摘要：笔者长期从事港资企业建设造价管理，从在本单位工作以来，结合在工程中的体会，文章从前期合约服务、后期合约服务、控制项目合同、投资的主要手段和措施及造价咨询方案等四个方面进行简要论述。

　　关键词：全过程；造价控制；工程实践

　　1前期合约服务

　　1.1方案设计阶段

　　根据发展商和设计单位提供的方案图纸、工程规范简述及其它资料，进行以下工作：

　　（1）编制工程项目总建安成本分项工程初步估算。建安成本分项工程初步估算依据建筑面积造价或工程量清单和工料分析清单综合估算。

　　（2）按初步估算，制定资金支出的分期分配表。

　　（3）提供材料选样、施工程序、合同形式的建议。

　　（4）在设计方案进展期间，控制和编制初步估算，并经与发展商的工程预算人员、设计单位商讨后，调整修订初步估算，并制定初步估算修订本。

　　1.2扩大初步设计阶段

　　根据发展商和设计单位提供的扩初设计，详细蓝图和大纲说明，在扩大初步设计阶段，进行以下工作：

　　（1）提供建安造价详细概算。

　　（2）根据发展商和设计单位提供的图纸和文件等资料，进行不同设计方案，不同建筑材料和不同设备的成本比较分析。

　　（3）根据初步估算和建筑程序表、成本预算和本工程进度计划，制定施工期间资金流量预算表，修订施工期间资金支出的分期分配表。

　　（4）按概算工程量制定初步材料清单。提供各个设计方案的造价概算和汇总，向发展商和设计单位提供综合性成本建议，包括提出一些设计变更建议，保证概算不超估算造价。

　　1.3招标文件阶段

　　1.3.1合约文件

　　（1）提供一切跟合约条文和合约形式有关的建议，与发展商、顾问单位草拟、编制最切实可行的建筑工程承包合同协议条款。

　　（2）在发展商的组织参与下协助设计单位和监理单位编制工程规范和施工说明书。

　　（3）根据发展商和设计单位提供的图纸、工程规范，制定各单位工程的工料清单和工程量清单，编制工程招标文件，以及建筑工程承包合同条款。

　　该土建工程招标文件包括：邀标书（招标公告）、投标人须知、投标书及其附录、合同协议条款、合同条件、工程规范（包括开办项目及工程技术要求）、工程量计算规则及单价说明、工程量清单、工程量清单概述、清单包括开办项目和各单体分项分部项目、汇总表、招标图纸目录、附录等。根据发展商要求把土建工程量清单内的供应和安装分拆，供投标人分别报价，将作为今后工程变更时的依据。

　　1.3.2评标、议标

　　（1）在投标人送上标书后，分析、審查及汇总标书报价内容，核对单价和总标价的计算。

　　（2）协助发展商和投标单位议标，包括一般合同条件和标书报价的说明，议定工程总造价。

　　（3）如是公开招标，专家评标后，造价公司则只对中标候选人按以上内容进行清标工作。

　　2后期合约服务

　　2.1施工阶段

　　2.1.1付款控制

　　（1）按施工进度，评估单位工程完成的工程量，由发展商审定后向承建单位发出付款证书。

　　（2）合同期内，每两月提供一份包括预算金额和实际付款金额的阶段性财务分析报表、中期工程总造价估算和预算报告书，包括完成部分的已付款及未完成部分的估算支出。

　　（3）在发展商的组织下与设计单位和监理单位密切注意施工阶段建筑成本变化情况，以及整个建设过程中的资金使用情况。

　　（4）参与有关工程造价和合同条款的工程会议。

　　（5）工程竣工后在规定时间内，依据结算资料编制工程结算书。

　　2.1.2工程变更测算

　　（1）对设计变更提供大致的费用增减测算，作为设计变更造价控制的依据和参考。

　　（2）计算并测算项目设计变更的增减值，审核承包商提交的设计变更应增减的金额，制定工程设计变更工料测量清单。

　　（3）协助发展商和设计单位评估设计变更的成本效应。

　　2.1.3索赔

　　协助发展商审查、评估承包商提出的索赔，同时协助业主进行反索赔。

　　2.2结算阶段

　　工程竣工后，依据结算资料制定和完成工程竣工结算工作。

　　3控制项目合同、投资的主要手段和措施

　　3.1主要手段

　　保证造价咨询人员组织架构的稳定性及连续性。

　　（1）组建一个素质过硬、业务全面的服务团队，并保证服务团队工作的稳定性及连续性。

　　（2）充分重视员工的业务能力培养及素质提高，以及公司文化的培养；充分重视业务交流及相互学习。

　　（3）建立服务工作回访制度，在日常工作中，请业主对每一阶段的工作作出评价。并定期总结工作中的得失与成败，力求工作中尽职尽责。

　　3.2造价咨询顾问质量保证

　　严格把关与工程造价控制有关的重点工作：

　　（1）充分重视预控性的投资估算/造价规划的编制。

　　（2）充分重视定量不定价或总价包干等合同方式下的总包投标文件的编制，投标文件采用标准化、规范化的格式一步到位，包括投标人须知、投标书、开办项目、设计说明、技术规范、工程量清单及图纸目录等内容。

　　（3）编制附工程量或不附工程量的指定分包投标文件。指定分包经业主定标后，按总包合同中已确定的分包合同条款签订合同，并纳入总包的管理体系中。

　　3.3公司质量保证内控措施

　　（1）公司内控措施。严格执行ISO9001（2008年）质量管理手册，保证每一份公司具名签署发出的文件均需要项目测量师、（高级）项目组长、工料测量经理、项目助理董事、项目副董事、项目董事层层检查，提高对业主服务的工作质量。

　　（2）现场控制措施：造价控制人员履行职责和现场投资控制的要求。根据工程的特点，委派专业的工料测量师到工地工作，以保证全过程动态造价控制的顺利进行。造价控制的现场工作重点主要放在工程款申请和设计变更，做到当月发生变更，当月评估，避免因滞后而产生不必要的争议。

　　4造价咨询顾问方案

　　4.1造价规划阶段

　　此阶段是整个项目投资控制的重中之重阶段。

　　（1）充分吸取在类似项目中所积累的服务经验，在项目前期加强与业主和设计师的沟通，对不同的方案设计提供造价估算，充分运用价值工程的原理，及时做出横向和纵向的造价比较以供业主决策時参考。

　　（2）随着设计的不断深入，按不同深度的方案设计和修正的方案设计完成不同版本的估算/造价规划，并结合类似工程的造价指标，积极帮助业主搜寻各种价格信息，真正为业主的决策和制定造价控制的目标当好参谋。变“被动执行”为“主动管理”。

　　4.2设计和招标阶段

　　此阶段也是项目造价控制的重点，即预先控制的重要阶段。

　　（1）对设计估算/概算的合理性进行充分评审，做到每个估算项目的数量和单价都有切实依据；概算确定后将作为各单位工程实施阶段的造价控制的基准。

　　（2）进一步加强与业主和设计师的沟通，及时掌握业主的需求变化和设计变更，正确反映相应造价的变化。对估算过程中发现的设计疑问及时向业主和设计师反映，在真正意义上起到控制造价，帮助决策的作用。变“事后结帐”为“事先预防”。

　　（3）总结过去在类似综合性项目上的经验，对采用的招标文件、合同文件进行优化，将符合国际惯例管理模式的优点与本项目的特点及当地的实际相结合，使文件更加清晰、简洁、适用；仔细划清界面工作，尽量减少工程实施和结算阶段的合同纠纷。一般会建议使用“合同界面划分表”。

　　（4）提供准确的工程量清单数量，尽量不漏项，即使是暂定数量也做到尽可能准确，减少投标单位不平衡报价的机会。

　　4.3施工阶段（合同管理阶段）

　　（1）一般在总承包工程开始后委派具有相关经验的专业人员常驻工地现场检查工程进度等，参加项目工地必要的会议，并严格按照业主规定的流程对工程造价进行把关，及时发现问题，快速、准确无误地处理工程变更费用；

　　（2）按时递交工程财务报告，动态管理工程造价，及时反馈造价变化的最新情况，并分析变化的原因，提出风险防范的建议，帮助业主及时发现问题、反馈问题和解决问题。

　　4.4结算阶段

　　按照国际惯例的操作办法按不同的标段按时完成结算，在资料完整情况下在施工阶段及时完成相应部分的变更审核，尽量减少结算阶段所花费的时间，最大限度地满足业主在时间方面的要求。

　　参考文献

　　[1]尚甘岭.建设项目工程的全过程造价控制与管理[J].安徽冶金科技职业学院学报，2015，04：83-86.

　　[2]周俏梅.建筑工程前阶段造价的控制与管理[J].建材与装饰，2015，48：118-119.

　　[3]李红波.浅谈建筑工程全过程工程造价控制与管理[J].建材与装饰，2015，47：151-152.

　　摘要:预算管理在企业发展中的重要性随着市场经济的发展逐渐突显出来，其在企业管理中的应用，可大大提高企业整体的市场竞争力，实现企业组织结构的有效整合，同时对改善企业的管理模式也具有重要作用。为了进一步探究预算管理在企业中的应用，本文首先阐述了预算管理的特点及意义，并对其在企业中的应用进行分析，仅供参考。

　　关键词:预算管理;企业;应用;管理模式

　　预算管理是企业实现内部控制的重要手段，其具有鲜明的特点和先进的管理方法，是企业进行各项经济活动的重要保障，预算管理工作质量的高低直接影响着企业资金的使用效率和企业资源的整合情况。在如此激烈的市场竞争环境下，企业在运行过程中面临着巨大的风险，而风险的规避就需要将预算管理应用其中，从企业当前的发展状况出发，逐步完善企业的管理体系，将预算管理的作用充分发挥出来，实现企业资源的合理配置，避免出现不必要的资金消耗及浪费现象。预算管理在企业中的应用，对实现经济效益的最大化具有重要作用，因此，应对企业运行过程中预算管理的应用予以重视。

　　1、预算管理在企业应用中的特点和意义

　　1.1预算管理的特点

　　1）全面性。预算管理涉及了企业内部多项经营活动及内容，比如企业日常的收入与支出管理、企业固定资产的使用与配置、企业无形资产的管理和投资等，覆盖到企业的各个流程、各个环节的管理上，是一种全面效应较强的管理手段。

　　2）灵活性。其在企业管理中的应用，可对企业内部的一预算管理在企业中的应用蒋灿（重庆渝高科技产业（集团）股份有限公司）切经营行为进行预算控制，以根据企业内部出现的各种问题进行针对性管理，同时采取灵活的处理手段进行整改与调整。

　　3）战略性。预算管理的实质主要是对企业下一步的经营目标作出预算和计划，利于全面掌握企业的实际经营和发展状况，并在此基础上，合理利用企业的现有资源，结合当前社会经济的发展情况，制定符合企业发展需求的新计划，以实现企业战略性目标。

　　4）监管性。预算管理是对企业发展情况和运行状况的控制，可对企业内部的具体操作和目标实现进行调整，具有较强的监察性。

　　1.2预算管理的意义

　　良好的预算管理工作可保证企业经营活动的顺利进行，有效降低企业的财务支出，将更多的资金应用在企业基础设施建设中，以实现企业运营成本的优化，从而实现企业经济效益的最大化。结合企业发展的实际情况，实行预算管理，结合市场发展动向和变化趋势，合理估算企业各项经营活动的支出，使企业各项支出达到最佳状态，在一定程度上可减少企业的发展风险，对促进企业经济效益具有积极作用。利用预算管理工作，能及时应对企业发展环境中所面临的困难及挑战，并抓住发展机遇，为企业对发展战略进行调整和变更提供了可靠平台，促使企业更好的适应社会经济的发展需求，有利于提高企业的应变能力和处理能力。

　　2预算管理在企业中的应用

　　2.1采取有效的预算模式

　　针对企业的实际运作情况，采用科学合理的预算方法，适当调整工作体系，做好相关的评估工作，减少不必要的资金损耗，促进企业的高效发展。一般情况下，预算模式主要有以下两种

　　1）固定预算。主要应用于群体客户中，固定预算法在企业中的应用，对提高预算数据的准确性、促进企业的持续发展具有重要作用。

　　2）滚动预算。滚动预算的运行效果不同于固定预算，其是一种动态的预算管理方法，可在企业发展过程中发挥良好的动态预算效果，在企业资金信息变化的过程中，要求企业管理人员结合当前企业的发展特点，对预算体系进行调整，明确行业市场的发展趋势与动态变化，并在此基础上，有针对性的对战略计划进行调整，以拓宽企业的发展渠道，为企业发展寻求更多的发展机遇。

　　3）以成本为核心的预算。该预算管理模式有利于降低企业成本，提高企业的盈利水平，同时还有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，加快企业的快速发展；但在降低成本的过程中，极易忽视新产品的开发。

　　2.2加强预算执行控制

　　预算执行控制是预算管理的重要环节，即是对企业各类事项的逐级授权审批的过程，因此，预算执行控制应与企业审批权限制度结合起来。在企业内部各部门职责明确的前提下，可实行预算内事项与预算外差异化审批制度，即预算内事项可采取简化流程总额控制等措施进行审批，而预算外事项则遵循一事一报的原则。在预算执行的过程中，极有可能出现与年初预算存在较大偏差的现象，为了保证预算的严肃性，不允许对已批复的预算进行随意调整。

　　2.3重视预算的激励作用

　　目前，诸多企业注重预算的控制效果，而忽视了预算的激励作用。预算管理在企业中的应用，有利于促使企业实现战略性目标，而实现这一目标的过程中，一方面可直接形成一种精神动力，另一方面可通过目标的实现而获得奖励，又将形成一种物质动力，这对员工提高自身的积极性、充分发挥自身价值具有重要作用，也是提高企业整体生产效率的重要手段，这就是所谓的预算管理的激励作用。但在预算管理的实际应用中，这种积极作用并未被企业所重视，因此，预算编制、执行、分析考评和调整全过程的工作人员及企业领导层应对预算的激励作用予以重视，从而确保企业预算管理工作达到有效性的目标。

　　2.4提高对预算管理的认识

　　企业预算管理水平的高低直接影响到企业的生存和发展，因此，企业领导应对预算管理予以重视，强化全面预算管理的理念，使企业员工意识到预算管理是一项全民参与的系统性工程，涉及到企业的方方面面，提高员工对预算管理工作的认识。另外，为了确保预算管理工作的有效实施，企业可建立完善的责任机制，明确各员工所处岗位的职责与权利，将预算工作落实到每个人，并将其与员工的薪酬挂钩，提高全员参与的积极性与主动性。

　　2.5多种预算管理方法在企业中的应用

　　1）EVA模型。其是对企业经营业绩进行评价的指标，通过对企业内部的营运业绩进行比较，对企业的近期盈利结果及其未来发展动向进行指导。EVA主要反映的是企业股东和经验者之间的共同利益，有利于企业目标的明确，可有效提升企业整体的竞争力与管理能力。

　　2）PDCA循环方法。其实质是在控制企业产品质量的同时，对企业的管理质量和工作质量进行控制，根据预算计划对企业内部工作进行安排和执行，及时发现其中存在的问题，并采取措施重新进行整改，即使企业的预算管理工作始终处于一个循环与整改的过程中，促使企业的管理处于一个不断循环和不断进步的过程，确保企业的一切质量问题均在循环中得到整改和完善。

　　3实例分析

　　某企业成立于2008年，随着市场规模的不断扩大，业务量需求增加，为进一步满足企业发展需求，该企业在2012年先后完成了两次增资，经过一系列改革与创新后，2014年，企业营业收入3425万元，净利润700万元。该企业采用自上而下的方式，建立了一套相对完善的预算管理体制，涉及到企业内部的各个部门，但结合当前企业的实际情况，预算管理方面存在以下以下几点问题：

　　1）忽视长期规划。企业领导阶层更注重的是当前利润目标及经营计划的完成情况，导致下级执行部门更关注企业下达的业绩目标，而忽视了对业绩目标达成的长远规划。

　　2）缺少专门的预算管理机构。相关部门只是简单的将各部门所提交的预算进行机械性整理，导致预算管理缺乏一定的科学性，造成预算管理出现混乱。

　　3）预算监控体系不完善。预算管理模式不够精细，无法适应企业发展的需要，导致预算动态调整无法合理进行，不能做好相应的预算分析工作。

　　在执行预算的过程中，财务会计基础工作落实不到位，导致企业各部门的基础数据不统一、不真实。针对上述情况，该企业制定一系列改革方案，具体内容为：

　　1）将预算管理作为公司战略管理的一部分，将预算目标作为企业的战略目标，并将其体现在企业的长期预算中，而将短期预算作为具体实施的行动安排。

　　2）完善预算管理组织机构。企业在推行预算管理的过程中，应设置一个权威性的预算管理机构，并成立一个全面预算管理体系，全面负责预算管理的组织和协调工作，在实际经营过程中，将预算的真实执行情况及时反映出来，对出现预算偏离的情况，应及时制定措施予以纠正，实现预算管理的全员参与。

　　3）强化并完善监控体系。为了保证预期目标，应对预算指标进行逐层分解，并按照时间进行细分，在企业内部全面宣传预算目标和编制依据的过程中，促使企业员工在了解自身责任和义务的基础上，主动、积极的执行预算。另外，预算目标一旦下达，除非发生特殊情况，否则不允许轻易改动，以对预算单位起到一定的约束作用。

　　4、结语

　　综上所述，预算管理在企业中的应用，对企业发展和进步具有重要的推动作用，因此，企业要想提高自身在市场中的竞争力，应加强预算管理人才的引入，合理应用良好的预算方法，建立有效的预算管理机制，采取有效的预算模式，确保企业预算管理工作的顺利开展，从而促进企业的健康稳定发展。

　　参考文献

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　　[3]赵蕾.探索全面预算管理在军工企业中的应用[J].中国管理信息化，2015，18(1)：14-15.