一、引言

　　在环境保护意识和企业的社会责任备受全社会关注的今日，企业的废弃物排放量逐渐成为衡量企业履行社会责任的风向标。20 世纪90 年代末，德国奥格斯堡大学环境研究所（IMU）的B。 Wagner 和M。 Strobe 教授开发了MFCA①的一种环境管理会计方法。2003 年德国联邦环境保护部和联邦环境保护局联合颁发了《环境成本管理指南》，并对MFCA 进行了详细介绍。其间，2000 年MFCA被引入日本，日本经济产业省（以下简称经产省）作为推广MFCA 的责任部门，实施了MFCA 引入、普及项目计划，于2007 年发布了全球第一份MFCA 指南，推进了MFCA 的开展。截至2014 年2 月，MFCA 相关理论研究和应用研究的论文100 篇连续刊载在日本《环境管理》，已有包括日东电工株式会社（以下简称日东电工）在内的400 余家企业实施了MFCA。在经产省的提案和积极努力下，2011 年9 月ISO 14051 颁布，实现了MFCA 国际标准化。

　　相比较而言，MFCA 在我国的研究起步较晚，近年相关研究取得了一定进展。谢琨和梁凤港（2003）首次提及物料流量成本会计。关于MFCA 方面研究的学者还有冯巧根（2008），肖序（2009），罗喜英等（2009），邓明君（2009），郑玲（2010），孙美、永田胜也（2011）等相继取得了相关研究成果。从已发表的研究成果来看，大多为MFCA 的理论或国外的研究成果介绍，或仅限于理论层面的研究，而对于MFCA 在企业的应用及其实证研究甚少。本文采用规范研究和实证研究的方法，通过对日东电工MFCA 的实证研究，阐述了对我国的启示和建议。

　　二、日本MFCA 应用现状

　　MFCA 是一种新型的环境管理会计方法。它将企业产出分为“正产品”和“负产品”②，通过对生产过程中产生的负产品（废次品）的确认和计量，不仅使“负产品成本”得到真实地反映和“补偿”，而且使负产品成本构成可视化，便于对负产品成本成因进行分析，从而针对其产生的原因拟定改进方案，有利于实行生产成本的有效控制，促使企业减少废弃物的排放，达到削减成本以及提高企业的资源利用率。换言之，MFCA 是实现企业经济效益和环境效益“双赢”的有效手段。

　　MFCA 起源于德国，一经提出就得到世界各国的重视，随后在日本得到广泛的推进和应用。2002 年经产省发布了以MFCA 为主要方法的《环境管理会计工作手册》，2004 年由原来的MFCA 理论研究与试点企业并行推进转为采取MFCA 实证研究与普及推广并重的推进策略，组建了产官学协同推进体制，积极推进MFCA。日本能率协会（JMAC）负责大型企业的MFCA 实证研究，公益财团法人日本生产性本部承担中小型企业MFCA 试点企业的跟踪调查工作。2008 年，经产省发布了《MFCA 导入指南》，在经产省卓有成效的推动下，迄今为止，遍及日本医药、化学、电器、机械、精密设备、服务行业等近400 余家企业导入并实施了MFCA，取得了显著成效。

　　三、日东电工MFCA 的实例

　　（一）企业概况

　　日东电工创业于1918 年，资本金267。83 亿日元，销售收入7 498 亿日元，从业人员31 504 人，创业初期是以生产电气绝缘材料为主的企业，发展为以高分子材料的合成、加工、应用技术为中心，从事化学、电子、医疗等领域先进高新技术产品的研发、生产、销售为一体的集团公司。该公司拥有国内20 家子公司、海外89 家子公司，产品品种达13 500 多种，行销世界各地。日东电工于2000 年在日本率先试行了MFCA，将MFCA 的方法引进电子胶带产品的制造过程，通过实践，验证了MFCA 的有效性。

　　（二）MFCA 导入过程及其物质流分析模型

　　该公司的生产工艺过程包括：溶解、分批组合、涂膜和加热、切削加工、检验和包装5 个生产工序。该公司独自开发了从接收订单到交付产品，实行完全控制项目的信息传递的“日常事务控制系统”。该系统适用于生产控制和每月结算，物质流（即投入、产出和产量率）主要是通过生产控制单元系统来管理的。其中，系统控制单元被定义为以MFCA 数据收集为目的的物量中心。在每步生产流程中发生的材料损失，主要包括以下两点：

　　1。涂膜和加热过程：基板、隔板和特殊黏合剂；

　　2。切削过程：削减媒介投入。

　　物料流动成本矩阵分析得出，此时材料损失的比重约占投入原材料的32。83%。

　　（三）MFCA 分析结果

　　在MFCA 核算的基础上，以货币单位汇总了相关范围内收集的数据。基于MFCA 的损益表显示，销售成本（即正产品成本）为303。7498 万日元，负产品成本（即物料损失）为148。4470 万日元。传统的损益表显示销售成本为452。1968 万日元，其中包括材料相关损失的隐藏成本。由此可见，MFCA 通过对物料流量的追踪，发现并强调物料损失的148。4470 万日元为隐藏成本。日东电工通过MFCA 的初步尝试，采取“浪费/ 损失分析”和“改进措施”，取得了约10%的效益。而且，MFCA 作为公司决策辅助工具，通过削减成本，带来了7 亿日元的环境收益。

　　日东电工的实践证明，MFCA 作为经营决策的有效工具，其作用凸显。主要表现在：首先MFCA 可澄清物料流动过程中潜在的成本损失问题，为分析原因，将容易忽略的“废弃物成本”问题予以解决；其次将MFCA 引入到企业生产决策中，可提高资源利用效率，减少废弃物的产生，降低生产成本，实现企业经济效益与环境效益双赢，从而增强企业竞争力。

　　四、对我国的启示

　　根据日本引进MFCA 的成功经验以及日东电工的应用实例，对我国企业MFCA 的导入与应用得到以下启示：

　　（一）产官学协同推进体制下积极进行MFCA 的试点

　　经产省于1999 年引入MFCA，2000 年日东电工作为第一家试点企业，取得了显著成效。自2004 年起，经产省在总结该试点企业经验的基础上，构建产官学协同推进体制，进行MFCA 的普及、推广工作，鼓励企业将MFCA 方法引入企业经营管理之中。因此，我国在引进MFCA 之际，企业应争取试点，积极参与到产官学协同推进体制之中，争取更多的政策支持和指导。该企业的成功经验，经常被写入案例或实证研究的素材，同时，日东电工的社长和管理推进部长成为业内公认的MFCA 专家，穿梭于各类研讨会和培训会，进行传经送宝，这对中国企业也具有极大的借鉴意义。通过MFCA 的试点，提高企业的知名度，促进和激励了该企业MFCA 工作的开展。

　　（二）经营者及管理层的环保意识

　　MFCA 能否在我国工业企业引进成功，与企业经营者和管理者的认识和努力密不可分。日东电工通过MFCA的试点，使企业经营者和各级管理者认识到了MFCA 的实效性。因此，首先，应提高企业经营者和各级管理者的认识，深刻理解和领会MFAC 的实质和方法；其次，在MFCA推进过程中，专业技术骨干对MFCA 实践应用过程中的相关数据进行收集整理分析，及时发现生产过程中存在的缺陷，并报告管理层加以改善；最后，根据企业自身特点，确定关键工序和物量中心，对MFCA 运行过程中的细节问题进行调整，以适合本企业的运用。

　　（三）完善的环境业绩评价体系

　　据相关调查显示③，仅有5%的企业统计和利用环境效率信息，绝大部分企业对其资源消耗指标缺乏认识，基础管理工作薄弱，资源耗费数据的确认与计量无从着手，无法发现企业生产过程中的资源浪费，也很难引起企业经营者的关注。日东电工通过实施MFCA，压缩7 亿日元的成本开支，真实地反映生产过程中的实际投入和耗费，并通过负产品成本的核算，将相关数据和指标纳入环境业绩评价体系，便于企业发现问题，及时查找原因，明确责任，同时促使相关责任人及早提出改进方案，不断改进生产工艺，减少生产环节的废次品损失，达到降低生产成本和保护环境的目的。

　　（四）先行试点后普及推广

　　MFCA 的引进可以采用先试点验证，再全面总结推广的方法。从日东电工的案例可以看出，在MFCA 引进初期，日东电工仅在电子胶带产品生产这一生产工序进行MFCA 试点，而不是整个企业。其目的是通过实践验证MFCA 的实用性、可靠性，同时，可以降低由于MFCA 使用不当给企业带来的风险。因此，可先在一条生产线或一道生产工序进行试点应用，待确认其该方法的有效性后再在全企业范围内进行推广。

　　五、结语

　　日东电工的实践证明，MFCA 有助于企业在生产过程中减少投入、抑制资源浪费与废弃物的发生，是一种行之有效的环境经营方法，导入MFCA 对我国工业企业具有深远的实践意义和现实意义。该方法的引进与推广，是一项十分繁杂的系统工程，需要政府部门的支持与推动，需要经营管理者不断提高环保意识并不懈努力，更需要耐心细致的环境管理基础工作。同时，应采用先试点验证，总结模式后再全面推广。通过MFCA 引进推广和应用深化，不断强化企业的现场管理水平和成本控制能力，逐步减少企业的废弃物排放及其环境负荷，以实现国家倡导的两型社会和生态文明建设的目标。

　　一、问题提出

　　人力资源管理角色研究是伴随着战略性人力资源管理研究不断发展起来的一个研究分支，主要目的是揭示人力资源部门以及人员在协助组织实现战略目标、创造价值和实现自己部门价值的过程中所遵循的行为模式、发挥的作用以及作用机制（吴春波， 高中华， 洪如玲，2010）。Becker和Gerhart（1996）把战略性人力资源管理研究分为三个层次：人力资源管理原则、人力资源管理政策和人力资源管理实践，人力资源管理角色研究属于原则层次。

　　近年来，学者们已经开始把目光从分析人力资源管理实践转向研究人力资源管理角色，以揭示人力资源管理政策和实践背后的规律，即该如何通过相关的政策、流程、实践等来挖掘组织成员的潜能，激发他们展现出执行战略所需要的行为，帮助组织在知识经济时代赢得竞争优势。

　　目前，学者们从多个方面对人力资源管理角色进行了研究。例如，Wiley（1992）认为人力资源人员在组织管理中扮演着至关重要的角色，通过战略、法律以及运营三个层面的人力资源管理实践活动，来帮助组织最大化地挖掘潜能、实现组织目标。Walker（1994）提出，为了成为真正的业务伙伴，人力资源人员应该转换角色，既要扮演好战略性角色又要扮演好运营性角色，如支持者、服务者、顾问、领导者。Ulrich和Beatty（2001）认为，人力资源部门不仅是其他部门的合作伙伴，还应亲自参加业务实践，这就需要人力资源部门及人员在参与业务实践中扮演六种角色：教练、设计师、建筑师、推动者、领导者、伦理道德监督者。

　　然而，尽管人力资源管理角色正在得到越来越多的关注，但不同研究之间缺乏受到广泛认可的分类依据，因此所提出的人力资源管理角色体系还存在较大差异。考虑到还没有学者对现有文献进行较为全面、系统的梳理和回顾，本研究将对人力资源管理角色研究进行实证评估和分析，对其角色要素类型、研究发展脉络及特点、未来研究方向等进行深入评估和解读，并探讨对中国本土化人力资源管理研究和实践的启示。

　　二、研究方法与实施过程

　　本研究采取内容分析法，通过对现有人力资源管理角色研究文献进行梳理与评估，把文本性文献转化为可以用数量表示的数据资料，以实证形式分析并总结出现有文献的发展脉络和研究规律。研究分为三个步骤：收集并筛选文献；制定编码规则并按照结构化过程进行编码，检验编码过程和结果的信度与效度；对文献中包含的人力资源管理角色进行定量分析。

　　（一）文献检索及筛选

　　由于国内还没有人力资源管理角色研究发表，因此本文分析的文献样本来自于国外公开发表的期刊。研究者选取6个英文关键词：战略性人力资源管理（strategichuman resource management）、人力资源管理角色（human resource management role）、人力资源角色（human resource role）、人力资源+角色（HR+role）、人力资源部门角色（HR departmentrole）、人力资源人员角色（HR professional role），在EBSCO、John Wiley、JSTOR、Pro-Quest、Sage五个外文数据库进行了检索。之后，采取相同的关键词在Google学术搜索进行了再次检索，共获得72篇文献。删除了40篇不符合研究目的或来源于报刊杂志的报道型文章，保留了32篇研究型论文，把明确提出人力资源管理角色（包括人力资源部门及人员角色）的20篇文献作为本研究分析资料，其余12篇文献作为理解人力资源管理角色发展脉络以及研究重点的辅助材料。

　　（二）结构化编码

　　文献编码工作由管理学专业的1名博士和4名硕士依照结构化流程完成。为确保文献编码的效度，在正式编码之前，研究者制订了结构化的编码规则，并依据该规则进行了独立编码。首先，研究者们通读完资料后共筛选出98种角色，并从相应文献中摘出对每种角色的界定作为编码依据。研究者对内涵重叠或相近的角色进行了合并，如战略伙伴、战略顾问等合并为战略伙伴。最后，共得到内涵不同的12种角色，分别是变革推动者、战略伙伴、行政职能专家、业务顾问、组织设计师、组织监督者、知识管理者、政策制定者、政策实施者、员工服务者、领导者、人力资源实践者。在研究者对12种角色要素的定义经过充分讨论，并对编码规则达成了一致的认识之后，采用“0-1”编码方式，对每篇文献中的人力资源管理角色进行了独立编码：

　　首先，把每篇文献中的角色与12种角色要素的定义进行一一对比，内涵一致或相近者用1表示，完全不一致者用0表示，如表1所示。然后，依据James等（1993）提出的Rwg公式计算5名研究者编码的内部一致性系数。结果显示，5名研究者对13篇文献中人力资源管理角色评价的Rwg值在0.90到1之间，对6篇文献评价的Rwg值在0.80到0.89之间，对1篇文献评价的Rwg值在0.70到0.79之间。可见，本编码过程具有较高的信度。另外，编码过程严格依据结构化的编码规则，因此也具有较高的效度。

　　（三）分析思路本研究的基本思路，一是采取描述性统计方法分析12种角色出现的频率；二是通过多维尺度分析法对12种角色之间的内在关系进行分析，区分出不同的角色类型；三是在明确角色出现频率和类型的基础上，结合战略性人力资源管理研究的发展脉络，分析人力资源管理角色研究脉络及不同时期的特点，并结合文献的研究背景对这些规律进行讨论。

　　三、实证评析结果与分析讨论

　　（一）人力资源管理角色的频率分析

　　依据对每种角色出现频率进行的描述性分析，如图1所示。可以看到，“变革推动者、战略伙伴、业务顾问、行政职能专家”出现频率排在前四位，说明得到了绝大多数研究的认可。与Ulrich（1996）依照两个维度“未来-当前”和“过程-人员”划分的四种经典角色相比有较高的一致性。

　　可以看出，人力资源管理的横向职能领域得到了扩展，超出了传统意义上的行政事务性管理，逐渐成为变革管理、组织文化、业务经营、战略制定实施等领域的推动者和参与者。

　　其次，“组织监督者、员工服务者、领导者、人力资源实践者、组织设计师”等角色也得到了较为广泛的认同。这说明，人力资源管理的纵向职能领域也在不断扩展，从对业务运营层面扩展到了既关注组织层面的能力建设又关注员工层面的士气激发。这与Ulrich等（2008）提出的倒金字塔模型是基本一致的，该模型从组织能力、业务流程、人员关系三个层面描述了人力资源管理者应扮演的六种角色--人才管理者/组织设计者、文化/变革管理者、战略变革设计者、运营执行者和业务盟友、可靠的行动家。另外，知识管理者、政策制定者、政策实施者也得到了部分研究的关注，例如，知识管理者角色就非常符合人力资源部门及人员在知识经济时代的角色定位。

　　（二）不同人力资源管理角色之间的内在关系

　　为了分析12种人力资源管理角色之间的内在关系，本研究通过SPSS16.0软件对结构化编码结果进行多维尺度分析，结果如图2所示。横轴表示人力资源管理角色范围，左侧为组织层次，即人力资源部门及人员的角色职责应以参与组织层次的管理活动为主，右侧为运营层次，即人力资源部门及人员的角色职责应以参与运营层次的业务经营为主；纵轴表示人力资源管理关注焦点，上方是未来，即人力资源部门及人员应把目光放在未来组织能力的提升上，下方是当前，即人力资源部门及人员应把目光放在当前管理效率与效果的提升上。根据这两个维度，12个角色要素可以分为4种类型：未来组织层次角色、当前组织层次角色、未来运营层次角色和当前运营层次角色，这4种类型中各包含3个角色要素。未来组织层次角色包括组织监督者、组织设计师和知识管理者；当前组织层次角色包括政策制定者、政策实施者和人力资源实践者；未来运营层次角色包括业务顾问、变革推动者和领导者；当前运营层次角色包括行政职能专家、员工服务者和战略伙伴。

　　（三）人力资源管理角色的研究脉络及特点

　　在对角色要素频率和类型进行分析的基础上，本研究依据战略性人力资源管理的发展脉络，将人力资源管理角色研究划分为四个阶段：20世纪70年代初步萌芽期、80年代系统发展期、90年代战略变革期、2000年之后多元繁荣期。随着战略性人力资源管理的不断发展，人力资源管理角色研究重点也在发生变化，不断涌现出新角色（在该阶段一半以上人力资源管理角色文献中出现的角色要素定义为新角色），如表2所示。

　　20世纪70年代是战略性人力资源管理的初步萌芽期。Miles等人（1978）提出组织结构和管理模式要和组织战略保持一致。尽管Miles等人并没有具体分析人力资源管理角色，但是他们认为组织在采用探索者、分析者、防守者等不同战略时，应采取不同的管理模式，管理者也应该扮演不同的角色：传统模式下，强调工作的标准化和程序化来管理员工，决策权往往集中在少数管理者手中；人际模式下，管理者要关注员工的归属、认可、参与等社会需求；人力资源模式下，管理者不再拥有工作决策权，他们的责任就是为员工做出工作决策排除各种障碍。

　　从传统转向人际和人力资源模式是很多采取探索者、分析者等战略定位的组织所广泛应用的管理模式。Foulkes和Morgan（1977）通过对美国多家大型公司（如宝丽莱、杜邦、通用汽车、天纳克等公司）的调查发现，人事部门当时受到了其他部门的广泛指责与质疑，主要原因就是人事部门一直定位于组织层次，扮演政策制定者、政策实施者、组织监督者等控制型角色。

　　20世纪80年代是战略性人力资源管理的系统发展期。在这个时期，受到系统论的影响，战略性人力资源管理框架逐渐成型。人力资源管理开始被视作组织系统中的一个子系统，受到组织目标及外部环境的约束，即人力资源管理流程与实践要有助于组织目标的实现。Tichy等人（1982）认为人力资源管理要发挥作用，就必须保持内部各个子系统之间的协调一致，共同为组织实现使命和战略提供支撑。此时，人力资源管理开始立足于组织的运营层面，从控制型角色转变为服务型角色，人力资源部门不仅需要关注组织内部的利益相关者（管理者、普通员工等），扮演行政职能专家，为他们提供传统的行政服务，例如福利管理、申诉程序、招聘甄选等；还要考虑到外部利益相关者的需求（公众、媒体等），扮演一线人员的业务顾问角色，从人力资源管理实践角度，为他们提供业务建议（Tsui, 1987）。

　　20世纪90年代是战略性人力资源管理的战略转变期。在这个时期，不确定性增加、组织扁平化、员工背景复杂化等组织环境变化对人力资源管理带来了日益严峻的挑战。此时，战略性人力资源管理研究者们尝试通过构建系统、完善的理论体系来阐释人力资源管理对组织的贡献，探索人力资源管理在组织经营战略制定和实施过程中发挥的作用。Walker（1994）把人力资源管理战略的制定嵌入了组织战略的制定过程中：在战略分析阶段，人力资源管理应通过人员的吸引、储备、开发、利用、激励等问题来帮助组织识别环境中的机会与威胁以及自身的优劣势，确认战略性关键事件；在战略形成阶段，人力资源管理要通过引导和推动组织变革，完善绩效与报酬管理、战略性人才储备、员工管理等流程来帮助组织制定实现战略的具体行动方案与资源分配方案（Wright &McMahan, 1992）。Urich（1996）则提出人力资源部门应该彻底改变自己的思维方式和行为方式，把工作重点从传统的员工招聘、发放薪资等活动中转移到致力于创造价值的业务伙伴角色上，并从四个方面--战略伙伴、变革代理、行政管理专家、员工支持者--帮助组织实现战略目标。

　　进入21世纪，战略性人力资管理进入成熟繁荣期，理论体系逐渐丰富。通过高绩效人力资源管理实践体系或承诺型人力资源管理实践创造高投入型工作氛围，从而有效激发员工士气、促进员工间知识分享、提升组织创新能力，已经成为知识经济时代战略性人力资源管理的重要研究分支。与之相适应，人力资源管理角色研究也开始关注这些实践背后的规律，即如何通过合理的人力资源管理实践，提高员工对组织的承诺及投入。

　　Lawler III和Mohrman（2003）通过实证研究证明人力资源管理流程重点发生了转移，人力资源部门在实际工作中扮演着五种角色：文书记录、审核/控制、人力资源服务提供者、人力资源体系开发者、战略伙伴。另外，在知识经济时代，对知识员工的管理逐渐成为知识管理的重要组成部分（Ulrich et al., 2008）。一方面，人力资源部门需要扮演组织设计师的角色，针对组织战略需要，设计适合知识员工特点的工作方式；另一方面，扮演领导者角色，激励和管理知识员工，提高他们的组织认同感和工作投入。

　　可以看出，人力资源管理角色与战略性人力资源管理研究一脉相承，都会随着时代的变化而发生相应转变。近几十年来，战略性人力资源管理经历了初步萌芽、系统发展、战略转型、成熟繁荣等阶段，人力资源管理角色也经历了从控制型到服务型、战略型、承诺型的转变。这一方面说明人力资源管理角色不是一成不变的，人力资源部门及人员需要根据外部环境和内部需求进行定位；另一方面，从人力资源管理角色演变趋势来看，人力资源管理角色范围已经逐渐从组织层面扩展到运营层面，人力资源管理关注焦点也兼顾未来和当前，呈现出全面均衡的发展趋势。

　　四、结论与本土化启示

　　（一）研究结论

　　本研究通过实证评估与分析发现，人力资源管理角色研究存在一定的规律性。

　　首先，变革推动者、业务顾问、战略伙伴、行政职能专家等角色依然是当今人力资源管理的重要角色。其中，业务顾问和行政职能专家形成于20世纪80年代，标志着人力资源管理角色从控制型向服务型的转变；变革推动者和战略伙伴形成于90年代，标志着人力资源管理角色从服务型向战略型的转变。然而，无论是哪种转变，都没有完全摒弃以往角色，而是在此基础上进行重新审视，并且根据时代要求和组织发展需要，扩充角色内涵或者转移角色重点。例如，Ulrich和Brockbank（2005）在补充上述Ulrich（1996）四种角色的基础上，提出了五角色模型：

　　人力资本开发者、员工鼓舞者、领导者、战略伙伴、职能专家。其中，原先变革推动者的角色内涵被战略伙伴所包含（Conner & Ulrich, 1996），而员工支持者则扩展为人力资本开发者、员工鼓舞者、领导者三种角色，这充分体现了当代人力资源管理对人的关注，在承诺型人力资源管理实践研究中也得到了佐证。

　　其次，人力资源管理角色并非越多越好，而是需要根据一定的规律来确定。随着战略性人力资源管理的不断发展，人力资源管理角色研究取得了较大的进展，本研究所分析的文献中共包含了98种角色，但却缺乏对人力资源管理角色定位及分类依据的探讨。通过本研究对人力资源管理角色研究脉络分析可以看出，随着战略性人力资源管理关注点的变化，人力资源管理角色重心也在不断转换，从控制型逐渐转换为服务型、战略型及承诺型。也就是说，人力资源管理角色的确定应遵循一定的规律，例如Miles等（1978）认为实施“防守者”战略的组织适合以控制为特点的传统模式，此时人力资源管理角色定位也应该强调控制型角色，实施“探索者”战略的组织适合以授权为特点的人力资源模式，此时人力资源管理角色定位则应该强调承诺型角色。

　　再次，按照Becker 和Gerhart（1996）对战略性人力资源管理分析层次的划分，人力资源管理角色研究旨在探讨人力资源管理原则层面内容，因此回答“为什么”要远比探求“是什么”重要得多。Ulrich（1996）提出了“未来-当前”和“过程-人员”两个维度来指导人力资源部门及人员进行角色定位，尝试性地回答了“为什么”这个问题，但是他们的这两个维度都属于组织的运营层次，没有考虑人力资源管理组织层次的角色。事实上，随着人力资源管理在组织中地位的提升，人力资源部门及人员开始参与组织层次活动，扩充纵向职能定位也开始成为人力资源管理角色研究的重点内容（Ulrich et al., 2008）。本研究对20篇文献中包含的人力资源管理角色进行了实证评估，运用多维尺度分析确定了这些角色背后的两个维度：人力资源管理角色范围“组织-运营”和关注焦点“未来-当前”.由两个维度构成的人力资源管理角色模型充分反映了目前人力资源管理的定位。

　　最后，人力资源管理角色研究目前还处于概念厘清阶段，拥有较大的研究潜力。目前，几乎所有研究都是在分析人力资源部门及人员该扮演何种角色，对于为什么扮演这些角色，受到哪些情境变量影响，不同角色会对组织带来什么样的影响，人力资源部门及人员是否完全符合他们的角色期望，现有研究还没有做出深入解答。另外，国外大多数文献所包含的人力资源管理角色还属于期望层面理想化的设计，现有研究还没有对期望与现实角色的符合程度进行评估与分析，也没有对人力资源管理角色的实现机制和过程进行探究。尽管如此，国外人力管理角色的研究方法和分析手段对于中国本土化人力资源管理角色研究和实践仍有很强的借鉴意义。

　　（二）对中国本土化人力资源管理研究的启示

　　总体来看，中国本土的人力资源管理角色研究还属于新兴领域，有关人力资源管理角色的系统研究较少，还停留于直接介绍或改编国外概念阶段，尚未结合本土情境形成独特的人力资源管理角色理论体系。目前中国处于社会、经济、文化等多方面的转型期，人力资源管理职能的演变有着诸多自身特点。在探讨中国情境下的人力资源管理角色时，必须同时考虑多方面转型带来的挑战、传统价值观的影响、人力资源管理职能自身的发展等问题，有针对性地研究人力资源管理角色。本研究虽然是对国外文献进行的实证评估与分析，目的却在于寻找中西方人力资源管理角色的共同规律，从而对中国情境中的人力资源管理角色研究形成一定启示。

　　未来中国本土化人力资源管理角色研究可集中于五个方面：一是采取实证方法探索中国情境中人力资源部门及人员该扮演的角色，形成能够反映中国情境特点的角色理论；二是对比人力资源管理期望角色与实际角色之间的差异，分析差异背后的原因，重新调整角色定位；三是实证分析各种人力资源管理角色对整体人力资源管理工作有效性的影响；四是实证分析各种人力资源管理角色与组织绩效之间的关系；五是实证分析情境变量对以上关系的影响，例如组织战略、发展阶段、组织规模、所有制形式等。

　　（三）对中国本土化人力资源管理实践的启示

　　本研究对本土化人力资源管理实践也有一定的指导意义。从80年代引进西方人力资源管理理念，到90年代人力资源管理在实践中得到应用，还没有形成具有中国情境特征的人力资源管理实践模式，人力资源管理没有发挥出理应发挥的价值，大多数人力资源管理实践还来自与西方领先政府或企业组织的最佳实践。尽管不少政府和企业组织的人事部都已变更为人力资源部，但事实上仍扮演着行政事务性角色，一个重要原因就是还没有对人力资源管理形成一个清晰的认识。人力资源管理角色研究将能够帮助人力资源部门及人员重新定义自己的职责，找到明确角色定位，结合组织所处行业、发展阶段等情境特征分析该扮演何种角色，然后针对性地选择合适的人力资源管理实践。

　　（四）研究不足

　　虽然本研究文献样本是对主流外文数据库进行系统检索获得的，但是难免存在偏颇之处。在研究方法上，我们尽量以结构化的、客观的方法手段来分析非结构化、主观性较强的内容，以弥补非随机抽样带来的偏颇。另外，对本研究中文献样本进行实证评估分析时，并未区分人力资源部门和人员各自的角色，未来研究需要对这两者进行相应分析。

　　参考文献

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　　3.Beatty R W, Schneier C E. New HR roles to impact organizationalperformance: From 'partners' to 'players'. Human Resource Management, 1997, 36（1）：29-36.

　　4.Becker B, Gerhart B. The impact of human resource management onorganizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal,1996, 39（4）： 779-801.

　　5.Caldwell R. The changing roles of personnel managers: Old ambiguities, newuncertainties. Journal of Management Studies, 2003, 40（4）： 983-1004.