资本主义的一次自我调整

－－《管理大未来》读后感

企业经营长期制胜的秘籍是什么？既不是卓越的运营，也非新的商业模式，正确的答案是管理创新——组织不断拥有激活人才、配置资源和构建战略的新方式。在上个世纪，在“管理的技术”层面取得的突破使得通用电气、宝洁、丰田等企业不断提升经营业绩，并建立起长远的竞争优势，但遗憾的是，绝大多数企业缺乏一种产生重大的管理创新的过程与机制。

全球知名管理大师、“核心竞争力”理念首创者加里·哈默教授依据多年的企业研究和分析指出，在组织的绩效取决于适应性和创新性的新环境下，当今流行的聚焦于控制和效率的组织管理模式已然过时。那些期望获得长期、持续性竞争优势的企业更应该关注管理创新，例如谷歌、惠而浦、戈尔、全食超市等公司。本书向人们昭示：在21世纪，一种管理变革的新风潮正在发生，而且它将席卷未来的整个商业世界。

《管理大未来》是美国加里.哈默和比尔.布林于20xx年写的一本书。刚拿到这本书的，我想这本书大概是写怎么管理未来的时间、或是写如何实现战略规划、或是写如何搞好今后的人生规划的一本书。但是读罢《管理大未来》，才真正了解到，它是论述未来如何管理，介绍今后如何进行管理创新的一本书。

本书的主题是企业面对21世纪如何实现自己的管理创新。本书

的思路是沿着企业管理为什么要创新，创新的目标是什么，怎样实现创新来展开。

作者首先阐述了传统管理存在的问题：作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争。著名的德国社会学家马克斯.韦伯是当代的泰勒。他将科层体制视为社会组织的核心：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”在哈默看来，泰勒的管理理念和韦伯的科层体制的确提高了组织的效率，但同时成为充分调动所有组织成员积极性的妨碍。这种管理模式的不足之处是，管理太多，自由太少；等级太多，社区太少；督促太多，理想太少。哈默认为，必须进行管理创新。哈默提出新世纪里公司面临的三项最艰巨的挑战：1、不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。2、让创新成为每人每天的工作。3、为员工创造愿意全心全意投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。如果企业不能做到这三点，势必将会被时代淘汰。

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读《管理的未来》有感

企业经营成功的秘诀是什么？享誉世界的管理大师加里.哈默在他和比尔.布林合写的《管理的未来》一书中给出了详细的解答。 《管理的未来》一书通过几个案例告诉我们，有关管理创新的基础和潜在的理念，就是改变了以前对人的看法和认识。人不再是传统意义上的劳动力。现在要把每个员工都看作是有个人意愿的、有创造力和创新能力的主体。因此作者提出要改变对一线员工的看法，要尊重每一个员工，给他们相应的权力，“进取心、创造力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，这是命令不来的。”“责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠事后努力修补出来。他来源于一种真正的使命感、可能性、或者愤怒。责任感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。”

在书中哈默指出，现代管理的实践和流程是建立在少量的核心规则的基础上的，这包括：标准化、专业化、等级制、认同、计划和控制，以及改变人们行为的外部奖励等方面，但随着企业外部环境的变化越来越快，以及数字化和英特网的产生使得知识产权带来的利润越来越小，使企业在整个生态系统中能够掌控的东西也越来越少。企业现在的管理方式无法激起员工潜在的热情和能力，传统的管理方法已不适应目前环境的变化，企业需要进行管理创新。

管理是企业永恒的主题，是企业发展的基石。创新，是现代企业进步的原动力，是增强核心竞争能力，获得跨越式发展，实现持续成长的决定性因素。在当今科学技术和经营环境急剧变化的复杂环境之中，企业管理者必须要把握管理创新发展的新趋势、新要求，不断进行管理创新，把创新渗透于管理整个过程中。要为员工发挥创造性才能搭设舞台，使每个人都有机会成为创新者。要注重个性文化的培养，创造独具特色的经营模式，使企业在市场竞争中立于不败之地。具体来说，在信息化、市场化、一体化日益深化的背景下，企业要取得持续发展，必须要在理念、技术、组织及制度上不断创新，运用新的理论指导企业管理，在变化中求生存，在创新中求发展。

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《管理的未来》读后感分享：

拜读完《管理的未来》，最大的感受是茫然，茫然的原因是环境变化太快，而我们仍然在自己所画的圈圈里打转，不知道出口在哪里？而加里.哈默教授不仅仅在这本书中直指传统的管理过时了，而且强烈呼吁企业组织应尽快变革为“小型的自我管理团队”，成为一个一个“共生体”，为同一个目标和理念在一起组成一个社区化的团队，而不是论功行赏，斤斤计较。

企业如何达成这种柔性的，有生命力的“共生体”，决定这种“共生体”组织未来的兴盛或没落、或成败的终极挑战是什么？我们想要成为当下的勇士和进步者，我们的挑战是什么？

? 价值观：这里可以引用稻盛和夫的阿米巴经营哲学“利他”“为人何为正确”进行

理解。在当下信任危机泛滥、经营道德缺失的环境下，复苏大家道德感是唯一之道。利益不能时时一致，但是大家在共同的价值观下可以达成共识，成为一个利益共同体。

? 创新：创新目前是唯一创造长期价值的可持续战略。目前现状是大家只谈创新而不

做。但是当下的环境发生了巨变，创新是唯一出路，需要重新审视现状，调整心态，抓住重点；环境在逼着大家创新和改变，主动去创新和尝试的人，就存在着很多可能和机会。

? 适应力：总是有很多理由想要维持现状，总是有很多理由告诉自己和别人变更和改

变有多难，深刻的变革和改变都是被逼到绝境，那就将自己置于死地吧，因为你没有危机意识，没有很强的适应能力，离死境不远了。长期在任者通常输给半路新人，因为新人没有过去的束缚；行业领导者可以一夜之间沦为落后者；公司曾经的牛人和能人是瞬间会被打回原形。因此保持成功的只能是不断创造成功，有强大的环境适应能力。在当下要掏空自己，重新出发，重新赋予自己适应当下环境的能力。 ? 激情：创新、变更的基础都是要激情，它们是激情的产物。死板的规则、缺乏活力

的组织层级结构、毫无新意的目标使得大家没有了激情，但是市场和我们的用户的期待不断在创新，不断的提出我们曾经未遇到过的需求，如何满足？我们要有迎接未知已知事物的激情，无论是工作还是生活。如何来保持这种热情？我们需要几个心：开放心，好奇心，包容心，上进心，无畏心。

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姓名：陈志强

从管理创新中要效益--读《管理大未来》有感

《金融时报》曾给予《管理大未来》一书这样的评价——彼得·德鲁克如果在世,他也会爱上这本书。之所以有这样的评价，其中有一点是缘于此书的作者加里·哈默。了解一些管理理论演变知识的人都知道哈默在西方的学术地位，是他在《竞争大未来》中用“核心竞争力”理论终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。那么，战略大师这次又想告诉我们什么呢？

在《管理大未来》书里，从哈默天马行空的思想中，我们能清晰地解读到几个强烈的信号：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新；制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。总结下来就是：企业要学会“从管理创新中要效益”，才能走向更美好的未来。

但现实的情况是怎样呢？一边是管理和组织创新已经大大落后于技术创新；不断创新的企业实在太少；大多数管理者不把自己视为管理创新者；甚至许多管理者把自己仅看成实际操作者，而非理想化的梦想家。另一边是互联网时代，技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，都对管理提出了新的挑战。

我们该怎么做呢？书中哈默用时时创新的谷歌、推崇“自然领导”的戈尔公司、强调高度自治的全食超市等公司的故事与奇迹，来说明管理创新如何才能创造佳绩。然而，对于中国的企业而言，这些案例的结论不是我们学习的重点，但其中企业管理创新的原理应该是相同的、可借鉴的。我的理解是，要做到“从管理创新中要效益”，我们需要思考和解决以下三个问题：

首先，企业要正确认识和重视管理创新。管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展；管理创新是比营运创新、产品创新、战略创新更高层次的创新，它从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标实现的手段。所以，从一定程度上企业应该要把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，去除其中的“政治化”味道，从而真正做到“从管理创新中要效益”。在英文中，Innovation创新这个词起源于拉丁语。它原意有三层含义，一：更新。第二：创造新的东西。第三：改变。变是永恒的，就像哲人说的：人不能两次踏进同一条河。因为两次之间的间隔河流已经有变化了。其实中国几千年前的《易经》中就创先阐明了一种发展观，易者变也，变革，就是推陈出新，就是创新，就是发展。说白了所谓创新就是当时、势发生变化时，能够抛开原有的制度、方法的羁绊，进行变革，找出适合新形势新局面的新理论新方法的过程。把创新作为一种理论，已经是二十世纪的事情了。德鲁克第一次在二十世纪五十年代，把创新引进管理领域，有了管理创新。德

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读《管理的未来》有感

但凡了解哈默在西方的学术地位，是他终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。而他终结的武器，就是至今仍然拥有巨大生命力的“核心竞争力”理论。《竞争大未来》就是一本围绕核心竞争力的巨作。这个伟大的理论其实很简单，那就是企业不要致力于去补什么“木桶短板”，那样会让企业失去方向。真正决定企业成败的是“核心竞争力”，而所谓核心竞争力，就是创造独特客户价值的组织执行力。

那么，《管理的未来》给我们带来了什么？作为战略大师的哈默，不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于经理层的话，哈默谈管理，永远都是在战略层面对企业高层的提醒：管理并不是你们所想的那样，靠细节或者流程就可以解决问题。果不其然，在《管理的未来》中，哈默奉献给我们的是：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新。 或者用哈默的话来说：写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测，而是帮助你如何进行革新，因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。

相信在信息时代，我们没有人会怀疑这个结论。技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，都对管理提出了新的挑战。但我觉得真正的问题是，为什么管理创新会落后于技术创新？

我觉得，中国的企业家或者管理者，要想从哈默天马行空的思想中真正获得收益，那就需要明确两点：

第一，关键不是管理创新与否，而是创新了的话企业获得什么，不创新企业失去什么。没有得失，就无所谓创新还是不创新。这就是所谓的得失观。

第二，中国企业与西方企业的历史阶段虽不相同，但有一点是相同的，那就是中国的管理理论大大落后于中国企业的发展。也许哈默这本书的具体结论并不是我们学习的重点，毕竟哈默的客户是西方的企业，但是，企业创新的原理是相同的，懂得用这种原理推动中国的管理创新运动，那才是真正的目的。

我们先从得失的角度来看。为什么要讲得失？哈默说得好，管理创新并不就等于正确，因为并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。 怎么办？哈默用很多公司的故事与奇迹——比如用大名鼎鼎的谷歌、推崇“自然领导”的戈尔公司、强调高度自治的全食超市等、来说明管理创新如何才能创造业绩。但我建议大家更关注如何把“管理创新转化为员工利益”的那些部分。在我看来，任何管理创新，如果只是给公司带来业绩，而不给员工直接带来收入或奖励，那么，管理创新就将是公司的事，而不是员工的事。

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“战略与文化对抗胜出的必定是文化”

——读《未来的组织》

20世纪90年代中期，美国领导与领导力学会（彼得.F.德鲁克非赢利管理基金会）审视了这个世纪最后十年中的领导者、组织、挑战和机遇，推出了三本著作，《未来的领导者》、《未来的组织》和《未来的社区》。这些书籍被译成了27种文字，在全球范围内掀起了一场思想风暴。

20xx年7月在中国发行的《未来的组织》是在第一辑出版15年以后编撰的最新一辑。该书分为五个部分，第一部分 战略与愿景：为未来的组织设定方向，第二部分 组织文化：价值观、情感、希望、伦理、士气、行为，第三部分 设计未来的组织，第四部分 共同工作，第五部分 领导力。每一部分都由该领域理论上最权威、最富经验的大师、实践家撰写。书中有许多经典的论述，如，密歇根大学商学院教授戴夫.欧瑞奇和诺姆.斯莫尔伍德指出“组织的本质：不是结构，而是能力”；《领导力》的作者詹姆斯.M.库泽新和巴里.Z.波斯纳告诉领导们“建立一个激动人心的未来至关重要，那不是领导者一个人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大学高效组织研究中心的学者杰伊.R.加尔布雷思描述了从20世纪的二维组织结构模型，直到未来所需的多维模型；随着计算机系统的能力提高，为适应增长战略、细分环境的组织，未来的组织结构可能是五维、六维、七维，甚至更多；美国女童军CEO凯西.克洛宁格在论述组织变革的关键因素时指出，

如果战略与文化发生冲突，胜出的必定是文化。书中的这些论述对我们理解和设计管理体系具有很大的帮助和启发。

但是关于战略与文化的关系，笔者查阅了一些资料，也与许多同行进行了交流，发现其中对“战略与文化的关系”的认识和观点差异较大，到底是“战略顺应文化”，还是“文化顺应战略”众说纷纭，本人就学习体会也谈谈这个问题，共大家参考。

文化是一个非常广泛的概念，确切地说，文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。文化的本质属性就是非强制性的影响力。企业文化是文化的一个部分，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心理念。企业文化不仅取决于管理者的倾向，组织的外部环境、员工的意愿、相关方的追求等都对企业文化的形成具有强烈的影响。企业文化具有大众的、核心的、历史的、价值特征的特性。

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读《管理的未来》有感

我眼中的商业的未来

——读《管理的未来》有感

侯莉

大学学经管专业的我，在闲瑕时偶而也会关注商业方面的文章。随着时间流逝，有些文章浏览完不久，便从脑海中淡去。可是曾经在一本期刊上看到作者对未来世界特点之一的描述——模糊性，却让我记忆至今；再联系到加里·哈默所著的《管理的未来》这本书，我眼中的商业的未来稍显轮廓。

What is the next?身处当前的经济洪流中，不少人发出了这样的感叹和疑问。在充满不确定性的环境中，该如何识清未来的发展方向呢？这里有两个案例：第一个讲的是在森林里，狡猾的狐狸多次袭击刺猬，却始终没有成功。为什么会如此？原因在于尽管狐狸想出了N种方法并付诸行动，刺猬御敌的方法却只有一种，那就是一旦狐狸发动进攻，它就把身体蜷缩成一团，以它的核心竞争力——身上的刺来保护自己。第二个是从事飞行员的朋友曾在闲聊时告诉我，美国的飞机、汽车、火车都有一些通用的零部件可以共用，当其中一种交通工具需要更换零部件时，可以从其他交通工具调用与之匹配的零部件（由于不在我的专业范畴，未曾求证）。这样做的好处在于通过统一零部件的技术参数、建立普适性的技术标准，缩短零部件设计和生产周期，降低生产成本。这一点与我们正在做的标准化比较类似，只是第二个案例还说明了相同产业、类似产品之间的技术关联、平台共享。由此可见，在充满不确定性的环境中，要明确和保持自身的核心竞争力，以简单化为原则开展管理工作，对于应对商业的不确定性十分重要。 近段时间以来，加班狗、打车软件等APP应用软件层出不穷，并受到大伙的追捧。究其原因，和我们在管理类书籍中学到的相同——客户需求催生供给，也就是说供给是基于需求的必然存在。通常而言在商业社会，有的人倾向于通过商业结果来评价商业行为，有的人倾向于通过发掘市场机会来开发产品，前者一般为企业家，后者一般为创业者。不过在未来，企业家与创业者的界限并非严格按此划定，因为在经济下行期间，在产品创新层出不穷的时代，需要人人都有创业精神，也需要人人都有管理者的视角。创业，并非只针对高大上的行业，更需要从生活实践出发，识别和细分未来的需求。例如十多年前，当我们站在公交车站等车、而站牌上的公交路线没有定期更新或根本没有提示时，我们是否会想：如果我能把我目前所处的位置和目的地信息以短信发给电信商，然后电信商回复我乘车路线该有多好？后来，百度解决了这个问题，让我们在出发前就可以明确和选择路线。再到后来，智能手机的导航应用进一步为我们提供了便利——可以根据出行方式、路面实时交通状况，在手机上提前规划好路线。再看看现在或者以后我们的民生需求吧：以我们去医院看病为例，虽然可以提前在网上预约，但还是要根据排号顺序等待，为了不过号，我们恐怕得一直等在那里。此时，如果有款APP,在快轮到我们时，根据我们的当前定位计算理论上的路程时间，提前自动提醒，我们是否就可以把这段等待的时间利用起来，做些其他事情呢？

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