作为管理、监督者
1. 企业的定义
企业就是在整个社会当中，为了谋求同社会一道成长与发展的事物。
为人类社会做出贡献，实现其社会使命，同时其结果也要获得利润，并应持续发展。无论对哪个企业来说，利益也是跟人们的食物一样的，是为了确保今后的经营的必不可少的一部分。
为了持续地确保适当的利益，我想我们这些管理、监督者应一起试着考虑一下到底应该具备哪些方面的东西。
2. 对利益的感知度
我想感知度这个词语我们会经常听到。感知度就是对事物的感知程度，即对感知到的事情的敏感度。因此感知度强的人被称为“高感知度人”。如果要用语言来形容在此类人心中所活跃的感知度的话，就是加上了利益的“利益感知度”，所谓利益感知度就是，对利益的感觉，以及强烈的得失意识，或者可以说是对直觉上的利益的计算和分析能力。换句话说，就是在想要做某件事时，或在进行判断时，能够当即对是得（利益）还是失（损失）进行正确的判定或反应，以及处理能力。
作为社会的集合体的运营组织－企业，如果从其决策层开始到现场一线的员工，全体人员都具备很高的利益感知度的话，那么这样的社会团体是很受人期待的。具备很高的利益感知度的干部以及管理监督者的所在企业，即使处在最不景气的时期，通过不懈的努力和改革，也能够持续不断地产生出利益。反过来，利益感知度很低的社会团体是很遗憾的，即损失了机会，也损失了利益，还非常地辛苦。
3. 所谓管理就是要减少丧失机会的次数
所谓企业运营，就是人、设备、材料等实物与金钱、技术知识、信息、时间等进行合理搭配，以创造出利益来的过程。因此管理及监督者要对这些资源进行有效地活用，且要将这些管理活动作为重要工作。我认为即使把这样的管理说成是“谋求减少丧失机会的次数，或是不丧失机会”也绝不为过。
所谓机会的丧失，可以说成是储备的损失。比如，在顺利的接收订单的过程中，如果增产计划、设备启动计划出现了失误、以及设备接收期限、制品条件确立等的延误，造成了不能对应而使机会丧失，那就不单是利益的损失了，还会造成顾客的重大损失。另外，在日常业务当中，尽管存在着获得利益的机会，但是因为不知道其把握方法、分析方法，且无人留意到这些问题，因而既得利益遭到损失，以及所有的“本来应该得到的利益却失去了”这样的事情频频发生。于是，在现场所有的场所都能够发生机会的损失，在这种情况下既得利益的损失成了现实。这些曾从身边经过的机会在第一次出现时如果没有将其把握住的话，不会再出现第二次这样的机会了，要将这样的事作为经常性的教育，并强调其重要性。对于这种机会损失，关于我们的制造现场应该做到什么程度，请试着考虑一下。
①对每日的生产量进行管理
对每日的生产量进行的管理并不是对结果的管理，而一定要对其进行状态进行管理。在每天早晨例行实施的早会上说“已经达成了”，“没有达成”，那是就已经太迟了。在一个班组完成工作时，要对这个班组的工作成绩和第二个班组的工作预想，以及第二个班组结束工作时，一天的工作成绩和第一个班组的工作预想分别进行检讨，如存在问题，要立即着手解决。关于人员的确保、设备的运转情况、品质问题、材料的确保等，要明确该做哪些事情。制造的管理、监督者要通过这样的会议，进行“抓住问题，分析问题，考察问题关键，并立即采取行动”这样的训练。
②尽量做到平均化生产
如果1个月预计生产7200万个的话，按照设备运转30天计算的话，1天生产240万个，那么每小时如果能生产10万个的话，就可以达成。但是如果按照1个月平均计算的话，1天240万个是不行的。因为这样生产是每天只能恒定地生产240万个。我们不知道在何时发生问题，所以仅在能生产的时候进行生产还是不行的。每天的生产量的差异越来越大，为了确保数量，在工程里，额外的人员、设备、空间、在库是非常必要的。生产的平均化就是缩小每天生产量的差异，那么这样就可以仅生产必要的东西，而额外的人员、设备、空间、在库也一目了然。在这里平均化生产活动的必要性尤为突出。
③阻碍平均化生产的事物
在制造工程中最为重要的活动就是如何排除阻碍平均化的要因。生产计划当中的错误、材料准备错误、加工错误等都能使工程停滞。如果制品的生产效率恶化，经过修正、再投入、废弃之后就会发生停滞。如果因缺勤等原因而不能保证人员的话，即使想要生产出来也生产不了。像这样的阻碍平均化生产的要因有很多。为了实现平均化生产，如果不找出这些要因的话，将很难抓住并消除其真正的原因。
④制品的生产效率
要把制品的生产效率达到100%作为基本原则进行考虑。如果制品的生产效率低的话，工程中将会出现生产停滞。交货期延误、选别后再投入的必要人员的确保、因不良造成废弃损失的扩大，这些问题都会随之出现。因为我们的原则是将客户作为自己的后工程，所以应考虑一种不让不良流出、不接收不良的工作方法。另外，也要考虑一下让发生不良的工程自己感觉到悲痛的一种工作方法。如果工程没有悲痛的感觉，那么对于制品设计、设备、作业本身来说，其对策将不会实施得很好。如果放任生产效率低下而不顾，将会产生慢性问题，这是理所当然的。 ⑤设备的运转情况
必要人员的配置和管理方法能对设备的运转状况构成很大影响。在○○集团中有能够成为设备运转指针的相关事项。制造责任者要能够把握住各子公司的设备运转情况。然后与自工程的运转现状进行比较，出现差异时应对设备负责人提
出要求。设备负责人应明确把握该差值，并考虑设备应该处于什么样的状态下。设备负责人将故障设备修复好只是最基本的第一步，在这里要求的是对设备进行“不发生不良”、“不停机”的维持管理，这也是一门技术。总之我们希望设备负责人能够从简单的修理工当中脱离出来，做出更多的工作。从5次“为什么”当中找出真正的原因的活动、从故障当中学到的专业知识的传承、从设备组装当中学到的设备的结构、设备保全的评价、认定制度的活用，这些都是要推进的。 ⑥人员的确保
如果不能确保人员的话，那么即使想要生产也生产不了。在人员确保方面问题出现最多的就是缺勤。从全局的角度上来说，A工程和B工程是不一样的。如果管理得好的话，因缺勤造成的设备停止是可以防止的。所以要按照组别各自对“缺勤→联络→工作替代”制度进行确保。在人员的确保上要在各组之间确实负起责任来。要做到在组内不论是谁休假，该组内的其他人都能互相帮助，进行工作的替代。比如经常休假的人在某个时候突然休假而不在该组内的情况。另外要按照计划推进“多能工化”，也应该加大在工作上互相协助的范围，这是非常重要的。 ⑦计划变更时的对应
阻碍平均化生产的要素存在于各种情况下，在制造现场也会因为各种因素必须对计划进行变更，而且这种事态还往往刻不容缓。在这其中明明知道因为变更已经不能够再按照既定的决定进行了，但是由于还有一些仍想按照原先计划胡乱进行工作的人，他们口头上还说着一些“按照计划进行工作不是挺好的吗？”，“将计划变更了多不应该啊！”之类的话语，对上述这些情况，我们都必须进行适当地应对。对于计划变更这样的事情，我们绝对不要感到恐慌。当今时代是一个完全不可预测的充满变化的时代，情况发生了变化，行动也跟着改变，这是很平常的事情。为了应对变化，我们与其改造现场的状况，不如首先让自己的头脑灵活起来，我想这也正是一件非常重要的事情。
⑧管理、监督者与教育
作为管理、监督者的诸位是否对新人进行了教育？另外是否确认了教育的进行状况？新人是否可以完全到现场进行独立工作了？工作上出现了延误，业务上不熟练，工作中出现了因疏忽大意造成的错误，工作业绩不好，这样的事情的出现，大部分情况都是因为工作的流程顺序上有问题，或操作方法上有问题而产生的。对于工作的流程顺序、要领、窍门，我们一定要认真低进行培训，此外要通过标识等明确地进行讲解和指导，并尽早发现并根除修正作业、错误作业等无用作业。因此现场一线的管理、监督者要制定出避免无用作业的标准书，且必须对新人实施教育和训练，做到这些不仅能够培养出高水平的人员，而且也能构筑同部下的信任关系。
⑨现场解决问题的头绪
作业效率提高不上去，设备故障频繁发生，品质问题频繁发生，将相关的负责人召集在一起进行原因的调查和对策的实施，这些往往没有什么太大的效果。
原因是，在现场没有把握住事情的真相。也没有聆听那些直接从事生产工作的作业员、保全者的心声，仅仅是基于相关的责任者头脑中想到的因素来进行问题的解决。实物的状态、设备的状态只有在最直接的现场才能很好的了解。最重要的事情是，要打造一种把解决日常问题作为第一位的工作氛围。
⑩当即决断与朝令夕改
作为组织的领导的管理、监督者对部下的报告和意见等，难道不是应该当机立断的吗？如果做不到当机立断将会被视为没有自信。如果认为决断错误了，那么立即进行更正也是来得及的。绝对不要对朝令夕改产生顾忌。决断内容在70%的程度上是正确的话，大家就会理解的。这就是所谓的领导者。像当今这样的竞争严峻的社会，情况时刻都在变化。如果不能做到尽早发现变化，临场应对各种情况，并做出对策来的话，那么就会失败。
⑪个体最适合与全体最适合
生产性向上是与原价降低在意思上是有着密切关联的。如果原价不降低，那么生产性也提高不上去。因此必要的物品需要用多少人能够做出来，这是必须考虑的。比如，为了提高生产性，要考虑着手进行设备高速化。的确，实施了高速化的设备、工程看上去生产性确实提高了，但是生产线、工场整体的生产性却没有上去。另外，设备因高速化也造成了废弃损失的增大，生产效率也降低了，进行再投入、修正作业的人员的需求也出现了。这些就是没有把“个体最适合”跟“全体最适合”结合在一起而造成的事情。在计划阶段如何将个体最适合结合到全体最适合中去，这是必须进行慎重考虑的。
⑫不要对生产线的停止产生恐慌
不中止的生产线是由于出色地完成了生产？还是由于本身存在着很大问题？这两方面的因素都有可能。如果配备了很多的人员，生产过程从不中止，那么问题其实只是在表面上没有，这样的生产线是绝对不行的。关键是要做到能够根据需要随时停止，这样的生产线才能够防止不良品的产生，用较少的人员实施改善，最后成为可以不停止的强力生产线。所以我认为不要对生产线的停止产生恐慌。
4. 5S活动
5S活动就是培养对已经决定的事情认真遵守，而且对所有的事情具有很高的感知度的人员，并创造能够发现异常的工作环境的活动。工场是以5S为出发点，又以5S为落脚点，这样说绝不为过。为了培养能够把理所当然做好的事情做好的人员，我认为管理、监督者必须从自身做起。如果你能够特别注重礼节，那么大家也都跟着注重，如果将再清除掉污浊的汗之后，又出了汗，那么就会感觉到又必须进行清扫了。管理、监督者应以身作则，积极推进5S活动，并应在这种环境当中培养对异常现象有着很高的感知度的，并把决定了的事情认真做好的人员。所有活动的基础就是5S，支撑着所有成果的基础的也是5S。
5. 针对改善的意识改革
无论是制造还是管理，在现场都潜在着很多的浪费。这是在耳边时常听到的话语。在实际当中，发现浪费现象，排除浪费这样的事情看似简单，但非常重要。尽管我们的工作场所每天都在朝着向上的方面而发展，考虑着很多的事情，但由于拘泥于各种规定，我们的想法想要实施却变得非常困难。为了改变这种过于拘泥于条文的环境，我们首先要推行思想的改善。即使只有一个人，也必须要加入到那些每天抱着向上的热情而进行着改善活动的人群中来。因此全体员工的士气高涨是非常重要的事情。即使通过了技术等高级手法进行改善，但还是士气低下的话，是不能推进改革的。
□自己所在的工作场所的应该达成的目标，应明确标识出来。
□良好的人际关系要从日常问候开始，应该做出能在互相之间
没进入管理层，不过学了点东西，thanks
是啊,我也认为,在一个好的企业里,管理是非常重要的
标准JIT，大野耐一的理论。
制造业都在学习
呵呵，很好，就是比较笼统，具体管理过程中细节管理没有列出，但是这样已经和不错了，JIT，现在国内企业也基本能做到了！
日本企业和国内民营企业，两者的差别就是观念的问题。日本人为了解决一个问题，真的是不惜花掉大量的人力与物力（只要大家认为是对长期有帮助的），而国人大多数是考虑一次性能不能赚回来，或者是简单处理能用就用。也就是说日本人更注意长期的投资，而国人都是图眼前利。
从事ERP软件行业，感觉只是捣鼓软件以及做些简单的沟通，理论架构没有上去，对于任何企业的管理理念都很感兴趣。
企业要有文化
不错，但这是理论，实际运作中是有差异的，在于灵活运用。
第二篇：现场管理心得
“管理出质量，管理出效益”，这是近几年来我对工程管理的认识，纵观一些重大质量、安全事故的情况，我们可以发现，每一事故的发生大多数都是由于管理不当引起的，当然工程管理包括所有工程参与方的管理。作为甲方，我认为甲方的现场管理应从以下几个方面着手：
一、质量管理
百年大计，质量为本。商住工程作为一项基础设施，它的质量关系着公众的利益，影响甚大。质量控制的过程包括事前控制、事中控制、事后控制。作为甲方的质量控制主要分布在事前控制和事中控制。我认为作为甲方的现场质量管理应从以下几个方面考虑：
1、事前控制：
事前控制主要在设计准备阶段、设计阶段进行，主要包括以下几个方面的内容：
1）根据国家、地方法律法规、地质勘察报告及各设计规范要求等合理编制设计任务书，确定目标质量。
2）根据设计合同对质量方面的要求，在设计过程中合理考虑房屋的间距及施工的要求确定是否采取一定的技术措施。
3）工程项目的实体施工主要由施工单位完成，因此甲方要使工程质量达到预定的目标，则首先在进行选择施工单位时，要对施工单位的资质等级、在建工程的情况等有充分的了解；在招投标过程中，应认真审查施工单位在投标过程中的施工组织设计，了解施工单位在近年来的工程业绩，以及在建工程的施工质量，以确定该施工单位的质量体系是否符合本工程的要求以及估计该施工单位施工能力是否能达到甲方预定质量目标，并且在合同中应明确工程质量标准。
2、事中控制：
事中控制对于甲方来说，主要是监督施工单位、监理单位的质量行为是否符合国家、地方法律法规、强制性验收规范标准及合同要求，对工程项目进行跟踪监督，在跟踪监督的过程中，应注意运用一定的方式方法，如组织各参与方有关人员参加的定期质量检查、抽查等，保证预定的工程质量目标得以贯彻执行。
二、进度管理
作为商住项目来讲，由于受资金回笼的需要，工期会影响到项目的开盘、竣工验收等节点的时间，我认为甲方的进度管理应从以下几个方面考虑：
1、事前控制
根据公司的要求及类似工程的经验科学合理的编制项目总进度规划及总进度计划，并确定项目的总工期及每单位工程的总工期及里程碑事件工期。根据确定的总工期要求及里程碑事件工期要求确定单位工程合同工期及单位工程节点工期。
目前，大多数施工承包合同中对总工期的要求一般都能比较明确，而对节点工期的要求基本都忽略了，我认为节点工期对住宅项目来讲非常重要，比如按照国家政策，预（销售）许可证的发放应满足工程形象进度达到多层50％、高层30％，因而如果中间节点工期没有确定，则有可能会影响资金的回笼及销售时间的推迟。
2、事中控制
甲方对工期的事中控制主要是根据合同对工期的要求进行，确保实现目标工期。而现场实施条件、气候、地质条件等不可预见因素较多，管理过程错综复杂，因而必须对工程的进度进行动态管理，在进度管理跟踪监控的过程中，及时收集进度实际值，并对进度实际值与计划值进行比较，如有偏差，则在旬（周）进度计划或月进度计划中及时调整，如发现原有的进度目标不合理，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
3、事后控制
在施工过程中，必须及时收集周（旬）进度计划、月（季）进度计划，并在每周（旬）、月（季）底对进度计划进行检查，如出现拖延情况，应选择加快进度计划的工序，以保证总的进度计划得以实施。当然，在选择加快进度计划的工序时，应满足以下几个条件：一、缩短持续时间对质量、安全影响不大的工作；二、有充足备用资源的工作；三、缩短持续时间所需增加的费用最少的工作等。
三、安全管理
安全管理是工程施工中甲方管理的重要环节，甲方安全管理的任务主要在编制工程概算时，将安全生产所需的费用编入；另外，在招投标过程中，要严格审查施工单位的安全保证措施是否符合国家法律、法规及规范的要求，并充分了解该施工单位近年来是否发生过重大安全事故；甲方应保证所提供的项目所需的地下管线等项目的实际资料真实准确；在项目实施过程中，严格按照合同工期要求进行，不得无故要求施工单位赶工，特别是不得要求施工单位在不能满足安全生产的条件下赶工；而且甲方还要监督施工单位的安全生产是否国家、地方法律、法规和安全生产的规定，监理单位的监理行为是否违反了国家、地方法律、法规及规范的要求，并定期组织相关人员对施工单位的安全生产行为进行定期检查。
四、投资控制
投资控制是任何一个甲方都特别看重的问题，而投资控制与质量、进度、安全是既对立又统一的关系，所以投资控制也应从事前、事中和事后三个阶段考虑：
1、事前控制：
在签订设计合同前首先要确定项目的目标成本，并根据所确定的目标成本签订设计合同，并且应在设计合同中明确设计的造价，以及目标成本。而且为了鼓励设计方能精心设计，尽可能降低成本，可以通过经济激励的方法，比如建筑工程造价比目标成本造价低，则在差额部分中取一个百分比作为奖励给设计方，从而充分发挥设计方的主观能动性。
2、事中控制：
在工程建设过程中，事中控制主要表现在工程签证及材料采购方面，工程签证主要为挖（回填）土及现场变更引起的签证。
对于挖（回填）土的控制，主要应从以下几个方面进行：一、在初步设计阶段应依据可能产生挖（回填）土的工程量合理确定路面的绝对标高及±0.000的绝对标高。二、在挖土前合理考虑土方堆放的位置及回填土的路线。三、在充分考虑作业空间、边坡稳定的情况下，尽量减少挖土的土方量。
现场变更签证的控制主要在施工图设计阶段提前预控，尽量减少图纸错误及减少变更。
五、工程信息资源管理
信息资源管理是目前整个工程项目管理中最为薄弱的环节，对信息资源进行有效的组织和协调，能为项目建设的增值服务。
根据有关国际文献的相关资料统计：建设工程实施过程中存在的诸多问题，其中有三分之二与信息交流（信息沟通）的问题有关；建设工程项目10％～33％的费用增加与信息交流存在的问题有关；在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3％～5％。由此可见信息交流对项目目标实现的影响之大。
因此，甲方应组织相关人员及时收集项目的各种信息资源，并对信息进行管理，使项目的信息能方便和有效的获取、存储、处理和交流，并能实现不同程度的共享，从而达到为项目建设增值的目的。
六、团队的建设
无论哪个项目都通过人员来实施，人是整个项目资源中最重要的资源之一，人员素质的好坏直接影响工程的质量、工期、安全，而人员又包括建筑施工劳动力、施工单位管理人员、监理人员、甲方现场管理人员。各种工种的人员组成了团队，因而一个项目要想获得成功，有一个好的团队是不可缺少的，合适的团队机制有利于提高项目管理班子成员和项目管理的工作效率。对于甲方的现场团队的建设主要包括以下几个方面：
1、人员的获取
甲方现场管理人员的获取可以通过人才市场招聘或通过招标、签订服务合同等方式来获取，人员素质是选择人员获取方式的重要因素，人员素质的好坏直接影响到工程质量、进度、投资、安全等目标的实现。因此，在选择工作人员前首先应明确工程所需人员的类型、素质及要求等。
2、团队建设
由于人力资源是最重要的资源，而人力资源管理的任务主要是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担的组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。而形成合适的团队机制，则有利于提高项目管理班子成员和项目管理工作效率。
3、管理项目管理班子成员
严格管理项目管理班子成员，明确项目管理班子的成员的职责、权限，以确保项目管理班子成员对工作的理解。
七、组织与协调
由于一个工程项目由由多个不同的参与方共同参与完成，而甲方对工程项目的组织与协调主要通过行政手段和合同手段进行，其中行政手段主要在内部的组织与协调中采用，而合同手段主要是在与项目各参与方的组织与协调中采用。
八、现场管理应采取的措施
管理可采取的措施应包括组织措施、管理措施、经济措施、合同措施，对于目前的建筑市场管理来说，由于市场竞争激烈，所以工程各参与方对组织措施、管理措施、合同措施相对来讲比较完善，但往往各参与单位为了节约成本，而忽略了经济措施。采取经济措施主要有以下几个方面的作用：一、经济措施是一项激励措施。二、经济措施是一项制约措施。三、经济的激励和制约是工程管理过程中的一个重要的手段。