小编为大家推荐民营企业人力资源管理，欢迎各位人力资源管理的同学阅读!

　　【摘要】21世纪的核心是企业，企业的核心是人。企业间的竞争归根结底是人的竞争。中国加入WTO以后，对民营企业冲击最大的不是市场和产品，而是对人力资源体制的冲击。在这样的环境下，中国的民营企业要立于不败之地并大步地前进，就必须重视人力资源管理，正视自身人力资源管理的问题和误区，采取切实有效的解决办法，真正贯彻人本理念。本文通过分析我国民营企业人力资源管理的现状及普遍存在的典型问题，提出了优化民营企业人力资源管理的可操作性对策建议。

　　【关键词】民营企业;人力资源管理;现状;对策

　　一、当前民营企业人力资源管理的现状

　　1、民营企业主缺乏现代人力资源管理观念

　　我国民营企业发展的历史决定民营企业主的素质，决定了企业的命运。民营企业80%实行家族管理，并且由企业主负责人力资源工作，人力资源经理只是实现老板的想法。近几年有些民营企业主意识到人力资源对企业发展的重要性，对人力资源管理的认识有所提高，但在具体操作中仍存在不尽完善和成熟之处。比如：许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，对于人才只重使用而轻培养，只愿花钱招聘而不愿投资培养。有的民营企业任人唯亲和人才激励机制的不健全，对“非嫡系部队”即使再有才能，也难以得到重用等现象，严重影响了民营企业的持续发展。

　　2、民营企业普遍缺乏一个科学的招聘程序和方法

　　招聘工作本应该有较明确的计划性、程序性和科学性，可部分民营企业由于缺乏人力资源管理规划的指导，仅靠企业主的个人感觉盲目招聘。企业缺人就招，没有做相应的职位分析，没有做职务描述，没有采取笔试、情景模拟和心理测验等能反应应聘者的文字、组织、创新和领导能力的有效方法，当然也起不到应有的效果，造成人力资源管理部门大量的时间、精力和费用上的浪费。

　　3、民营企业普遍缺乏完备的绩效考核体系和长期有效的激励机制

　　许多民营企业由于缺乏较完备的绩效考核体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，多以晋升、加薪和奖金作为激励手段。随着企业内外发展环境的复杂化和人才结构的多元化，单一的激励手段难以收到激励的预期效果。许多许诺不兑现的失败激励措施，不但挫伤员工继续工作的积极性，并且破坏员工对企业的感情和对领导的信任;还有大量的“救火”性激励措施，都不能真正起到激励员工的作用，相反还会影响员工的归属感问题。

　　4、民营企业普遍缺乏人本理念

　　人力资源理念是开展人力资源工作的指导思想和灵魂。当前，大部分中小民营企业对这一理念的理解存在一定的片面性，如许多企业家的理念与价值观还只限于经济效益方面，没有形成重视综合效益、长远利益的人本价值观念，于是无法充分调动员工的工作积极性和创造性，因此阻碍了企业的发展。而人力资源管理工作的开展需要的是有战略头脑、有知识、会管理的管理者。人力资源管理缺少文化内涵，使大多数企业的人力资源开发流于形式，企业的人力资源管理的大部分工作集中在档案管理，员工劳动合同的签订与管理，员工考勤等事务性工作方面，而没有将诸如培训、薪酬福利和业绩考核等方案设计放到重要位置。

吧　　1、确立人力资源管理在民营企业发展中的战略地位

　　人力资源管理是企业战略的重要组成部分，它不仅要参与企业的战略制定过程，还要通过制定和调整人力资源规划来执行企业战略。民营企业要重视人力资源战略规划，从选人、育人、留人、用人出发，将人力资源管理部门建设成为一个服务型、咨询型和开发型的部门。民营企业应将人力资源管理提升到战略高度，对人力资源管理进行战略定位，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，真正使人力资源部成为企业的战略合作伙伴。

　　2、建立科学的招聘程序和灵活有效的招聘形式

　　企业人力资源战略应该从招聘开始。很多民营企业在选人上特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多最适合招聘岗位的人才不能通过现有招聘程序进入企业。企业在选人的时候，要注意一下两个方面：一是求职者的价值观和个性特点与公司的文化和价值观是否匹配，也就是说，对求职者的求职动机和人格特点进行考察是非常重要的。二是个人特征与公司战略以及岗位之间是否具有匹配性，并非与公司的文化和价值观吻合的人就是公司需要的人才，我们还要看此人的胜任能力。

　　3、建立健全科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制

　　绩效考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，考核指标不能进行细化、量化。在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法，如采用目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段，不但关注财务指标，更关注顾客指标、发展指标，建立科学的绩效考核体系，尤其要注意不断提升民企执行力。民营企业要根据自身的特点，因地制宜的对各类员工采取有效的激励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需要的员工还可采取信任激励、职务激励、知识激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等，从而构建长期有效的激励机制。

　　4、营造以人为本的文化氛围

　　民营企业只有以人为本，建立人本文化，才能保持企业文化的策略合理性、灵活适应性，从而促进企业长期经营业绩。人本文化是培养人、塑造人、激励人的一种无形力量，企业一旦形成适合自己人本文化，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生认同感、归属感和安全感，就会产生相互激励的作用并形成强大的、稳定的工作动力，这是传统企业文化所产生不出的效果。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。

　　参考文献：

　　[1]王应强，张凤梅.论民营企业人力资源的管理创新[J].中国民营科技与经济，2005，(03).

　　[2]加里・德斯勒.人力资源管理[M].第6版.北京：人大出版社，2004.
 

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　　摘 要： 民营企业是我国国民经济的重要组成部分，他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是，民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发，从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上，从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足，并提出了完善对策。

　　关键词： 民营企业 人力资源 战略人力资源管理

　　当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。

　　一、战略人力资源管理的理论概述

　　战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。

　　相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：(1)更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。(2)强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。(3)关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。

　　二、民营企业战略人力资源管理的重要性

　　战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。

　　第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。

　　第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

　　三、民营企业人力资源管理的主要问题

　　根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：

　　第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。

　　第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法却沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。

　　第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。