一、抓住整合初期的黄金时期，提前做好“一百天运营改善计划”

　　“一百天运营改善计划”一般情况下应由收购方在交割前准备好，其制定应依据项目法律、财务、技术各方面的尽职调查报告来制定，然后交易各方在交割后的100天之内按照计划认真执行，完善并购目标公司的运营，从而达到各方的并购目的。

　　实施100天运营改善计划的道理其实十分简单，并购好比两个人相爱，历经千辛万苦终于结合，但毕竟之前是两个不同的个体，存在太多的差异，初期肯定有很多需要磨合的地方，与其在未来各方心生嫌隙，不如就利用好这100天的磨合期尽快相互适应。

　　笔者曾经提供服务的一个海外投资项目就从实际上印证了这一点。项目的股东协议对于合资公司的产品销售做了原则性约定:股东有权按照各自股份比例分配合资公司的权益矿产品。合资公司成立后，运营整合未能及时跟上，关于销售的详细流程迟迟未能制定，在市场尚好的时候，各股东还能彼此协商，分销合资公司的产品，但是遇到市场不景气时，外方个人股东单纯追逐利润的木性充分暴露，不肯再接受合资公司的产品，甚至出现认为:按照股份比例享有权益矿产品是权力，但是却无义务支付上述产品货款的“荒谬”论调，导致合资公司一度资金短缺，频频告急。合资公司成立3年有余，各方股东利益几经较量，股东间的信任基础一再动摇，在此情况下，不够具体的销售模式难以为继，成了公司存续的一块“绊脚石”。而此时中方想按照章程通过董事会决议的形式变更销售模式，却遭遇外方股东无理拒绝。试想，如果在3年前，大家合作伊始，制度先行，丑话当先，我们是不是有可能比现在的处境轻松些?

　　通常情况，“一百天运营改善计划”的内容主要应包括以下方面:公司治理结构、管理层的变更计划，在作出调整时应尽可能的考虑到“激励机制”与“价值提升可能”相连:业务连续性的风险避免计划，要尽力确保目标公司交割后供货商、客户、人员的稳定性:明确交割后公司战略的计划:价值捕捉计划，即如何做，如何实现公司的战略?协调和动员计划等。

　　二、做好人员队伍的建设和配置，尽快完成投资团队向运营团队的转变

　　项目交割后，合资公司设立，就需要一支专门的运营团队全面接管，该运营团队应由运营董事、专家、齐询顾问等专业人员组成。尤其是海外投资，运营团队最好应是跨职能、跨条线、跨国界的执行团队，同时最好在项目的交割前就可以充分的了解项目背景和进展情况，将投资团队和运营团队的衔接期尽可能缩至最短。另外还应注意，海外投资在当地的运营应当充分借助并购国当地专业中介的力量，尤其是当地的法律顾问和财务顾问。作为公司的法律顾问，我们一直以来极力主张海外公司设立后应该及时聘请当地的法律服务机构作为合资公司的法律顾问。

　　三、正确认识家族企业作为合作目标的风险

　　基于海外资源类项目的特点，合作目标公司往往是家族企业控制的公司。这种情形下，私营家族企业在战略决策、公司治理及长远发展等方面与国有企业存在较大差异，在项目谈判和后期运营整合过程中对太钢这样的国企充满挑战，很难控制其失信的风险。家族企业通常内部控制相对较弱，多存在以下问题:缺乏有效地财务核算系统，有关财务信息的编制主要为了满足税务需要，为达到避税的目的在收入、成木及人力方面存在严重的操控行为。通常和关联企业进行资产和人员共享、或者发生代垫费用时不按照合理比例在各方间分摊或者确认合适的承担方。缺乏内部审计制度:公司治理结构相对松散，某些家族成员拥有绝对的控制权，个人随意性大。

　　国企的经营目标不仅仅是简单利润和效益目标，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标、规模目标等。这种机制上的缺陷和国企自目扩张规模、通过国际扩张在政治上增加业绩的冲动，势必与以利润为最重要并购目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突，但实质是经营目标和战略决策的冲突、经营手段的冲突、短期和长期经营理念的冲突。两家合作伙伴在目标上往往“同床异梦”。四、尽职调查是保护购买方利益的重要手段，调查中发现的问题不能掉以轻心，应认真应对做好风险规避

　　笔者曾经经历的印尼一个海外投资项目，在尽职调查中查明对方的部分权证没有列入“清洁清单”③，对此律师提示了风险，但是对方对此问题采取了回避的态度，随着时间的推移，印尼限制出ii矿业政策出台，再次印证了该问题的风险，由于没有列入该清单，导致这些矿区无法获得出许可，从而影响了整个项目可采储量的近1/3。

　　除了审慎对待尽调发现的问题，作为法律顾问还应该在交易架构和文件做认真的设计，例如:

　　通过特定的保留事项一票否决制、优先购买权、出售跟随权、TP 0进程的承诺和交割后48个月内利润保证机制，有效控制外国个人家族股东的相关风险。

　　为了最大限度保证矿业板块股权利益100%回到目标公司，设置了《掉期协议》、《股息抵押协议》、《认扣协议》和《长期贸易合同》的利益回流体系，一定程度上化解风险。

　　资源类项目资源的保证，除了地质技术的核实之外，在陈述保证上进一步的保护设置，可将其储量报告作为交割附件，避免未来出现储量不实，证据不明而得不到明确保护。

　　与企业相比较，虽然行政事业单位市场经济活动复杂程度较低，但由于其管理人员应对风险的经验不足和法律风险意识不强，行政事业单位财务管理工作中的法律风险防范工作亟待加强。

　　财务管理不当行为的法律责任

　　专业责任。财会人员属于专业人员，其主要职责就是要按会计法规和工作程序及职业道德，客观公正、实事求是地处理经济业务，形成真实可靠的会计信息，以利于对外公开和管理决策。如果提供的会计信息虚假，或经济活动业务的会计处理严重违规，或因不履行管理监控职责，造成单位财经混乱、国有资产流失等问题，对造假和过失负有责任的财务主管人员、其他责任人员需要因此承担失职责任。即便提供的虚假失真会计信息和有关业务处理，有审计部门审计或有关领导人员审批，对造假和过失负有责任的财务主管人员、其他会计人员想以审计责任或领导责任来推卸会计责任，这也是走不通的。

　　民事责任。行政事业单位在与其他市场主体开展经济活动时，也可能会涉及到投资或融资等经济业务，如果出现与《预算法》《合同法》《证券法》《公司法》等法律法规的规定相抵触的财务管理不当行为，单位及相关行为责任人会承担相应的民事责任，包括违约责任和损害赔偿等法律责任。对行政事业单位来说，提供给管理决策者、被投资企业和其他相关主体真实、准确、完整的财务信息，是法律法规明确的责任义务。如果行政事业单位提供不实出资、虚假的业务合同或错误财务信息，给本单位或合作单位、投资企业或债权人等造成损失的，可能会面临民事侵权责任法律诉讼。如果财务工作人员责任重大，可能会被单位解聘开除，承担经济赔偿处罚、刑事诉讼等法律责任。

　　行政责任。财务管理不当行为，如主观恶意不大，情节相对较轻、未造成严重后果的，单位需承担的责任形式一般为行政责任。如《会计法》对需承担行政责任的财务管理不当行为就有相当详细的规定，这些不当行为主要有不依法设置会计账簿，私设会计账簿，未按照规定填制、取得原始凭证或者填制、取得的原始凭证不符合规定，向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告编制依据不一致，未按照规定保管会计资料，致使会计资料毁损、丟失等。刑事责任。这是最严重的处罚形式。

　　财务管理不当行为如主观恶意较大、情节较为严重、对社会的危害也比较大并造成严重损失，就可能受到刑事惩罚，刑事责任主要散见于《刑法》《预算法》《会计法》《总会计师条例》《税收征收管理法》等法律法规中，严重的财务管理不当行为可能涉及的罪名主要有挪用资金罪、职务侵占罪、提供虚假会计资料罪、隐匿销毁会计资料罪、偷逃税款缴纳罪等，而涉及的刑罚有管制、拘役、罚金、有期徒刑、无期徒刑甚至死刑等。

　　应采取法律责任风险防范策略

　　就行政事业单位而言，完善财务管理制度，优化财务管理流程，加强内部管理控制，是防范法律责任风险的根本途径。就目前行政事业单位实际情况而言，笔者建议应重点做好如下工作。一要树立依法管财理财和风险防范意识。就财务管理人员而言，坚守岗位是职责，勇于说“不”是智慧，而证据保护是关键。财务会计是一份“良心和肚子”难以平衡的职业，面对领导提出的不合法或不合规的要求时，财务管理人员应铭记岗位职责，要善于、勇于说“不”。如忘记职责、顺从领导指示，可能会因此葬送自己的职业生涯，受到法律制裁。同时，如受“胁迫”而不得不开展财务管理不当行为，财务管理人员一定要有证据保护意识，尽量保留收集可以佐证“被迫”而为的证据，可以保留人证、物证，也可以录音录像，否则没有证据，一旦被查处，自己因为属于直接责任人就可能被追究法律责任。

　　二要积极营造良好的依法依规理财的财务环境。财务管理工作是专业工作，正因为有一定的专业性，其有优势也有劣势。优势在于相对独立性和专业知识要求，劣势在于专业性使其与外界沟通缺乏一定的共同“语言”，而其工作开展又必须与领导和其他管理人员保持经常的沟通交流，使其认识到财务管理工作对单位资产、人才的保护和事业发展可持续有重要作用。这就需要财务人员扬长避短，开展创新，用通俗易懂的方式宣传财务管理的理念方法，加强对单位领导和其他管理人员的财务管理知识和法规的教育培训，争取和调动更多财务管理工作的积极因素，营造全员守法理财的氛围。当然，财务人员的法律法规教育培训应放在重中之重，因为只有财务人员真正认识到依法依规理财的重要性，并提高自觉性，才能主动作为带动与影响其他人员的积极参与和支持。

　　三要完善并强化单位的内部控制机制。应结合单位的业务实际，将财务管理与业务管理、信息管理有机融合，优化业务管理流程，明确部门与岗位的责任，依托信息化手段增强内部控制流程的可控性和效率性。重点是要将内部控制的岗位不相容原则以及有关财务管理法规有机融合到具体岗位责任之中。如业务的批准职务与具体执行职务相分离;业务的执行职务与其检查职务相分离;财产物资的保管职务与相关业务的批准职务相分离;出纳职务与会计职务相分离;办理采购或销售业务的职务与办理结算业务的职务相分离;银行结算票据保管的职务与办理结算的印鉴保管职务相分离等。

　　四要建立基于顶层设计且简约有效的财务管理制度。行政事业单位应树立“制度为王”的管理理念，聘请真正了解行政事业单位经济活动特点的财务专家和法律顾问，定期对单位的经济风险、法律风险开展全面排查，定期分析评价单位的财务状况，找寻影响单位发展的最主要不利因素与风险，组织全员参与风险排查和防范制度建设。这不仅能提高制度法规的宣传教育力度，更使制度法规建设与执行成为全员的自觉行动，提高制度法规的操作性和实际效果。