公司人才培养方案

§1、总则 第一条：目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条：原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条：人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条：人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条：主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2、战略人才培养体系的构成

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条：“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条：“飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条：“精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

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第四项目部人才梯队培养计划方案

第一章 总则

第一条 目的
    建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。

第二条 原则
    坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。

第三条 人员培养目标
    项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条 主要内容
1、职业发展通道；   

2、建立后备人才档案
3、新员工上岗培训；
4、老员工在职培训；
5、内部见习，岗位轮换，；      
6、人员培养的考核评价；
7、员工晋升、淘汰与选拔。

第五条 适用范围
第四项目部各部门员工。

第六条 名词定义

1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师

2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长

3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员

4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人

第二章 职业发展通道

第七条 目的

通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 

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人才培养计划

一、目的

培养一批具有丰麟特色的骨干员工，充实集团人才队伍，提升人才质量

二、培养对象

集团中层以下员工，含录用的应届生，原则上年龄小于35岁。

三、导师制

采用导师制的方式，从集团各单位中高层中选拔优秀管理干部作为导师对培养对象进行专业知识技能及综合素质的培养，为期1年。

三、组织形式

1.各单位用人部门向本单位提交培养对象名单及相对应的导师，对培养对象进行全程培养；

2.各单位人力资源组织本单位培养计划的具体实施，确定培养对象名单及对应导师，并协助本单位用人部门对人才进行培养，定期向集团综合办汇报人才培养进展情况；

3.集团综合办总负责，对各单位人才培养全过程进行指导、监督，对培养结果进行审核、认定；

四、考核及奖惩

1.各单位对于培养对象的考核应着重于专业技能和综合素质两个方面，自行制定考核标准及细则，对培养结果进行汇总并上报集团综合办。

2.集团综合办将于年底对各单位人才培养结果进行汇总、审核并总

结，本着选的精、教的好、留得住的原则，对表现突出单位进行奖惩。

3.奖惩办法

①每培养1名专业骨干人员（主管），奖励导师及培养对象各1000元； ②每培养1名中层干部（正副部），奖励导师及培养对象各3000元； ③每培养1名高层干部（总监及以上），奖励导师及培养对象各10000元；

④表现突出的单位人力资源部门，根据具体情况进行特别奖励或批评；

⑤表现优秀的导师可给予“优秀导师”荣誉称号，并全集团表扬，表现较差的导师，取消其导师资格。

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第四项目部人才梯队培养计划方案

第一章 总则

第一条 目的
    建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。

第二条 原则
    坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。

第三条 人员培养目标
    项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条 主要内容
1、职业发展通道；   

2、建立后备人才档案
3、新员工上岗培训；
4、老员工在职培训；
5、内部见习，岗位轮换，；      
6、人员培养的考核评价；
7、员工晋升、淘汰与选拔。

第五条 适用范围
第四项目部各部门员工。

第六条 名词定义

1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师

2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长

3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员

4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人

第二章 职业发展通道

第七条 目的

通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 

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理工学字

〔

2012〕 5号

成都理工大学学生会人才培养计划纲要

一、人才梯队建设概要

（一）建设目的

1、将学生会各层次人才纳入人力资源开发体系，通过实施成都理工大学学生会人才培养计划，发挥学生会各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范人才梯队的培养工作，建立人才造血机制。

3、解决如何尽快发掘、培养新干部的问题。

（二）建设原则

1、持续性原则。人才培养工作原则上每学期定期开展，保证优秀人才源源不断。

2、共同培养原则。培训方案由成都理工大学学生会制定、各部门及学院学生会作为培养基地，共同实施培训工作。

3、人才共享原则。各学院、各部门打破职能区分，由各级学生会共同培养，充分利用优秀人才。

4、“三个性”。需要体现层次性，不同层次的针对性，由低级向高级逐步深化、逐渐递进性。

（三）组织形式

1、校学生会礼仪实践部负责组织实施人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的人才培养，并配合礼仪实践部实施相关人才培养工作。

3、各学院在礼仪实践部制定的人才培养计划中根据学院人才特色具体实施人才培养工作，采取学院学生会、校学生会部门及各学生组织共同申报培训课程，经过校学生会审核，确定最终培训课程，对申报成功的学院学生会在“优秀学生会”评比中予以加分。开课后，学院仍可在认真填写附表一后继续申报培训课程，并及时联系校学生会礼仪实践部相关负责人（陈泽182xxxxxxxx），在审查合格后，相关课程将会加入培训计划。

4、各院学生会、各部门在决定所选课程后请将课程名称、上课人数（一堂课每学院1~2人）以及上课人联系方式在上课前一天以短信方式发送至校学生会礼仪实践部主要负责人（陈泽182xxxxxxxx），我们将会在确定好上课教室后通知大家。

（四）建设类别

1、 针对主席团成员——“火车头计划”

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++++集团20##年中高层人才培养计划

                ——暨后备管理人才梯队建设方案

一、后备人才梯队建设概要

（一）建设类别

1、针对现职高层管理者——“火车头计划”

2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”

3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”

（二）建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于集团发展战略的培养计划，发挥集团各梯级核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则

1、明确发展方向的原则。进入后备管理人才库的人员，明确的发展方向或任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、各中心及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，人力资源中心将推荐到其他中心或子公司任用。

5、“三个性”。体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式

1、人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。

2、各单位负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源中心实施相关人才培养工作。二、后备人才梯队建设程序

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公司后备人才培养计划

第一步后备人才库建立，第二步也是关键一步，就是人才培养、跟踪、评估，为做好人才培养工作，特制订人才培养计划。

一、培养对象

公司后备人才（中层、基层管理人员）

二、培养周期

一年

三、培养原则

1、循序渐进的原则；

2、学习与工作相结合的原则；

3、专业技能和通用素质相结合的原则；

4、授课指导和自学相结合的原则。

四、责任分工

1、车间/部门职责：专业技能提升培训，由各部门负责人负责。负责培养计划的制定、培训资料搜集、安全基础知识培训、帮扶人指定等。

2、人力资源部职责：通用素质提升培训，由人力资源部负责。负责培养计划制定、培训课程准备、安全、设备等知识培训协调组织；对整个后备人才培养跟踪监督和阶段培训结束后的评估。

3、后备人才职责：作为后备人才，应具备自学课程设置的能力和意识，开拓视野，自我充电，激发工作兴趣和管理潜力，提升创新能力。通过相关自学课程、书籍、视频等相关形式，提升个人素质。

五、培训课程划分

后备人才培养课程分为培训课程、自学课程两个阶段

1、培训课程：以个人工作中所欠缺为出发点，以个人实际工作需要为导向，提供相应的学习资料，后备人才可有针对性地进行学习。

2、自学课程：后备人才必须具备的素质就是学习能力，课程设置基本导向，包括自我时间管理、管理理念学习、管理人员应具备素养等方面。开拓视野，进行自我充电，激发工作兴趣和管理潜质，提升创新能力。

五、培训评估

评估分为书面测试和领导面谈两个部分。

1、书面测试：以笔试的形式，测试后备人才对课程学习、轮岗学习、自学等知识的掌握情况。

2、领导面谈：经过一段时间培训后，由单位领导对后备人才进行面谈，并做出书面评定，作为以后后备人才动态管理的依据。

3、根据培训周期，每项培训结束后，人资部及相关部门进行联合进行评估，并将评估备案，作为年度后备人才总评估依据。

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