经营计划、预算管理与绩效管理如何结合？

 经营计划及控制、预算管理和绩效管理是企业战略及业务控制系统的重要组成部分，是落实企业经营目标的三条管理主线。然而在企业的实际经营实践中，这三条线往往各走各的，相互割裂，形成不了合力。 一家中型通信企业对经营计划工作一直是很重视的，绩效管理也推行了两年多的时间，随着市场价格竞争的加剧也越来越认识到预算管理的重要性，公司一直致力于推进经营计划管理、预算管理和绩效管理，但效果不尽人意，对经营目标的落实推动不大，计划和实际执行脱节，造成计划和实际的偏差很大。 且看该公司是如何运作的：每年9月份开始准备次年的销售预测和销售计划，10月份明确公司下一年的目标总盘子（主要是销售目标和利润目标），并下发制定经营计划的通知。各部门根据公司下达的总盘子结合部门的KPI编制各自的计划，然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。评审会上，大家少不了对汇报部门过去的工作提一大堆问题，汇报部门也会作一番解释甚至辩解。由于部门目标和计划本身的粗放性，加上评审流程和方法所限，大家对计划本身的合理性和可行性并不能提出太多真正有价值的见解，而且评审的重点也集中在如何进行市场渗透、开发什么新产品、制造工艺如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。通过两轮评审和修改后，各部门将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，财务部门会组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。 接下来，各部门按照下发的计划开展各项工作。公司对统计和报表工作还是很重视的，于是，销售报表、生产周报、服务动态等报告满天飞，各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。起初，大家对这些报表报告还挺当回事，久而久之，大家已习以为常，再不会认真去看这些东西。为了落实经营计划，总裁办每个月组织一次经营例会，检查计划的执行情况，并安排下个月的计划。会议上，首先是各部门对自己工作的总结，做得好的地方当然是着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因--基本上是客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条--人手不够！于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。这时，财务总监开始强调：今年的销售价格比去年下降了15％，如果不控制人力成本，能不能赢利就很难说了！大家又不可开交地争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下个月的任务，最后强调大家的目标是一致的，各部门一定要相互配合，力争完成下个月的目标！ 人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各部门报数据，各部门主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关部门打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各部门间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各部门评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。 预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。财务部门独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每季度组织一次预算分析会。在预算分析会上，财务部门除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低纸张成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。 报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截。 就像上述企业一样，很多公司都在做经营计划及控制、财务预算和绩效管理工作，也不可谓不重视，但对经营目标的实现推动不明显，原因何在？根据思捷达咨询对多家企业经营管理实践的分析，关键的原因是没有把这三条线的工作做细，并拧成一股绳。

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中国油气投资控股有限公司经营计划和预算管理制度

经营计划和预算管理制度

第一章 总则

第一条 为贯彻集团公司发展战略，加强集团公司及各项目公司经营管理的计划性，规范集团公司的计划和预算管理工作，特制定本制度。

第二条 集团公司实行以目标利润和资产保值增值为导向的经营计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。

第二章 组织机构

第三条 集团公司的经营计划和预算管理组织机构包括集团公司预算审核委员会、财务管理部。

第四条 集团公司预算审核委员会是集团公司年度经营计划和预算管理的最高决策机构，其职责包括：

一、审批集团公司各部门及各项目公司年度经营计划和预算；

二、审批有关经营计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；

三、对项目公司年度经营计划和预算的各项重大事项进行决定。

第五条 集团财务管理部是集团公司年度经营计划的审核和执行机构，其审核职责包括：

一、审核集团公司各部门及各项目公司年度经营计划与预算；

二、审议集团公司各部门及各项目公司年度经营计划与预算，形成决议；

三、审核有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；

四、对各项目公司年度经营计划与预算的各项重大事项进行讨论，形成意见。

五、财务管理部在审议各项目公司年度经营计划与预算议题时，项目公司相关负责人应列席并参加讨论。

第六条 集团公司财务管理部的执行职责包括：

一、传达集团公司确定的集团公司总体经营管理方针、总体目标；

二、起草、修订、下发经营计划和预算方案的指标类别、格式；

三、审核集团公司各部门及各项目公司的年度经营计划和预算方案提案；

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中国油气投资控股有限公司经营计划和预算管理制度

四、拟订集团公司的年度经营计划和预算方案提案；

五、制订集团公司月度、季度、半年、年度经营计划与预算执行情况分析报告；

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经营计划与预算管理制度

第一章 总则

第一条、为贯彻公司发展战略，加强公司及各权属公司经营管理的计

划性，规范公司的计划和预算管理工作，特制定本制度。

第二条、公司实行以目标利润和经营收入为导向的经营计划和预算管

理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。

第三条、本制度适用于XXXX公司。

第二章 组织机构

第四条、公司的经营计划和预算管理组织机构包括公司董事会、人事

行政部。

第五条、公司董事会是公司年度经营计划和预算管理的最高决策机

构，其职责包括：

一、审批各公司年度经营计划和预算；

二、审批有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定

编制方针和程序；

三、对相关各公司年度经营计划和预算的各项重大事项进行决定。

第六条、公司人事行政部是公司年度经营计划和预算管理的执行机

构，其职责包括：

一、传达公司确定的公司总体经营管理方针、总体目标；

二、起草、修订、下发经营计划和预算方案的指标类别、格

式；

三、监督各公司的经营计划与预算执行情况；

四、负责计划预算管理其它相关事项；

五、负责对各公司的年度经营决算报告进行审核、汇总。

第三章 编制原则

第七条、一致性原则：公司的经营计划和预算方案要根据公司的中长

期战略规划进行编制，服从公司的中长期发展目标，并符合公司总体的经营方针。

第八条、先进性原则：各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行。

即本中心历史最好水平、本年实际水平、国内同行业先进水平。

第九条、全面完整性原则：公司经营计划和预算必须全面、完整、具

体，并将指标层层分解落实。

第十条、实事求是原则：公司经营计划和预算要根据企业实际情况，

在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行深入分析的基础上进行编制。

第四章 内容与要求

第十一条、公司的经营计划和预算必须包括以下内容：

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经营计划和预算管理制度

目 录

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 总则 .............................................................................................................. 3 组织机构 ...................................................................................................... 3 编制原则 ...................................................................................................... 4 范围与依据 .................................................................................................. 5 内容与要求 .................................................................................................. 5 年度经营计划和预算方案编制和调整流程 .............................................. 6 执行、监督与过程考核 .............................................................................. 7 年度经营决算 .............................................................................................. 9 附 则 ............................................................................................................ 9 附件一：股份公司年度经营计划和预算编制参考格式 ......................................... 11 附件二：权属公司年度经营计划和预算编制参考格式 ......................................... 12 附件三：股份公司各职能部门管理计划和预算编制参考格式 ............................. 14

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1. 经营计划是制定行动方案（是公司根据战略规划, 编制的明年工作重点, 要干什么? 准备怎么干?）;

而预算更像是指导方向和预测结果（是将经营语言转变为财务数据, 预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源? 产生多大效益? ）

2. 经营计划是干活用的数据表, 什么时间, 生产什么, 生产多少, 销售多少; 预算更像是开支和收入计

划表, 里面的数据表明花多少钱, 赚多少钱

3. 从目前实务的角度理解, 简单的说, 一个是数量化和模型化的未来生产经营安排, 一个是对数量化的

生产经营计划再货币化

4. 经营计划比较宏观, 预算则是算得比较细致了 (KPI可以是经营层面的,也是财务层面的, 两者是关联

的,也是贯彻执行公司战略的衡量指标之一)

它们之间的关系:

1. 前后关系: 公司及各下属单位根据3~5年战略规划, 编制年度经营计划. 财务再根据年度经营计划, 汇

总编制全面预算管理.

2. 平衡关系: 经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益, 公司整体评价经营计划和预算是否满足

战略管理目标. 平衡资源匹配和投入产出, 是公司投资决策重要依据之一

3. 和谐关系: 经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标. 是落实战略的重要环节,也是年

度工作业绩的主要依据. 预算衔接经营计划, 将计划分解细化, 用会计专业语言组合, 明确化和严谨化经营计划, 发挥其计划,约束,激励的多重作用. 两者是统一并存,互不矛盾的.

4. 配合关系: 年度经营计划与全面预算管理相互配合, 才能形成完整的计划与预算管理作用, 全面预算

管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用.

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年度经营计划与预算管理流程

一        目的

通过对经营计划的管理实现各部门行动的协调，资源的；

保持公司的目标与资源配置适应不断变化的市场，保证公司经营目标的实现；

建立控制标准，客观评价各部门的绩效。

二        定义

无

三        流程概要

四        流程图

（略）

五        流程说明

1        编制并下发次年经营预测启动指令/规划部

1.1输入/输入部门：

无

1.2输出――接收部门：

《年度经营预测启动指令》/各部门

1.3操作说明：

规划部在每年？月启动次年经营计划和预算编制活动。由规划部经营控制科起草《年度经营预测启动指令》

2        经营活动分析与预测/各部门

2.1输入/输入部门：

《战略规划》/规划部

2.2输出/接收部门：

《经营活动分析与预测报告》/规划部

2.3操作说明：

各部门依据公司战略和职能战略，结合本年度经营的实际状况，预测下一年度本部门业务活动，形成部门的《经营活动的分析与预测报告》。《报告》至少应包括以下内容：

²  公司及职能战略对部门下一年度业务活动的目标和措施要求

²  次年部门业务面临的主要环境变化是什么以及可能产生的影响

²  部门实现战略要求的主要措施

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出自《经营计划与预算管理》

P1—6  图表1—2 计划的种类与内容

P1—10 范例1—2某电子材料公司年度运营目标

P1—36图表2—2 共同目标与自设目标

P1—45 图表2—8 利润计划

P1—45 图表2—9目标分派

P1—46 图表2—10 目标体系图

P1—65 图表3—2 预算编制作业关联图

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