20xx年７月份管理变革总结

我的心得与体会：

1、（我们咨询的管理模式）5E1T管理模式：每天的计划（Everyday plan）、每天的准备（Everyday preparation）、每天的会议(Everyday conference)、每天的稽核（Everyday Audit）、每天的考评（Everyday assessment）、攻关(tackle key problem)。① 每天对工作进行计划：如生产的日计划，每天根据生产计划、试产进度等安排当天的检查计划，每天的技术开发进度计划等。② 每天工作前的准备：如产前的物料、设备、人员等的做准备，每天的检查标准、工具表单的准备，技术图纸、打样材料等的准备。③每天的会议：如生产协调会、交接班会、品质早会与周例会、技术会议等，协调当天出现的异常状况，保证工作计划的实现。④每天依标准进行稽核，检查管理与操作动作的规范性。⑤每天对动作与动作的结果进行考评。⑥对出现的难点进行攻关解决。5E1T管理模式我们要熟练应用到生产计划部、品管部和人力资源部等部门中去。

2、单元管理：每人、每天、每事，就是每个人每一天有没有明确的任务？循环管理：标准、制约、责任形成一个小循环。反复抓，抓反复，反复很多次才有效果。这也是循环管理的核心，循环管理的一个方法——稽核控制法。流程管理（横向管理）：领导管人流程管事。岗位和岗位之间工序和工序之间的横向控制。目标管理：人均产值、准交率。

3、“OEC”管理法——英文Overall、 Every 、Control and Clear的缩写。“OEC”内容：

O——Overall 全方位

每人

每天

每件事

控制 E——Everybody Everyday Everything C——Control

Clear 清理

4、基础管理归根结底是对人的管理。作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事等于抓好了一批事。出了差错就惩罚干部，教育群众。小问题多起来，将来有可能变成大问题。因此，我们必须从小事做起、做好。什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？就是把容易的事情天天做好就叫不容易。

5、流程制度他们是文件，要制成控制卡和稽核控制卡。最好是做成可以填写的记录表格，要做到行事有规范，事毕有记录。

6、数据、简单、当下、频繁、激励、改善是考核要点。

7、考核的三重一轻原则：重积累：各个数据的统计与积累，是考核的基础。重成果、重时效、轻便快捷。

8、事事、物物都要设有人管，这叫全方位管理。

9、三流的思想，一流的执行力才是我们所要的，而不是一流的思想，三流的执行力。

10、离开整理、整顿怎样去谈碰伤擦花控制？车间不搞好卫生，过道摆满了杂物，装铝料的车子在运输的过程中晃动，碰伤擦花就产生了。杂乱的工作环境，操作员不小心甩倒了，碰伤擦花就产生了。机台不保养，也没有保养记录，久而久之，机器异常就出现了，碰伤擦花就产生了。

11、流程管事，用卡控制，其实是不尽对的。卡和流程一样，还是一种文件，员工不按流程做事，卡也起不了作用。只有当流程和制度设计成可填写的记录表单或检查表单时，流程和制度才会起作用。流程管事，用卡控制，准确的说应该是流程管事，用记录控制。

12、领导管人，流程管事，人事分离，是否有问题呢？流程管事的前提是领导管人，否则，领导不管人，流程不管事，行政链断裂。

13、我们到**公司做了哪些工作？我们必须坚哪六大动作？成效是什么？

14、稽核的误区是什么？第一、稽核等于执行。第二、就是兼职、兼管、合并。第三、重查处，轻整改。第四、稽核负责整改。

15、来到**公司，我们必须坚持的动作：（1）、坚持PMC六大动作。（生产协调会、备料制、日计划、稽核、考核、攻关）。（2）、坚持会议管理制度的执行。（3）、坚持数据分析。（送模及时率、日产量、成品率、完成率）分析原因，追究责任。

（4）、坚持以任务书的形式去执行。（5）、坚持每天稽核生产异常的处理跟进，坚持每天稽核碰伤擦花控制卡的执行情况。算出执行力。（6）、坚持品质周例会的召开，《批量报废流程》的执行。（7）、计划跟单员跟进生产进度，其实在ERP中查询跟进就可以了。每天做好《挤压车间生产进度跟进表》。（8）、各车间在交接班前要做好各机台废铝料、废铝屑的清理工作。如果不养机台，机台就不养人。

（9）、坚持稽核方法和考核方法的培训和宣传。（10）、每一件事做完后坚持做好记录。

16、认真领悟三九控制法：三九控制法的灵魂是责任。（1）、限制选择法（约束出效率）：控制随意性，把责任落实下去，培养员工按规定做事。（2）、横向控制法（流程管事）：流程是动作流，表单是动作的数据化，只有表单才能明确限制对象，部门与部门间依靠流程建立横向控制关系。（3）、三要素法：标准、制约（谁检查）、责任，三要素是分析失控和建立控制系统的重要方法。（4）、分段控制法（责任细分）：受控单位越小，越容易控制。（5）、数据流动法（数据分析）：把原始数据经过统计，变成管理数据。（6）、稽核控制法（执行力）：执行力是执行出来的，是长期抓的结果，人的坏习惯改掉了，事情才能持续稳定的改变，业绩才能上升。（7）、自我修炼法（认同）：不把别人当自己，正人先正己。（8）、

全员主角法：让人人做老板，先做到，后做好。（9）、持续种因法：量变引起质变，对的放弃就错了，信念决定成败。

17、5S 、三九控制法、ERP、ISO、OEC、SUB、6σ等，都是质量管理的方法，我们老师，一定要从管理方法上去为公司考虑开发一种产品，那样才是真正有价值，有前途的。要带着脑子去工作，要有思想，才有出路。三九控制法与5S一样才是欧博成功的的法宝，作为一种产品才能被人们购买和利用，三九控制法才是管理学上的贡献。长期坚持的这种狠劲精神，只能是一种事业心。

18、执行率是什么意思？就是你执行了多少。我认为以后我们谈执行不要谈执行力，我们谈执行率。执行率是可以量化的概念。

19、稽核的建立分成六大步：第一步：就是下达稽核任务书。我们下稽核任务书的来源主要来源于五个方面，第一、就是我们的项目任务书。项目在推进过程中老师下给我们管理人员的任务，是我们稽核的一个工作重点。第二：周工作总结以及计划。每一个星期各部门报上来的总结以及我们这周将要开展的工作内容，是我们稽核的一个重点。第三、是我们的会议决议。第四、流程制度的稽核点。第五、重点攻关的问题点。第二步：稽核点的设计。第三步：就是案例分析会。第四步：稽核的反馈。第五步：稽核的执行。第六步：就是稽核专题会议。

20、变革的成败在于稽核。

王全生

20xx-8-4 Wednesday

第二篇：6月份管理变革工作总结

20xx年x月份管理变革工作总结

我的心得与体会：

1、谁不改变，谁就从市场上消失。谁不持续地革新和投资，就

会被挤掉。无论他们是否愿意，每一个领导者都必须成为“变革经理人”。

2、做任何事情，首先要统一思想。做管理变革也一样，当企业

决定了要进行管理变革后，我们首先要引入我们的管理思路、管理模式、管理方法、管理机制、管理责任体系。

3、变革过程取得成功的重要因素：①、自上而下的过程因面临

员工的反对而可能失败。传统的、计划引导的实施管理变革可以说成“普鲁士式”。管理变革通过自上而下的命令链来传达和执行，基层员工们听从这一命令，至少从表面上看是这样的，但在现实中，中层管理和基层对“上面的命令”的阻挠，或者“聪明”地消极静坐。要把自上而下与自下而上彼此结合。②、变化仅仅是有限度的可计划性。从今天到明日，顾客、供货商或者投资者就可以突然断绝合作关系，撤销订单，冻结预算，或者拒绝贷款。因为没有阶段性计划也没有外部顾问的帮助，后者要用几个月来了解企业，并制定出策略，这来得太迟了③、必要的真正变革的动力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激励与灵感对于变化的动力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位领导者不试着到达员工的内心，那就哪儿都到达不了。④、经济事件的复杂性包含了很多细节智慧：网络化智慧和网络化结构将成为新的词汇，这将要求去掉以前的等级制度和上层代表基层的体系。因为只有网络化的组织才能高速而聪明地做出反应。

4、我们的调研方法是什么？在调研的过程学习，坚持在实践中

学习。

5、我们的管理思路：领导管人，流程管理事，用记录控制。

6、我们的管理模式：结合企业的实际情况，找出失控点，完善

适合客户公司各部门的特有模式。

7、我们的管理方法：三九控制法。

8、我们的管理机制：企业机制建设图（网状控制图），我们都

要认真去领会。

9、我们的管理责任体系：建立有奖有罚的责任体系。

10、我们的管理变革进程中，企业之前的ISO文件特别是流程文

件还要不要执行？怎样去坚持执行？如果企业没有做过ISO应该怎样去指导变革？找到失控点后建立流程和制度，文件固化了的流程和制度，一定要执行，才起作用。

11、我们做管理变革，不是去解决企业实际存在的技术问题，而是

从管理上去考虑，去寻找解决企业实际存在的这个问题的管理方法，管理模式，管理机制。

12、领导的权威从哪里来？制度的权威从哪里来？流程的权威从哪

里来？在于领导、制度、流程对员工和对企业有多大的帮助，也就是有多少作用。

13、我们的基本目的是：建立有奖有罚的责任管理体系，通过坚持

执行，逐渐养成员工遵守规章制度的习惯，逐渐养成员工为企业承担责任的习惯。

14、财务管理、市场与营销、集团运作、股票上市，这些都是我们

的知识空白，怎样快速补充？

15、接受-认同-管理：只有员工接受了我们的管理理论和管理方法，

才能得到他们的认同，管理才有切入点。首先你要让他们得到帮助。

16、态度-行为-习惯：态度决定一切。习惯也是由管理者和被管理

者的态度决定的。有什么样的思想，就有什么样的行为；有什么样的行为，就有什么样的习惯；有什么样的习惯，就有什么样的性格；有什么样的性格，就有什么样的命运。

17、会议的作用是什么？是一种场的作用，领导在会议上可以统一

自己的思想。

18、关于罚款的问题：在《管理变革章程》中和《稽核管理制度》

中，指导老师的奖罚权应该作出明文的规定，好让在以后的管理变革中能够顺利执行。

19、怎样激发员工的斗智的问题：正激励，物质和金钱的奖励，精

神上的奖励。负激励，罚款，批评，斥责、打击等。不管我们采取哪一种方式，一定要以激发员工的斗智为目的，不能让员工产生消极、反感的情绪，更不能伤害员工的自尊心。人首先是一种动物，你要将他们变成一种资源，而不是变成一种障碍。只有我们激起了员工内心迫切的渴望，我们的变革才有可能，才有希望。

20、我们的员工和企业的员工都没有紧迫感，总认为时代是他们的，

他们没有助人之心，独立思想很强，往往没有团队精神，也没有老板的心态，怎能让他们承担一点点企业责任。

21、什么是变革：这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言

是一种常态，对于企业而言，变革是指企业根据外部环境变化

和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。

22、什么是变革管理：变革管理是指对变革中组织和人的层面进行

管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革，提高企业的效率。

23、为什么要进行变革管理：尽管变革是容易理解的，并且令人激

动的（没有人愿意被视为不思进取），然而变革在实践中常常会把人消磨得垂头丧气，加之变革的成功率也比较低（据统计约10%），所以“不变是死，变革也死”成为时下流行的口头禅。

24、变革管理的特点：变革管理不能通过“命令-执行-检查”的

机械模式进行，不可能预先制定一个详细计划并按此实施和监控。传统的管理模式无法适应变革管理的需要，变革需要全体员工积极的和创造性地参与，需要变革的管理者去动员人、激励人，放弃旧的观念、心态和做事方式，接受新观念、心态和做事方式。单凭领导的决策无法奏效。

25、变革管理的关键因素：认识到变革需要、最高层领导的信心和

决心、各级员工的参与、普遍认同的远景、持续一致的沟通、利益相关者的疏导、坚定的推动与贯彻、时刻监控与灵活调整。

王全生

20xx-7-4