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　　摘要：开放态约束主要包括三方面的：体制的开明、贸易制度的开放、方式的普及。开放态约束持续和强力作用将导致区域文化作用逐渐弱化，着跨文化管理方式的变革。跨文化管理方式变革指向主要体现在两方面：其一是由“全面适应”转向“部分适应”;其二是由“区域特色”转向“企业个性”。

　　关键词：开放态约束;区域文化;管理方式;跨文化;变革

　　引言

　　跨文化经营是企业拓展甚至生存所必然的走向。由于跨文化经营至少有二种文化在企业中存在，这样就很有可能因文化的差异引致文化冲突进而引致经营绩效受到影响。事实上，“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽略了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果”(D.A.Richs,参见范徵，1993，第269页)。跨文化经营的存在主要有二种形式：其一为跨域或跨国经营，企业作为子公司、分公司或合资(类似的有合营等)公司存在于非母公司所在域的其他区域(他国、他省市等)。就企业外在环境而言，人文环境为企业所在区域的人文环境，由此就存在着一个企业管理方式变革与企业外在人文环境的关系;就企业内在环境而言，人文环境也因所雇佣员工大都为本区域民众，这部分员工不可能不将其自身的人文禀赋一并带进企业，由此就存在一个企业管理方式变革与企业内在人文环境的关系问题。其二为企业雇佣非本域人文禀赋的员工。显然，在这种情况中，只存在管理方式变革与内在人文环境的关系问题。跨文化的第二种存在形式客观存在着，并且随着全球化，这种存在形式将愈来愈普遍，但时常被者及管理者所忽略。我认为，对这种存在性应该给予重视，至少不应该忽视。艾科卡曾写道：“援引一位福特‘家族发言人’的话说，我之所以被解雇，是因为我‘缺乏温文尔雅的风度’，太‘盛气凌人’，而‘那个宾夕法尼亚州阿伦敦出生的意大利移民儿子的品格教养与格罗斯波因特相差甚远’”(李·艾科卡，1984，第121页)。且不管这段话所要揭示的或许是福特家族的偏见及歧视性，但至少可以表明，即使是高层管理者，也有可能发生不同区域文化背景的文化冲突的问题。

　　文化、企业文化对企业经营产生作用，就在于由文化、企业文化构成企业经营的人文环境，通过人文环境对从事企业经营的人产生激励约束作用。用制度经济学语言定义就是：人文环境是由许多非正式规则耦合而成的人文生态系统，它既内含着一定区域传统观念形态的非正式规则，又反映着观念形态非正式规则;它既内含着本区域观念体系的主体作用，又接受着外来观念体系的渗透作用。人文环境是由人创造出来的体现人之为人意义的规则系统，这个规则系统又作为一种准外在于人的类力量反作用着人的行为，使人的行为在很多情况下表现为一种人本能性质的活动，这种人本能性质的活动现象，是人在组织自我活动和推动进步、走向人的全面过程中所必须认识和研究开发的课题。

　　开放态约束·区域文化作用弱化

　　开放态约束大致可从二个层面进行理解：其一为体制开放态约束，主要指政治体制的开明度，体现在行政壁垒的构建，决定着内外域文化规则能否自由交流;其二为方式开放态约束，决定着内外域文化规则怎样自由交流，其中又包括实体层面与虚拟层面的开放态约束两方面的内容。前者主要指贸易制度的开放度，突出体现在贸易壁垒的构建，决定着物质态商品交流方式，后者主要指以互联网为核心的网络方式的完善度，主要体现在传输壁垒的构建，决定着内外域文化规则能否同时性的网络交流。用数学方程式表示即为：开放态约束是体制开放态约束与方式开放态约束的函数，方式开放态约束又是实体方式开放态约束与虚拟方式开放态约束的函数，并且均为增函数。可依次用开放度、体制开放度、方式开放度、实体方式开放度、虚拟方式开放度来表示。

　　方程1：开放态约束=F(体制开放态约束，方式开放态约束)

　　方程2：方式开放态约束=F(实体方式开放态约束，虚拟方式开放态约束)

　　方程性质：方程1与方程2均为增函数。

　　就的发展历程看，政治体制已经由封闭走向开放，使得中外文化交流基本上能够自由实现;贸易制度也随着WTO的加入和运作，平等交流也呈逐渐强化趋势，使得中外文化交流能够公平实现;传输方式已经由于以互联网、数字化为核心的网络化的广泛及高水平的普及，基本上达到与国际同步发展的阶段，使得中外文化交流能够同时实现。如此，就有可能推动着区域文化作用逐渐走向弱化。

　　1.各种人文环境在总体上并不一定内隐着封闭性。针对中国一度存在的闭关锁国事实，就产生了一个问题：是否中国传统文化本身就内蕴着封闭性，进而引致权力中心建立和实施封闭政治体制呢?我不这样认为，从我国传统文化的演进过程看，其本身并没有内蕴着封闭性。有学者将先秦到汉唐以至明情的中西文化交流的事实详尽罗列，最后得出结论：没有任何理由说中国传统文化是封闭的(赵光贤等，1986)。如果运用经济学也不难得出，中国文化一度封闭，不能排除当时权力中心的需要。封建王朝的统治者与一般平民的效用函数肯定不一样，体制是否开放，对统治者们经济收益层面的引致效用增减并无多大影响，但对他们政治收益层面的引致效用则有可能因开放导致民众观念选择空间增大及由此引发民众思想不统一、政局动荡等风险而递减，这样预期开放的总成本将远大于总收益，因而选择封闭是最为明智的。类似于中国传统文化，其他区域文化也存在着同样的问题，也就是说，其他区域文化也同样是多元的，既存在一定程度的封闭性又存在着一定程度的开放性，至于具体体现封闭性还是开放性，主要取决于该区域的约束机制更多的倾向于封闭态还是开放态。所以说，文化是否存在封闭性，主要不在于文化本身而在于文化之外。

　　2.开放态约束将逐渐模糊核域环境与外域环境的边界，使文化规则的选择不是局限于本区域而是面向全世界。人文环境可依据对行为主体作用区域的不同分为核域和外域环境，显然，核域环境中的非正式规则对行为人的作用更大。显然，核域环境的扩展将会增大行为主体对非正式规则的选择空间，那么，核域环境的边界与什么有关联呢?其一为人文环境的自控力量。任何区域的人文环境一方面供给着非正式规则，另一方面又衍生着非正式规则的解释系统，双向作用规控着行为人既是别无选择的选择，又是合情合理的选择，于是人文环境就会驱使行为人建构对所处人文环境的偏好，甚至达到信仰的程度，由此就从内部构建着外域人文环境的拒斥心理偏好;其二为人文环境的外控力量，主要指压力集团的导向作用。政治团体诞生于一定的人文环境之中，于是就有可能为了某种目的动用硬性的政治力量维护某类非正式规则而贬抑另类非正式规则。开明政治体制，是指政府或其他政治团体对人文环境的相互交流不设置人为壁垒，使非正式规则的流入或输出渠道通畅。这样，由于体制的开放，外域文化环境与核域人文环境相互渗透，逐渐模糊了内外域环境的边界，使得外域人文环境核域化有了可能性。加入WTO及网络化约束持续和强化的作用，为各种文化规则总体上不受时空限制地低成本甚至微成本地进入行为人选择框架提供了畅通通道和技术支撑，在各种层面推动着可能性不断向现实性转化。外域环境核域化无疑拓展了国民的非正式规则的选择空间，而且非正式规则的监控约束机制也不同于封闭政治体制下的情景。封闭体制下的非正式规则的选择和运作，基本上属于一维的和单向的，从而使行为人只能朝着一个共同的方向构建自我的行为偏好。

　　欧博公司是做什么的?有人说欧博是做咨询的，做顾问的，还有说是做老师的。以下的欧博管理变革感悟文章，欢迎阅读浏览。

　　欧博管理变革感悟【1】

　　欧博公司是做什么的?

　　有人说欧博是做咨询的，做顾问的，还有说是做老师的。

　　这些说法都不准确，都没有把握住欧博的核心，因为ISO认证公司是做顾问的，ERP软件公司是做顾问的，很多搞精益生产的也是做顾问的，但这些都是对常规管理的强化。

　　而欧博是做管理变革的，欧博在管理变革中会用到绩效考核、ISO、精益生产的思想和方法、甚至ERP等，但这些只是工具，是欧博做事的工具，不是欧博的本身。

　　管理变革和常规管理有什么区别?

　　常规管理是以模块化进行管理的，按模块可以划分为生产计划、品质技术、人力资源、产品研发、财务等;欧博管理变革是无法按常规管理模块划分的。

　　目前企业界还没有专职的管理变革人员，不管你来欧博以前在企业里职务有多高，管理做的有多好，你都是非职业化的管理变革人员，现在及未来，欧博要为社会培养出一批职业化的管理变革人员。

　　有人说他在工厂做了很多年的管理，应该是很专业的，但他以前在工厂做的只是常规管理，可能有管理的实践经验，但没有管理变革的经验，因为现在社会上并没有系统的管理变革的专业培训。

　　大学的管理专业里有一门课叫管理变革，它和管理学是有区分的，这是个公认的区分。

　　我认为它们的区别在于：常规管理是唱戏的，管理变革是又搭台，又唱戏。

　　做为管理人员，你会认为，你们是好演员，但没有好台子，灯光不好，忽明忽暗，音响不行，你们就抱怨，你们就试图搭台，但就是搭不好。

　　很多从知名企业出来的管理人员来到中小企业就是做不好管理，不是他的能力不行，是台子不行，因此他就试图边唱戏，边搭台，但往往以失败而告终。

　　搭台子是一门很深的学问，是一个很复杂的问题。

　　有的人是一个优秀的演员，但不一定是优秀的搭台者，这样的人做了顾问老师到企业里什么都干，成了企业的管理人员;有的人却只搭台，不唱戏，这样的老师到企业里搞了一大堆文件制度给企业一扔，执行不执行是企业的事。

　　正确的做法是搭台的同时不要忘了唱戏，不能因为搭台不唱戏。

　　边搭台，边唱戏，这是欧博的专业活。

　　常规管理是以模块化来进行的，为什么?因为它是以部门化为标志的，人事、财务、生产、品质、技术等都是部门化的，这种模块化管理经过了长时间的发展，到现在已经很成熟了。

　　这种部门化的形成是建立在分工的基础上，之所以按部门分工，其目标是为了完成生产任务。

　　管理变革的主要目标不是完成生产任务，而是模式再造，即在旧的模式基础上打造出一个新模式。

　　模式再造一定不是模块化的，一定是一个整体，它的核心是文化再造。

　　文化不可能分成一块快的，一定是一个整体，因此做为欧博老师你虽然是做人力资源的，或做生产的，或做技术品质的，但你都要掌握管理变革的全套做法，员工的习惯不是靠你的专业能改变的，因为不管做哪个模块都要遇到文化的冲突。

　　所以，不管你以前在企业是做什么的，来欧博后你都要完成一个整合的任务。

　　做为项目组老师，你不要认为你是做人力资源的，生产跟你就没有关系，你要了解别人做的事情，每个人做的事是互为联系，不可分割的，凡是项目组内部老师每天开会交流频繁的项目，做的都比较成功，这就证明了管理变革必须整体进行。

　　欧博改造的是企业整体的文化，是整体模式的再造，所以，老师们在项目上不要单打独斗，如果各个老师只做自己的一块，互相不交流，项目肯定做不成功，因为模式不可能在一个部门单独存在，一个部门的模式不可能和别的部门模式有根本的区别，一个企业要乱都是一个样子，不可能这个部门好的不得了，那个部门乱的不得了;各部门要负责任都负责任，要不负责任都不负责任，这是一个整体的东西，所以管理变革是模式的再造，核心是对文化的改造、人的改造。

　　管理变革是要互相推动的，是观念和效益的互相推动，模式和人互相推动，制度和文化互相推动。

　　要跟企业人员讲很多道理，让他们接受欧博的这套做法。

　　做管理变革必须采取一种解决个别重点问题和体系建设同时运作的方式，但首先要通过提升效益让企业员工看到希望，推流程，流程就要解决问题，不要为推流程而推流程，然后互相推动着往前走，所以没有办法完全采取一种分模块的方式。

　　这些都是管理变革的常规理论，这不是欧博独创的，欧博的管理变革的独到之处是怎样的?

　　管理变革阶段性心得【2】

　　欧博公司进驻公司已经三个月的时间了，从第一天开始大家就在想，欧博进驻公司来干什么，做什么，是否能起到真正的改变性的做用，大家都各自怀揣着不种的心思，走进了欧博管理变个的课堂，经过几堂课下来，在欧博老师的大师洗礼之中，大家的心思都不见了，就象早上的大雾，在阳光的照射之下渐渐散开，渐渐的清析、明亮起来，都在用心听欧博老师上的每一堂课，每一次精心的讲解，而课后更是，把在课堂所学的逐渐用到工作当中去。

　　在欧博老师在大力培训下，支持下，让公司的生产、品质、管理、各项流程都得到非常的好的控制，各项工作较之前相比，得到了大幅度的提高，这都是欧博老师们至心至情的全身心的带领着公司的每一位员工，全身心的投入工作，一步步一个脚印走过了三个多月的时间，得到的效果，“管理是项笨功夫，领导管理、流程管事”。

　　一书，在欧博老师们的生动演讲之下，把每一件事都讲得活灵活现，好像每一个案例就在大家的眼前，如大家亲身经历一样，再结合公司的实际情况，在每一堂上利用奖罚原则提升大家的极积性，挖掘大家的潜力，可以说是发挥得淋历尽至;更是非常的精彩;欧博老师从理论知识结合公司的实际状况;亲临生产一线，指导每一位员工在生产作业。

　　发现问题，及时从源头查起，一直查到问题的根源所在，针对不同的问题，做出不同的方案，并公司让全员参与到改善方案之中来，用他们百折不挠的精神，细心的教导共同把问题撤底的解决，让大家知道之前的工作出现的问题，问题出在那些地方，在今后的工作中应该怎么注意这些问题，发现问题要改善这些问题;更重要的是让大家学会了协手共进，共同合作完成每一项工作的重要性。

　　一个团体应该怎么来对待团队精神;怎么融入团队的工作方法;经过这一段时间的学习，非常感谢欧博老师的细心教导，你们辛苦了!

　　项目管理心得【3】

　　通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。

　　再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识T项目管理在现实生活中的运用。

　　现将我对项目管理的理解总结如下。

　　项目管理是项目管理在领域的应用。

　　它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域(如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等)。

　　由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。

　　项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

　　项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

　　项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。

　　在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。

　　项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。

　　在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。

　　因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。

　　同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。

　　项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。

　　项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

　　项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。

　　例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

　　质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。

　　质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。

　　质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。

　　时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。

　　人是决定组织和项目成败的关键。

　　尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。

　　有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。

　　项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。

　　它

　　包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。

　　而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

　　项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。

　　人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构;项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键;而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。

　　对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

　　沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

　　沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

　　在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

　　项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。

　　风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。

　　作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。

　　项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。