副总经理绩效考核办法
为了公司的发展和壮大，实现公司利益和个人所得双赢，根据公司实际情况，制定如下的装饰公司总经理绩效考核办法：
一、根据公司工程业务，管理实施完成公司已施工生产总工程合同范围年装饰产值任务指标（1000万以内），按实际完成公司总工程合同结算总额5‰奖励兑现提成。
二、完成公司生产总工程合同年装饰产值任务指标，其超出部分（1000万以上）按已完成公司总工程合同结算总额3‰奖励兑现提成。
三、自带车油费包干：市主城区内：2500元/月其他区域依实际而定
四、工程项目绩效考核补充条款
为了提高项目部和相关部门的工作积极性，为公司创造更大经济效益，特设立项目增效单项奖。
工程项目在合法、合理结算的情况下，在公司没有任何投资的情况下，项目部、预算部和业务部等部门通过大力合作与不懈努力，为公司在 工程项目结算中，创造出增加的工程利润，公司将其增加工程利润A（利润额设为A）的30％予以奖励，分配比例如下：项目部A×30％×40％，预算部A×30％×30％，业务部A×30％×20％，其他部门A×30％×10％。
工程项目绩效考核目标责任书
为保证工程质量，降低工程成本，促进工程进度，确保安全生产，激励团队精神，根据公司实际情况，建立 工程项目绩效考核责任书：
绩效考核责任从工程质量、工期、安全生产、工程成本、与业主方关系，文明工地等六个方面进行考核，并结合后附相应各项绩效评比得分表为依据。 绩效奖励比重：依据所负责执行实施施工的工程项目总造价的1%计取。 六个方面的绩效奖励比重分摊如下所示：
安全生产实行一票否决制，施工中只要出现对公司的经济利益、社会声誉等造成重大损失的事件，项目的绩效奖励依程度递减或取消。工程质量占30%，工期占30%，工程成本占30%，与业主方的关系占5%，安全文明施工地占5%。
1、工程质量（30%）
施工质量如达到合同约定标准，奖励项目部工程总造价D×1%×30%。分配的原则是：项目经理40%，施工员20%，质检员15%，材料员10%，预算员10%，设计员5%。施工工程质量如未达到合同约定标准，处罚项目部工程总造价D×1%×30%。处罚的原则：项目经理40%，施工员20%，质检员15%，材料员10%，预算员10%，设计员5%。
2、工期（30%）
施工工期如按合同约定工期完成，奖励项目部工程总造价D×1%×30%。分配的原则是：项目经理40%，施工员20%，材料员20%，预算员10%，设计员10%。施工工程质量如未达到合同约定标准，处罚项目部工程总造价D×1%×30%。处罚的原则：项目经理40%，施工员20%，材料员20%，预算员10%，设计员10%。
3、工程成本（30%）
实际施工成本不超过预算成本，奖励项目部工程总造价D×1%×30%。分配原则是：项目经理40%，施工员10%，材料员20%，预算员20%，库管员10%。 施工成本如超过预算成本，处罚项目部工程总造价D×1%×30%。处罚的原则是：项目经理40%，施工员10%，材料员20%，预算员20%，库管员10%。
4、与甲方的关系（5%）
项目部如与甲方保持良好的沟通关系，奖励项目部总造价D×1%×5%。项目经理45%，施工员20%，材料员10%，预算员20%，设计员5%。项目部不能与甲方保持良好的沟通关系，处罚项目部工程总造价D×1%×5%。处罚的原则是：项目经理45%，施工员20%，材料员10%，预算员20%，设计员5%。
5、文明工地（与考核表相结合）（5%）
文明施工工地能达标，无任何投诉，奖励项目部工程总造价D×1%×5%。分配原则是：项目经理55%，施工员20%，材料员10%，预算员10%，设计员5%。 文明工地未能达标，并得分70分以下，处罚项目部工程总造价D×1%×5%。处罚的原则是：项目经理55%，施工员20%，安全员10%，材料员10%，预算员10%，设计员5%。
6、工程签证增加部分提成，在保证正常利润的前提下，按增加部分的
1.5—2.5%给予奖励。分配原则:项目经理40% ，施工员10%， 预算员30%，材料员10%，设计员10%。
7、设计提成按设计项目预算造价的1%提取
8、工资待遇组成为：基本工资+绩效奖励 （结合公司的工资制度规定）
项目 重庆恒彩装饰设计工程有限公司 项目责任人：
日期日期
第二篇：项目经理绩效考核办法
项目经理绩效考核办法（试行）
本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。
为此，特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。
一、公司给予项目经理的条件
公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、设备、资金等。
由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。
为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。
二、项目经理的薪酬发放
项目经理的月收入模式为：“保底工资（40%月薪）+绩效工资（60%月薪）+奖罚额”。
其中，绩效工资作为项目风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。
三、项目经理的权限与责任
项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、
汇报，确保项目保质保量按时完成。
1．权限
（1）项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、物各类资源。
（2）项目经理需要对项目进展、费用预算、人员等进行管控，并对结果负责。
（3）任用、考核项目团队成员，有权决定其工资分配及奖惩情况。
（4）公司法定代表人授予的其他管理权力。
2．责任
（1）认真履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，实现项目工期、质量、经济效益等责任目标。
（2）风险管理，对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
（3）认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展项目进展分析，努力提高项目的经济效益。
（4）团队组织管理，进一步明确项目团队成员的岗位职责和任职标准，建立精干、高效的项目团队，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
（5）按照《项目管理目标责任书》的指标，控制项目的成本。
（6）其他双方约定的事项。
四、考核的主要内容
1．项目完成时的关键绩效指标
该项目的成本管理（有无超过预算）
该项目的时间管理（有无按时完成）
该项目的质量管理（通过验收交付）
客户满意（客户满意度调查）
2．项目执行中的月度考核指标
项目的执行有一个时间周期，很多项目在三个月到半年，有些项目在半年到一年，甚至更长。为了确保项目最终目标的达成，按照项目管理的过程控制思路，必须对项目进行过程管理和相应的过程考核。
该项目当月发生的费用（计划与实际进行比较）
该项目当月的进度指标（项目里程碑）
该项目完工所需费用估算（决定项目费用是否需要变更）
五、考核办法
1．考核实施部门
项目经理的考核由公司总经理牵头，质控部、人力资源部、财务部、商务部门等部门参与，按月对项目经理进行考核。
2．考核实施
考核办法以项目例行检查和项目阶段性考核相结合的方式对项目经理进行考核评定。
（1）项目例行检查：由质控部每月组织相关专业人员对项目进展进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证项目处于受控状态。
（2）项目阶段性考核：采用月度考核、季度考核、年度总评相结合的方式，由质控部牵头，组织相关部门，从项目进度、项目质量、项目投资控制和管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。
六、其他奖惩规定
1．公司将根据考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励：
（1）荣获国家、省市科技奖项的，奖励1万～10万元。
（2）项目成功并实现销售，从项目完成起连续12个月为公司创造的纯利的30%奖励给项目经理及其团队。
2．公司将根据考核结果，对项目经理出现的下列问题，给予处罚：
（1）未按照公司管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理100～300元/次?项处罚。
（2）影响其他部门和项目组的工作被投诉的，每次给予项目经理200元的处罚；
（3）月度考核总分为末位的或一个季度内被两次月度考核不达标的，扣除一个月的绩效工资。
（4）项目团队之一个成员月度考核不达标的，项目经理承担连带责任，绩效工资扣除30%，并依此类推。
（5）出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成公司重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害公司声誉或造成公司巨大经济损失的，公司将视情节轻重一次性给予项目经理经济处罚，具体数额根据实际情况决定。
七、相关事项说明
公司根据经营条件的变化，在征得项目经理本人同意的基础上，可以对《项目管理目标责任书》进行调整。
遇到特殊情况致使项目无法达成时，则由公司与项目经理共同协商处理。