同职业的不同层次的健康职业生活质量的衡
量标准，所以职业生活质量要以其作为基础。
激励的三种类型：内容型、过渡型、行为改造型。而已内容型和改造型为重3比较职业质量生活和我国的企业的激励机制进行比较：.
点。
职业生活质量究其根本也是一种激励机制它与我们所了解的国内的激 第十四章激励理论研究
励机制一样，目的都是在与对员工的激励。
马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我 区别在与前者更清晰的列出了各个方面的平衡的标注评价的准则，职业实现需要五大类，并由低到高形成阶梯。
生活质量机制的各个方面涉及每个雇员的从心里上的到生理上的感触，将每心理发展与需求强度，不同需求占主导，美国工人优势需要变化 个方面都列出做为考虑的范围，而后者在我看来是将各个标准以阶梯式的提理论概括马斯洛需要层次的论点：
出是在一个标准实现的前提条件下进行下一个标准的考虑，在内容上前者更１.强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理 注重的实在性的方面譬如奖金利润的切实利润的分配，而后着由于部分文化２.强调需要分为层次，成阶梯式上升，即层次性原理。
的差异，讲职称和荣誉纳入一个重要的标准来考虑，在利益的基础上给与充３.高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现难度加大。 分的价值的肯定，更倾向与个人的集体感和荣誉感曾在感价值的体现。 马斯洛需要层次理论的不足
无论区别如何，两者的目的都是因地制宜，根据不同的文化背景和行为１.需要层次论是以唯心的人本主义理论为基础的
习惯制定的一套为了员工激励而实行的办法。达到雇员和企业的双赢效益。 ２.需要层次理论认为需要层次机械地由低到上升运动，忽视了人的主动性的（三）1.A JK的由来：19xx年x月，日本人能钢铁联盟将QC和ZD活动合发挥
二为一，统称为JK
３.实证支持少
B JK的基本思想： 在工厂工人能畅所欲言 丰富全员的创造经验，双因素理论基本论点： 并能灵活应用 向能力的极限挑战 成为工厂的开拓者 使每个人都成为幽囚1． 保健因素概念：赫慈伯格归纳员工非常不满的因素有：公司的政策
的工程技术人员
和制度、技术监督、与上级关系、与同事关系、与下级关系、工资、 C JK的目的：目的在于 是每个员工都得到很好的发挥和提高 尊职务保障、个人生活、工作条件、职务地位等十项。这类因素，即
重人性，创造明快工作场所 在工作中得到欢乐和喜悦 使企业蓬勃发展
D JK 的理论基础和核心：是赫兹伯格的双因素理论，它抓住了激励因素都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心.。
2为什么说JK活动是以双因素理论为依据的：.它抓住了激励因素
都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心.把个人的成就与企业的发展相结合起来，以自主管理作为突破口，激起员工对组织目标的关心，增强员工实现组织目标的努力，引导员工实现组织目标的行为。
3.试论在我国企业中展开自主管理的必要性和可能性：自主的管理
机制可以很好的实现员工的主人翁的感觉，使得员工把企业的发展与个人的命运前途联系，把企业的成效看成自我实现的途径。在我国企业中缺少的正是员工对于企业发展的认同感和企业命运的共识，把企业当成自我人生阶段的一部分，当成自家的，所以有必要实现这种自主的管理，使每个人产生主人翁的责任感同时也是企业对于员工的一种认同，能有晓的提升雇员的效率和企业的凝聚力。因为目前我们的企业都处在一种相对雇员和企业分离的局面所以实行时很有必要的也是有条件的，可能性在于企业的文化传统形成的并不十分的顽固，心态上很容易改变。我国企业的层级传统也比较容易的可以传达。
（四）1.A五大激励的名称：主体激励 关怀激励 荣誉激励 榜样激励 支持激励
B 五大激励的内容：主体激励，充分发挥职工代表大会的作用、
工厂管理委员会、各种群众组织以及自住管理活动，充分树立员工的主体意识，使员工在完成任务时，首先考虑到“国家有难，我该怎么办？” 关怀激励：通过岗位聘任、结构工资以及各种福尔利待遇关怀职工生活；通过大工种培训，一专多能，专业培训、干部研修、继续工程教育关怀员工的前途和发展；通过政治学校，三年对全厂员工轮训一次，岗位轮换和干部交流，关怀员工政治生命。荣誉激励：设立金银铜牛奖分别授予在宝钢工作中满30 20 xx年的员工；设立宝钢内部高工；微操作命名；对做出贡献音质为限制不能晋升者，享有同样的待遇也授予荣誉称号。榜样激励；通过对有关的突出贡献的科技人员实施重要的决定；对手中奖的科技人员，宝钢电视台日报等新闻媒介、宣传机构，大力宣传他们的事迹，激励更多人积极进取、多出成果、多做贡献。支持激励：通过自选课题、自己解决、自己发表、自己评奖的自主管理活动，满足员工自我实现的需要；设立专项基金。鼓励中青年工程技术人员开展科技攻关；在高等院校设立宝钢奖学金，支持莘莘学子奋发图强，报效国家。
2.五大激励的各自的作用以及总体效应：
①主体激励 使得员工充分的树立主体意识，使员工在完成任务时首先考虑到“国家有难，我该怎么办” ②关怀机制 关怀员工的前途、发展和政治生命 使得员工充分体验到集体国家的关注，重内心上产生感激依靠。
③荣誉激励 使得员工的个人价值得到充分的肯定 激励员工的工作业绩也使得企业更正规化。
④榜样机制 产生良好的竞争氛围 调动每位员工的积极性 成分参与到企业发展 也提高员工的工作激情和创造热情
⑤支持激励 满足员工自我实现的需要 增强企业的创新力量 （五）1.全方位激励的理论基础：内容型激励 图见P357 2.为什么和怎样才能形成第I象限的企业氛围
领到和员工的水平差异大 情感差异也较大 形成该种现象原因普
遍在于领导机制的冷漠居高临下 才能确实是出众但是缺少平易近人和员工沟通的方式和途径 使得领导和员工之间生疏冷淡 造成员工对领导者敬儿不亲。
3分析当前企业领导和员工的关系，分析当前全方位激励的重点应放在那里 就当前的企业领导和员工的关系来看普遍形成的是第一种关系就是员工对领导是敬而不亲，水平差距大但是感情差距也较大，这就使得员工关于领导的指令只是上下级的遵守，使得企业缺少人文关怀个沟通，造成生产氛围的不和谐，所以当前企业的重点是在确保领导的水平到位的同时加强领导和员工之间的沟通和交流使得领导的形象不再是居高临下的管理者而是亲切的指导和领导者。
（六）1 A企业形象：是指在社会主义经济条件下，一个企业的全部的行为从总体上给社会和消费者所留下的总印象。
B一个链接、两个能够、三有、四具备、五做到的具体内容 一个链接：把个人理想同企业的命运紧密的连载一起 两个能够：能够严守纪律；能够创造性工作 三有：有事业心 有进取精神 有干劲和毅力
四具备：具备集体意识 民主意识 效益意识 服务意识
五做到：做到仪表端庄；文明礼貌；团结友爱；热情诚恳；体魄健壮 2.全员塑造法的实质和意义
全员塑造法有两层含义 一是要培养和树立理想的职工形象，二是由企业全体成全共同的塑造理想的企业的形象，。随着市场经济的进一步的发展，每个企业都成为了在市场相互竞争中求生存的谋发展的利益集团，企业的全部的行为给消费者的印象才是企业立足在市场中的关键。所以从每个环节做起，把每位员工的形象塑造好之后人人的良好形象成为整个企业的良好形象。由于企业的形象的树立要每个人的共同的努力就使得激励员工人人增益，人人增辉，共同争先。反言之企业的良好形象也为员工带来良好的个人形象。
（七）1. OEC模式的构成：就是全方位的对每个天、每人、每事，进行清理控制，它的核心是“日日清”。
OEC模式对员工的要求：企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺。所有的人均有管理控制的内功，并依据工作标准对照。每天把工作结果与预定计划指标对照，总结、纠编，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展向预定的目标前进。
OEC模式与国外的无缺陷管理的区别：无缺陷活动是雇员对企业的承诺，并不是员工的自觉的行为，而OEC是通过一丝不苟的坚持和强化规章制度的权威性，把模式化为全体员工的自觉行动。
2.日日清的意义：日日清 使得“总帐不漏项，事事有人管 人人都管理 管事屏效果 管任凭考核 问题要纠偏 结果要兑现 使得从总裁到下层的各个员工都有自己的明确的分工 每天要干什么 怎么干 以什么标准干 都是什么明确 使得当天发生的问题当天就处理掉 不留后患 使得企业始终处于高效的运转阶段 ，不停歇的向前发展。
3用期望理论和综合激励力量理论对照OEC模式：.期望理论强调通过提高员工对现实组织目标重要性与可能性的认识来增强激发力量，并将工作的绩效与奖酬挂钩，通过感情调整使得M为正值，感情增长，期望强化。综合激励理论强调的是工作任务本身的激励麽认为这是一个不受外界因素干肉的独立变量，只要激励其员热爱本职工作不管是否完成任务只要员工保持良好的士气结果满意就使得激励叠加。以上的都在OEC模式中有所体现，是对上述模式的完好的运用。
第16章 组织结构 识记：
组织结构的含义：组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式
目标原则：任何组织都应有其特定的发展目标，组织结构的设计或调整都是以实现该目标为前提的，组织应以适合组织石青，实现其根本目标为其根本性宗旨来进行组织结构设计
集权与分权结合的原则：集权是组织的决策权相对集中于高层管理层，而分权则是把全力下发到基层，更多考虑基层人员的意见，让起参与决策或自主决策，两者是辨证统一的关系，各有优缺，两者结合可以提高组织决策能力，灵活应对变化，及时对市场作出反映，同时也可以加强集中统一管理
责权利相结合的原则：要求在设置职务时，应当职责与权限相当，并享有相应的利益，也就是做到利宁所说的“一定的人对一定的工作完全负责” 管理幅度与管理层次原则：管理幅度是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目，而管理层次是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次；一个管理层次的多少，要受到组织规模与管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，而在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
稳定性与适应性结合原则：就行组织结构设计时，要求既要保证各方面工作正常运行，又要对内外部环境的变化作出正确的反应，从而兼顾稳定性与适应性，也就是要求在稳定性与适应性之间找到适当的统一
执行与监督分开原则：在组织中，应分设执行机构与监督机构，以利于暴露矛盾和解决问题，另外，分设的监督机构应在监督的同时，加强为被监督部门服务的意识，以确保监督职能的实现
精简高效原则：精简就是要使组织成员达到能够保证需要的最少人数，充分发挥每个人的潜力，以提高工作效益，而高校则要求以“一贯”正确的方法做正确的事情，生产出优质的产品或提供优质的服务，在获得经济效益的同时兼顾社会效益
信息的灵活沟通原则：是指组织结构应保证信息沟通迅速准确，并满足组织成员的心理需要，为此，需确定合理的管理幅度，建立适合于组织结构的沟通网络，最后使管理目标有效实现 传统组织结构的三种类型：
（1）直线制。这种组织中，上下级的责权关系呈直线型，上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从，（2）职能制。这种组织结构形式采用专业分工的管理人员来代替直线制的全能管理者，设立了在自己业务范围内有权向下级命令和指挥的职能机构，各级主管除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其职能领域的指挥。（3）直线职能制。在直线的基础上，设置相应的职能部门。 现代组织结构的四种类型：
（1）事业部制；是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行实行分权管理的一种组织结构形式。（2）超事业部制；又称“部门执行制”，是在原事业部制上面在增加一层管理机构的形式。（3）矩阵制；是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一套为完成某种任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定性组织”（4）立体组织制；是矩形制的进一步发展，包括三、四个方面的管理机构，通常为三维：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心，二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心，三是按地区或时间划分的管理机构，是地区利润中心 新型组织结构的三种类型：
（1）团队结构制；采取工作团队的方式，团队可以自我调节、相互约束，并通过成员的共同努力产生积极协同作用。（2）虚拟结构制；仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织（3）无界限组织；以被授权的多功能组合取代各种职能部门 组织目标设置的特征：
（1）一致性，即目标与组织的地位、作用、分工及组织发展相一致（2）协调性，即与个人目标、群体目标和部门目标有机结合（3）适应性，与社会和经济发展状况及组织所处的特定环境相适应（4）可行性，目标的设置应通过各种可行性分析，以确定其可行程度（5）可操作性，即目标的设置应有可实现的科学步骤、方案和程序（6）认知度，通过大众参与目标的制定过程，提高组织成员对目标的认可和理解程度（7）实现度，即一定时期内目标完成的程度，包括实现的质量、效率和程度
管理幅度与管理层次合理化：
（1）权威的有效性，即领导掌握决策权和指挥权，并对下属实施有效领导（2）监控的有效性，即组合各部门和成员是否能规范行动及和谐运营（3）沟通的灵敏度，组织内信息传递渠道的畅通及传递的质量（4）管理幅度与管理层次的平衡程度，即管理层次与相应管理者的设置
责权体系的内容：主要是指组织内部各级主管层层授权所组成的、史组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系，其合理化的标志为：（1）组织内权力结构的层次性和有序性（2）组织授权行为的合理性（3）责、权、利的一致性（4）组织成员对授权和组织权威的认可度，承担责任的相对程度（5）权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。 组织结构的功能优化：（1）正确认定组织目标的能力，使目标具有适宜性、可行性及极大的认可度（2）有效达成组织目标的能力，从时间、质量、效率及成员满意度来衡量（3）合理承担社会责任的能力 领会：
组织内部结构：指各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系
组织外部结构：即组织之间的结构，包含了四方面，即（1）规模和规模结构，组织规模是指劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度，组织规模结构是指不同规模组织之间的构成（2）专业化协作，指组织在产品或劳务经营方向上的分工与协作。（3）经济联合，指在物质资料生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间各种内在的联系和协作。（4）企业集团，就是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产或经营的有关环节上联合起来的协作组织。 传统组织结构理论的内容：把组织看作是一种由合法的管理权威进行有计划和控制的机械系统，把组织的重点放在组织内部，重视工作与制度，忽视人，把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系，重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求
行为组织结构理论的内容：组织是一种心理与平衡的系统，是沟通与协调的系统，是具有影响力的系统，也是人与物协调的系统，并且重视非正式组织的作用
现代组织结构理论的内容：组织是开放系统和整体系统，组织的权变观念，强调人是组织的中心，强调领导权威主要靠领导者个人的影响力。
各种不同组织结构类型的特点：传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的理论；行为组织结构理论是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织结构的影响，主张培养个人价值意识，强调社会心理系统；现代组织结构理论全面研究一切分系统及其相互关系，是一种开放系统理论，强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制，是以组织迎合人的管理理论
领导行为有效性：领导特性有效性理论、领导作风有效性理论、领导行为有效论、领导权变有效论
组织决策的合理性；（1）组织决策的科学性：要求有完备的决策体系、独立的参谋机构、专门的信息系统、人-机系统（2）组织决策者的素质，要求决策者有高的决策能力与水平；丰富的现代科学知识；果断、灵活的风格；开拓进取、敢冒风险的精神；以及民主作风，关于集思广益博采众长（3）组织决策民主化（4）决策手段科学化 激励措施的有效性：（1）有效激励行为内容，包含了保健激励，即提供良好的工作条件；成就激励，即对组织员工的工作成绩给予公平报酬和奖励；责任激励，即提高员工的责任感（2）.衡量激励程度的标准，包含行为观察、面谈法、问卷法、自由表述法及间接评价，即以下内容：
1、是否认清和理解组织目标及工作意义，乐于接受任务并承提责任。 2、是否能施展自己的专长或特长，工作富有成效。
3、是否能变压力为动力，充分发挥自己的积极性、主动性和创造性。 4、是否对前途和工作充满信心，并有较强的自我发展意识 5、工作本身是否具有独立性、自主性和时间弹性 6、是否有较强的参与意识、自我意识和自我培养 7、是否有效地达成工作目标
控制行为的有效性：(1)监测活动的有效性(2)协调活动的有效性(3)督导行为的有效性
组织成员的认同感:指组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织成员群体意识与群体态度的总和
组织成员的协同性:要求组织成员在总目标指导下要相互配合，树立全局观念，克服个人主义和小团体意识，实现有效合作 组织成员的参与意识：让员工参与决策，广泛实行民主管理，增强其责任感，提高员工的工作热情
人际关系和谐程度：是指组织成员之间彼此认识协调、情感协调、行为合作等基本特征的人际相容性 应用：
分析某一组织的内部结构：
组织内部结构指各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。 主要分为以下几个方面：（1）纵向层次结构：其中主要的是管理幅度与管理层次，管理幅度是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目，而管理层次指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。通常组织的管理层次可以划分为高层战略层、中层业务层及基层执行层，组织的纵向层次结构应根据工作性质、复杂程度、工作条件及人员的能力而定（2）横向部门结构：是将复杂的工作分门别类归到一定的部门，使工作条理清晰，按职能可分为决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构（3）组织体制：大体上包括职权系统、组织活动方式、任务分配方式、组织活动协调四个方面，组织体制是组织结构中各部门、各层次之间组织关系管理制度化的表现形式，一般有职能制、集权制、分权制、委员会制等形式。 分析组合结构理论发展历程及其特点：（1）传统组织结构理论，形成于20世纪xx年代，侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率的协调，是一种封闭式的系统理论，强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的理论；（2）行为组织结构理论，形成于20世纪xx年代到xx年代，组织理论逐渐偏重与对动态组织结构的研究，是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织结构的影响，主张培养个人价值意识，强调社会心理系统（3）现代组织结构理论，形成于20世纪60—xx年代，侧重于对组织与社会环境之间的相互关系的研究，全面研究一切分系统及其相互关系，是一种开放系统理论，强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制，是以组织迎合人的管理理论
分析不同组织结构的适用范围： 1、传统组织结构：（1）直线制，这种组织中，上下级的责权关系呈直线型，上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从，具有权责明
确、命令统一、决策迅速、反应灵敏、管理机构简单等优点，但同时也有领导者个人能力限制、缺乏沟通、忽视横向联系等缺点，因此这种组织结构适用于小型组织或现场作业（2）职能制。这种组织结构形式采用专业分工的管理人员来代替直线制的全能管理者，设立了在自己业务范围内有权向下级命令和指挥的职能机构，各级主管除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其职能领域的指挥，有利于发挥专业人员的功能，但也容易形成多头领导，因此一般的组织不宜采用这种形式（3）直线职能制。在直线的基础上，设置相应的职能部门。优点是保证集中统一指挥国，又能发挥专业人员的作用；但职能部门各成体系统，易产生矛盾与不协调，职能部门权限过大则干扰直线指挥，并且职能部门缺乏弹性。现在我国多数企业都采用的这种结构
总而言之，传统的组织结构在组织规模较小、业务简单、环境比较稳定的情况下比较适用
2、现代的组织结构形式：（1）事业部制；是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行实行分权管理的一种组织结构形式。优点是统一管理、多种经营与专业分工更发地结合起来，但其也有缺点，即管理人员比重较大，分权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置。因此，适用于大企业、大公司（2）超事业部制；又称“部门执行制”，是在原事业部制上面在增加一层管理机构的形式。优点是减轻高层管理人员的日常事务工作，而且还有各事业部的进行市场开发，增强企业灵活性与适应性，因此适用于规模超大型化的组织（3）矩阵制；是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一套为完成某种任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定性组织”，优点是进行产品开发、科研项目攻关时发挥专业人才作用，加强部門横向联系，提高组织机动性与灵活性，但其缺点为多头领导与临时观念，因此适用于创新工作较多或工作环境复杂多变的组织（4）立体组织制；是矩形制的进一步发展，包括三、四个方面的管理机构，通常为三维：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心，二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心，三是按地区或时间划分的管理机构，是地区利润中心，其优点是地区在时空上的协调，因此适用于规模庞大或特大型的企业 3、新型组织结构：（1）团队结构制；采取工作团队的方式，团队可以自我调节、相互约束，并通过成员的共同努力产生积极协同作用。优点是灵活，高效，组织氛围好，缺点是管理难度增加，因此适用于大型企业，（2）虚拟结构制；仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织，优点是核心竞争力突出，快速、灵活、经济，缺点是主要职能活动缺乏强有力控制，质量难以保证，创新保密度差，因此其适用于专业化的组织（3）无界限组织；以被授权的多功能组合取代各种职能部门，具有更大的灵活性，但是控制力不强，权威感差，因此适用于急需变革的企业 如何做到组织结构合理化：
要做到组织结构的合理化，则应做到以下四个方面，即（1）要设置合理的组织目标，设置的组织目标应满足一致性、协调性、适应性、可行性、可操作性、认知度及实现度七个方面的要求（2）要设置合理的管理幅度与管理层次，达到权威的有效性、监控的有效性、沟通的灵敏度三个方面的优化，并且还应是管理幅度与管理层次相平衡（3）设置合理的权责体系，是组织内权力结构有层次性及有序性，做到责权利的一致性，使组织成员对组织的目标与设置高度认可，从而使他们有高度的责任感（4）要优化组织结构的功能，要有正确认识并且有效达成组织目标的能力，同时还要具有合理承担社会责任的能力
怎样提高组织运行的效率：（1）注重领导者素质的培养，对领导特性、作风、行为、权变都要有着高要求。使其行为有效，注重用ＣＭＰ评价法来对领导行为进行评价，C即领导的个人品德；P即领导的工作绩效；M即领导者处理人际关系的能力，从而时刻监督领导提高管理组织的能力与效益，除此之外，还应对领导的工作情景进行评价，情景因素主要包括工作激励、绩效规范、信息沟通、集体工作精神、心理保健、会议成效、工作满意度几个方面（2）要有正确合理的组织决策，而一个合理的组织决策依赖于组织决策的科学性、组织决策者的素质、组织决策民主化、决策手段科学化这四个方面，要认真做到履行这四个方面（3）要有强有力的激励措施，而有效的激励措施应包含保健激励、成就激励、责任激励三方面的内容，并且还应使用行为观察、面谈法、问卷法、自由表述法及间接评价来对激励作用就行监测，看是否达到提高员工积极性的目的（4）要根据客观环境的变化及组织内部的需要对组织进行调整、协调、监测和督导活动，即要加强组织的控制行为的管理，而有效的控制行为包括有效的监测活动、有效的协调活动及有效的督导活动三方面，要认真做到这三面，确保组织活动的正常运转并提高组织效率 如何达到组织心理的和谐性:提高组织成员的认同感，使其忠于组合的理想和目标，自觉适应组织发展的需要；提高组织成员的协同性，使其克服个体主义和小团体主义，树立全局观念，实现有效合作；增强组织成员的参与意识，广泛实行民主管理，从而提高员工的参与积极性。 第17章 组织变革与组织发展 （一）识记：从不同角度看，组织变革和发展的目标。
一，从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括以下四个具体目标:
１.使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标。
２.使组织具有足够的持续性,以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革。 ３.使组织具有足够的适应性，以便即使地对外部的机遇和挑战以及内部的变化作出敏捷的反应。
４.使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的变革。
二，从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下四个具体目标： １.要建立起能适应内外环境变化而可行的经营目标和工作目标。 ２.要确立和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行。
３.要建立科学合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当。 ４.要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。 （二）领会：当今世界组织变革的三个特点。 １.变革的速度更快，周期更短。 ２.变革的范围更广，数量更多。 ３.变革的内容更深刻，更彻底。
（三）1领会：组织变革的八种压力。 1技术进步对组织的压力 2知识爆炸对组织的压力 3产品迅速老化对组织的压力 4价值观改变对组织的压力 5新法令、新政策对组织的压力 6劳动力素质的改变对组织的压力 7工作生活质量的提高对组织的压力 工作生活质量：指一定组织内的成员通过他们在组织里所担负的工作的经历和成就，来满足他们需要的程度。
8新管理原理与方法的出现对组织的压力 2应用：如何把组织变革的压力变为动力。 动力是由八个压力汇集成的。
（四）1来自三个方面的变革阻力。 一，来自个体对变革的阻力：
1经济利益：变革的目标之一要有利于提高和改善人们的物质文化生活。因此，如果变革直接或间接地降低了某些人的经济收入，那么组织的变革就会遭到这部分人的抵制和阻扰；如果变革给人们带来礼仪的增加和生活的改善，就必然会得到他们的赞成，理解和支持。
2安全性：改革往往是以前没有做过的事，采用过去没有用过的方法，自然带有一定的冒险性。有些人会担心失败威胁自身的安全，因而就抵制某种变革的实施。以美国某食品公司的较高级的技术操作工人为例，当该公司为进行技术变革而购进并安装了一套由低级工就可以操作使用的完全自动化的制造冰淇淋的机器时，这位高级技工估计到用低级工代替高级工必然会威胁到他的职业安全时，他就会设法反对。又如我国银行职员过去习惯于采用算盘作为计算工具，当有的银行想采用计算机时，就遭到过一些职工的抵制。 3求稳性：所谓心理上的求稳，也就是心理上的惰性。这种惰性主要吊线为顽强的守旧心里定势，对层出不穷的新事物，新经验反映冷淡，总是“求稳，怕乱”，以不变应万变，与变革中出现的新概念，新方法格格不入。
4求全性：所谓心理上的求全性，也就是说，在人们的心理上存在着一种自然的倾向，即向对象索取完善性，要求对象始终处在“十全十美”，“万无一失”的状态之中。这种求全性深藏于无意识的心里层次中，对人们的意识取向产生重大的影响。某些人在这种求全性心里支配下，他们面对组织变革中出现的问题，就惊慌失措，横加指责，他们总希望整个改变应以无谬误的方式来进行。
5依赖性：如果一个组织中的职工没有独立思考，自主自立的观念，他们对别人和上级领导者的依赖性，就可能成为抵制变革的一种阻力。除非得到上级的同意并向他讲明采用新技术和新方法能提高工作效率，否则，他们是不
会赞成变革的。
6保守性：保守心理苟安现状，迷恋老的章程，秩序与习惯。具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。
7习惯性：人们通常总是按自己的习惯对外部环境的刺激作出反应。也就是我们常说的“习惯成自然”。这种习惯性却成为组织变革的一大阻力。因为人们较长时间从事某种活动，遵循某种办法，而改革可能就会改变人们原来熟悉的那种活动和办法，从而是人心理上行为上不适应而产生不快或抵触情绪。这种活动进行得越长久，习惯也就越强，从而抵制变革的阻力也就会越（七）1识记：组织老化的标志。
大。
１.机构臃肿：机构越设越多，管理人员也越来越多，连年的累积，自然会生
8恐惧性：人们希望改革，但是由于改革是前所未有的事，带有探索性，因出许多事来，致使上级所需要协调的工作大大增加，忙得团团转，却不见有
此感到心中无数，对改革没有把握，为改革的前途担忧，从而表现得左顾右什么起色。最后几乎每个增加的机构都是为了协调矛盾，而不是为了实现组
盼，犹豫不决，这就是影响改革的顺利进行的恐惧性心理。
织目标。
二，来自群体对组织变革的阻力：组织中的个人往往是组合成群的，而组织２.反应迟钝：机构越宠大越失去对环境的反应敏感性，也失去了雷厉风行的
变革会对群体原有的规范产生冲突，会威胁群体原有的人际关系，从而群体作风。有的经过漫长旅行的公文已经没有什么意义了，却还在开会商讨；有
对变革也会产生阻力。
的需要即使处理的公文，却被推诿扯皮，甚至石沉大海。
1群体规范冲突所造成的阻力。 一个凝聚力又有一定历史的群体，有自己３.文山会海：机构多，需要协调的会多，文件自然多。开会甚至变成一种是
一套成文的或不成文的特殊规范。变革前的企业或任何一种单位中的正式群否正常工作的标志，而作为这种标志的结果-文件也只是变得更“文件”了，
体与非正式群体之间的行为规范，处于相容状态。改革后，正式群体的目标，大多与事无补。
准则，行为要求发生变化，当这种变化与原有规范不相容时，就会与非正式４.模式僵化：组织的刚性越来越大，只能增，不能减；解决问题的思维模式
群体发生冲突。在这种情况下，非正式群体为维护自身利益，保持群体的稳已经固定为“存在即是合理”的范畴。墨守成规，抱残守缺，相互扯皮，办
定，有可能联合群体成员，强化原有规范，对正式群体所实施的个边采取抵事拖拉，你急我不急等现象比比皆是。
制行为和不合作的态度。如故意限制产量，压低定额，破坏机器设备等做法。 2领会：克服组织老化的对策。
2人际关系变革所造成的阻力。 学者劳伦斯指出：职工实际不反对技术上的１.定期审议：把对组织的精简或调整纳入议事日程，并且定期审查和评议。
变革，他们反对的是随着技术变革而发生的人际关系的改变。而组织变革对在欧美的许多企业里，每年审查和调整一次组织机构，包括只能部门的撤并
于原来已形成的人际关系有很大影响。 和事业部的改组。甚至有的企业实行“日落法”，即年初呈交本部门继续存
三，来自组织与领导方面的阻力： 在的理由，经上一级裁决，判定其是否应该存在或划归之其他部门。
1组织变革就要精简机构， 这回影响着一层组织和领导者的地位和权力，会２.破格行为：破格行为的目的是焕发活力，增强效率，有议有决，绝不拖沓
是有些人的职位不好安排，因此他们就会抵制这些变革。
的现场办公不失为一种明智之举。朱镕基出任上海市长之后，为了解决三资
2改革干部制度，破除终身制，采取民主选举领导人等形式，广大职工群众企业申办程序烦琐的难题，简化了申办程序，实行“一个公章”制度也属破
和上级领导是欢迎的，但是，对原来某些上级任命的“终身”干部，他们只格行为。
对上级负责，不知道应该对群众负责，这种改革就威胁他们的地位，所以，３.走动管理：为了有效地克服组织老化问题，美国，德国和日本流行着一种
有些人就会阻扰这种改革。
走动管理的方式，即规定管理者不得只靠会议和文件办公，必须深入一线调
3改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误查研究，了解真是情况，并据此修改和完善各项政策及规章制度，同时还能
地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。 即使给予现场指导。微软的比尔盖茨和英特尔的葛鲁夫博士等著名企业家亲
（五）1识记：组织变革的力场分析。
自在全球范围内的走动已经重新唤起了疙瘩跨国公司的活力。
前面我们已经分析了组织变革的动力和阻力，但是在实践中变革的动力和阻４.越级建议:有些企业实行“开门对策”鼓励越级建议。
力并不是各自分开的，而是相互作用和影响的，形成了一个错综复杂的力场，５.人员平移：一个人在某个位置上干的时间长了，加之非正式组织的不良影
并在不断的保持着动态平衡。社会心理学家库尔特·勒温提出了组织变革力响，容易造成其思想和行为的僵化，因此，管理人员和经理人员的平调制度
场分析的方法。这种方法为管理人员提供了一个很有用的行动方向。勒温认是提高组织效率和克服组织老化的一项可取之策。
为，变革不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用的结果，是一种６.灵活用工：全日制，一周两天制和小时制等多种用工方式的组合也是增加
动态平衡。任何一种状态均是一部分变革的阻力，要求保持原来的固有状态，组织弹性的必要方法。为了适应不同的经营环境，日本百货业存在着一百多
而另一部分确实推动变革的动力，反对哪些阻力。一种阻力经常回抵消好几种用工制度。
种变革压力的效果。为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。７.组建团队：根据工作的需要组建一些精干的团队，也是一种焕发组织活力，
管理者可以通过下述方法开创变革的局面：正大变革压力的强度；降低阻力激发创新意识，提高组织应变能力的有效方法。
的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变（八）识记：四个方面的组织变革。
为变革的压力。利用这一模式来理解变革的过程：要求管理者分析当前的环（一）组织结构方面进行改革
境；了解各种有关力量；了解到哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变１从所涉及部门方面的改革：分权程度改革；管理跨度改革；协作方式改革；
动的。在现实中，很多管理者耗费了众多的时间去考虑自己无法控制的力量工作设计改革；工作进度改革。
的问题。如果经理们能够集中注意力，就会正佳挑选的余地和取得最好的效２.在整体组织规划方面进行改革：整体组织规划变更，如部门化变革或矩阵
果的可能性。但是有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。这一组织变革。
过程类似于球充气，当充到气球不能承受的限度时，气球就会爆炸。所以管３.其他方面的改革：如报酬制度改革，绩效评价系统改革，控制指挥系统改
理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用的关系，才能保持系统的稳革。
定而不致达到爆炸的地步。
（二）技术方面进行改革：在技术方面进行的改革一般有以下几个方向-设
2应用：如何消除组织变革的阻力。
备更新；工艺程度更新；操作程序更新；信息系统更新；原材料的更新或替
一，在改革前的心理准备阶段有下列四种方法
代；工艺流程的自动化。
1激励中欧共改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。
（三）人事方面改革：人事方面的改革就是组织成员的评价准则，作风，行
2有针对性的采取克服心理阻力的措施。挑选事业心，自信心强的具有开拓为和人际关系。在人事改革中，通常假定人是推动改革或反抗改革的主要力
创新精神的人来领导改革，能够说服广大职工热情支持改革，投身改革。 量。改革的主线是组织成员间的权力再分配。这种改革可以通过鼓励下级成
3施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 员独立解决和开辟意见沟通渠道来实现。
4选择改革的恰当时机。
（四）影响环境方面进行变革：组织变革不仅积极地适应外部环境的发展变
二，改革过程中的行为转换阶段又下列六种方法
化，而且还要主动地影响外部环境。
1让职工参与改革，找出存在的问题和应改革的方面，需要采取的方法和对（九）领会：组织变革的关键环节和配套环节。
策，把改革的成败看成自己的事。
（十）识记：物种组织变革程序。
2利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向，凡归属意识强1勒温程序：
的人，当看到群体支持改革，他也就会支持改革。
3把改革的总目标，分解为几个目标，逐步过渡，最后达到总目标，这样，改变：指通过认同和内在化的方式，使成员形成新的态度并接受和学习新的
有利于减少阻力。
行为。
4变阻力位为动力。在组织变革中有一批年老领导者，要调下他们的职位。冻结：指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为整合成为成员个人品
这原来是会产生阻力的，而北京 内燃机总厂的领导者妥善地安排了退居二德中永久部分的过程。
线的老领导，聘请一些老领导进入经营管理和技术管理两个委员会，微企业2克利程序
繁荣献计献策，给厂长出了很多好主意。这也是变阻力为动力的好方法。
5先试点在推广。当竞争的方案还不够成熟，变革的实施办法还没有充分把诊断：确定问题，诊断，列出可行性方案
握时，可以先在小范围内试点，待试点总结经验后，再普遍推广，也可以减执行：确定决策准则，选择方案，计划变革，执行
少阻力。
评估：评估绩效，反馈
6尽量保持企业原有的协作关系，避免因变革而使生产经营活动受到阻碍，3卡斯特程序
确保生产活动的正常进行。
三，改革后的行为转化阶段的方法
革，要据实施效果进行反馈
1要采取各种激励，强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为规范4罗西程序
逐渐认识并与之相适应。通过改革使他们的经济收入郑家了，工作职责权利更明确，相互关系更协调，工作绩效大为提高了，这样，就会得到大家更加变革的方向；沟通变革所要影响的组织成员；实施和监督变革并及时调整
热情的支持和赞成，从而积极地为改革出力。
5艾诺芬程序
2保持原有社会联系的相对稳定性。如果个人或群体原来的重要社会联系，并未因变革而遭到破坏，对变革的抵制和阻力就会减少。某公司为精简人员，定参与变革的人员；为变革而进行组织工作；引发动机；规划变革；实施变
把原来6个推销员健胃4个，让减下的人仍与他们原来联系的老顾客继续保革；弱化风险或冲突；提供领导
持联系，变为倾听意见的联络员。这样做既降低了成本又适当保持了原有社（十一）1识记：组织变革的步骤。
会联系的稳定性，使人员感到满意。
（一）科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性
（二）诊断问题，提出明确的目标
员服务的最高目标和宗旨。组织文化的目标导向功能使组织中的个体目标与整体目标一致，并因此感到自己的工作意义重大。组织文化理论超越一般管理观念，运用战略和文化的有机结合来进行管理。成功的组织文化能将组织
管和客观上为组织成员的创造性工作提供条件，并将求新，求发展作为组织行为的一项持续性要求。在美国和日本的一些成功企业的信念中，今天做的事，现在的产品，到明天就可能变得不适合了，应根据变化不断作出相应调整，只有这样才能立于不败之地。最求卓越，开拓创新是组织活力最重要的标志。 4激励原则：组织成员的每一项成就都应该得到组织和管理者的肯定和鼓励，并将其报酬与工作绩效联系起来，激励全体成员自信自强，团结进取。成功的组织文化不但应创造出一种人人受尊重，人人受重视的文化氛围，还应产生一种激励机制。每个成员所作出的成绩和贡献能很快得到组织的赞赏和奖励，并得到同事的支持和承认，从而激励组织成员为实现自我价值和组织目标而不断进取，提高组织的效能。 5环境原则：现代组织文化的建立需要一个适宜的环境，即好的尾部环境和内部环境。其中，组织的内部环境尤为重要。良好的内部环境使每个组织成员都把组织当作自己的家，自发而慎重地参与组织的决策和管理，积极进取和创新，有利于充分发挥个人的潜能。威康·大内的“Z理论”提出现代管理中出力人际关系应采用信任和微妙的方式，管理者与被管理者，上级和下级之间应建立起亲密和谐的关系，彼此真诚地关心和尊重，互相体谅。在这样的工作环境下形成的和谐进取的整体式组织文化的基础，它不但有利于提高工作绩效，还会使组织成员产生精神上的满足感。也即是说，组织文化应创造出这样一种内部环境：和谐，民主，有序。 6个性原则：组织文化是共性和个性统一。任何组织都有其应当遵循的共同的客观规律，如必须充分调动组织成员的积极性以提高组织效能，提供优质产品和服务以获得信赖等等，这构成了组织文化中的共性部分。但由于民族文化环境，社会环境，行业，组织历史，组织目标和领导者行为的不同，因而形成了组织文化的个性。组织文化应具有鲜明的个性，这不但是一个组织与其他组织相区别的重要标志，也有助于其成员理解该组织的文化，从而充分和有效地发挥组织文化的作用。 7相对稳定原则：组织文化是组织长期发展过程中提炼出来的精华。它是由一些相对稳定的要素组成，并在组织成员的思想上具有根深蒂固的影响。组织文化的建立应具有一定的稳定性和连续性，具有远大的目标和坚固的离你近岸，不会因为微笑的环境变化或个别成员的去留而发生变动。不过，在保持组织文化相对稳定的同时也要注意其灵活性。在组织内外环境或自身地位发生变化时，应及时更新，充实组织文化，以保持长久活力。 领会：组织文化的影响因素。 1民族文化因素：作为组织文化主体的组织成员，成长于一定的民族文化背景中，并且即使身处组织中其“社会人”的性质也不会改变，依然接受者社会民族文化的熏陶。所以组织文化不能不带又清冽的民族文化色彩，其价值观念，行为准则和道德规范等都打上了深刻的民族文化的烙印。民族文化是组织宏观环境的重要因素，组织文化不但根植于其中，还应努力去适应民族文化环境，迎合一定民族文化环境下形成的社会心理状态，以期顺利地社会的发展而发展，并对推动民族文化的发展起着积极的作用。 2外来文化因素：未来文化包括其他国家，地区和民族以及其他行业和组织带来的文化。以往我国较多地注意引进技术，人才和管理，而护士外来文化得组织自身的影响。这也是因为外来文化因错综复杂，而在引进初期影响较小的缘故。灵位， 外来文化为组织带来先进管理思想，例如竞争观念，效率观念和创新观念；同时，也会带来拜金主义等糟粕，破坏组织已有的优秀文化。所以组织在引进外来文化时，应有选择地吸收融合其中的精华，注意防范其中的不利因素。 3组织传统因素：组织历史和传统式组织文化形成的重要因素。最初的组织文化也可以说是源于组织创建者的经营理念，在组织的发展过程中不断地提炼和沉淀，最终得到了凝成拥有独特精华的文化。因此，每个组织都应从自身的目标宗旨和发展战略中总结出本组织的有两历史传统和特色，形成自己的价值观体系，这也是创建具有个性的组织文化的必由之路。 4个人文化因素：由于组织文化是组织成员在长期发展过程中共同培育并遵守的最高目标，价值准则和行为规范，组织成员的思想素质，学识水平以及社会背景灯文化因素必然会影响到组织文化的水平。更为重要的是，组织领导者的价值观念，能力经验，工作作风乃至于性格特征等都会直接影响和制约组织文化。可以说组织文化是组织历届领导者和现在领导者个人的价值观的反映。因此，领导者的个人文化因素对组织文化影响很大，领导者的更替对组织文化的稳定性也有一定影响。 组织文化的表现形式： 1.文字和标识，这是组织文化的传统表现形式。 2．物质象征 3.仪式 4.语言 5.实物形象和艺术造型 6.现代科技方法的表现形式 组织文化的划分标准和类型： 按照社会制度划分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化。 按活跃程度划分：僵化型、保守型、渐进型、活跃型和激进型文化 按内容性质划分：创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型、和服务型文化 按工作作风划分：学院型、俱乐部型、棒球队型、和堡垒型文化 按组织国籍划分：美国型、日本型、西欧型、俄罗斯和东欧型 中国型 案影响大小划分：强文化和弱文化。 各种类型组织文化的特点： 学院型：学院型的组织为其成员提供大量的专门培训并安排他们在特定的职能领域从事各种专业化工作。这样的组织就像一所学院，它并不排斥没有工作经验的年轻大学毕业生，愿意为他们提供掌握每种新工作的机会，使其在某一领域不断成长进步。 俱乐部型：俱乐部型的组织非常重视资历、年龄和经验，要求其成员具有极强的适应性个忠诚感，语学院型组织培养专业人才的倾向不同，俱乐部型善于培养午安能行的管理人才。这样的祖师包括政府机关和军队等。 棒球队型：与俱乐部型的组织恰恰相反，棒球队型的祖师中资历年龄和经验都不重要，工作绩效才是确定报酬的唯一标准。所以每个成员都非常勤奋地工作以获得高报酬和升职，而较少考虑其他问题。组织成员都拥有较大的工作与自由度。 堡垒型：对于包类型的组织来说，最重要的莫过于组织的生存问题，这种组织的成员具有较大流动性，而安全的败仗不足。 比较几种典型的组织文化： 美国类的组织文化重视的是：能力第一，崇尚竞争，尊重知识，相信科学提倡创新，遵守法纪，创建亲密文化。 而日本注重的是民族精神，家族主义，以人为本的管理思想，忧患意识，职业道德教育。 再看西欧各国注重的是传统与现代的结合，关心环保，制定能明确的组织目标并坚忍不拔的完成，注重培养组织成一团忠于组织、忠于职守的观念，把高度的责任感和良好的职业道德结合起来。 俄罗斯和东欧文化则是强调改革当先、增强效益意识、注重教育。 中国文化怎是寻求整体模式 继承传统文化的精髓 封闭性思想相开放型过渡 职业道德建设 共同富裕