论述项目管理中，时间、质量、成本三要素的关系

姓名：张迎超

准考证号：080212300802

项目管理的三要素：时间 质量 成本

项目管理中的时间控制、质量控制和成本控制是贯穿于整个

工程项目的综合性管理工作。项目管理中的成本，质量，时间是一个铁三角工程。项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导控制，取得最佳经济效益的过程。

时间-成本-质量这一铁三角之间关系是辨证的，互相转化和包

容的。“时间”也意味着时机，把握好时机是成功的一大要素，是低成本和高质量的保障。成本不仅仅是经济成本，也包含了时间成本、机会成本、社会成本、心理成本。经济成本低的后果可能是社会成本高，心理成本高。在工作中，质量实际上永远都是与时间联系在一起的。按时完成一项工作就是质量的标志之一。

项目管理的三要素：时间 质量 成本。三要素在项目的策划、设计、计划过程中均经历由总体到具体，由概念到实施，由粗到细的过程，形成一个控制体系。工程项目管理必须保证三要素的均衡性、合理性，力求到达到目标。

项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理的过程。

项目时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的

范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。 项目质量管理是其中质量通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。

通过对时间、成本与质量综合的研究，还有对施工过程的成本、进度、质量进行了集成控制，目前研究主要集中在项目管理以及时间与成本两者之间的优化，针对生产制造中时间、成本与质量三者之间

综合优化的研究很少。本文旨在分析制造过程时间、成本与质量的相互作用规律，确立它们之间的关系模型，提出智能优化算法，对模型进行优化求解，为企业决策者提供一种有效方法对三大目标进行综合决策。时间-成本-质量关系模型在建立时间-成本-质量关系模型之前，首先需要分析时间、成本与质量之间的关系。工序总成本由固定成本、间接费用和资源成本三部分组成，这三部分与时间的关系分别为：

（1）固定成本是不随工序作业时间变化的常数。

（2）间接费用与生产条件等因素有关，随工序作业时间变化而呈小曲率的曲线，可以近似为直线，并且因为间接费用随时间、成本与质量三目标建模及优化力

资源成本受作业时间影响比较

一个项目的成功不仅仅要以最低的成本还要有尽可能短的时间，项目的时间控制的目的为：

1. 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出

2. 协调资源

3. 使资源在需要时可以利用

4. 预测在不同时间上所需要的资金和资源的级别，以便赋予项目

以不同的优先级

5. 满足严格的完工时间约束

大。

实践证明工程质量的好坏来源于承包商以下几个方面的工作：

（１）设计技术的控制。工程质量最根本的来源是设计技术。因此工程设计是控制工程质量的关键因素，同时也是控制工程进度和成本的关键因素。严格按技术规程工作合同件中所要求的技术规程是控制工作的重点。

（２）工程质量的重要文件。它详细论述了工程项目的工作范围、技术标准、施工方法等有关技术方面的要求，是—９０４—检查施工质量的依据，也是划分承包商和业主责任的依据。

（３）严格进行材料和设备质量的检验。工程用的原材料和永久设备的质量是否合格，对工程质量起着决定的作用，把好材料和设备的质量关，应视作工程质量控制的重要工作。

（４）对工程质量缺陷进行补救。保证工程质量的另一个重要环节，是现场监督检查以便随时发现问题，立即进行修改和处理，以免形成隐患，导致事故扩大，因此，承包商应指定专人进行工程质量的监督。

（５）工程的服务质量是工程建设质量和进度的重要保证，也是业主将来能有效的使用好承包商所提供的产品的重要保证。如承包商对业主的人员进行的培训，资料整理和移交，竣工

承包商在项目实施过程中应抓好以下几个环节。

（１）建立健全原始记录。原始记录是工程项目管理活动中的第一次直接记录，是编制成本计划，制定各项定额，进行工程价款结算和工程成本核算的主要依据，是成本管理的基础。原始记录一定要真实、完整、及时，妥善保管。

（２）成本预测。成本预测是在成本发生前，根据预计的各种变化情况，测算成本费用，做到心中有数，这样才可能确定降低成本的目标，寻求降低成本的措施和途径，保证达到成本降低目标，并获得预期的利润。

（３）成本计划的编制。投标报价一般是根据招标文件等资料作的报价。许多情况往往是凭经验数据估算的价格，比较粗糙。编制成本计划则要求细致具体。

（４）成本分析。成本分析就是核算实际成本，并与计划成本相比较，分析它们之间的差异，检查计划成本在执行中的情况，以便对未来计划的制定提供依据，成本分析实质上是一个管理的控制过程。

工程项目质量、时间、成本三要素之间的关系。结语综合上述，处理好工程质量、时间、成本三要素之间的关系是保证工程建设顺利完成的前提。片面强调成本控制势必会影响工程的进度和质量带来不可预见的工程风险，所以在工程项目实施的过程中，应根据每个工程的特殊情况把工程质量、时间、成本三者联系起来综合考虑以求得三者之间的均衡，只有这样，才能保证工程在有可靠质量前提下得以顺利完成并取得良好的经济效益和社会效益。

时间、成本和质量是企业追求的三大要素，并且它们相互矛盾。尽管综合优化三大目标非常难，但是很有必要解决这个难题。本文深入分析了它们的作用机制，并且构建了优化模型。

第二篇：(总结性论文) (2)

项目时间管理案例

案例：某软件公司的进度计划控制

某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与

大公司合股，20xx年成了上市公司的一个子公司，20xx年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目，因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个，我们是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题：

第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划

第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作 第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的

事情，所以该公司的主动权很少

第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。

问题一：分析影响该项目进度的主要问题是什么?

答:(1) 计划的重要性问题

变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险。

(2) 如何与政府部门打交道

第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的。

第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个话，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据。

第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不

怪了。除非哪天他的领导催他了， 那他会天天给在你后面催你完成项目的。

（3）如何与客户同步,怎么制定更合理的进度计划

这个案例存在两方面的问题,一,进度计划本应该考虑如放假,项目环境等要素,应该要更合理的调整项目进度计划;二,与客户进行同步,应该想客户之所想,急客户之所急,了解客户真正需求的,将客户急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并让他有甜头尝,这样客户才能跟你互动,保证项目更好的完成.因此,对于该公司应该从如下几点着手解决问题,一,更详尽的分析各种风险,将时间进度做得尽量保满;二,与客户建立更好的沟通;三,将客户的需求作好更详尽的WBS;三,将WBS的底层活动全部详细的定义好,并考虑到什么活动最先完成能抓住客户的心;四,依客户心里之所想排序好活动;五,将所有排序好的活动进行尽量保满的历时估算,并尽量分析好资源需求;六,对于公司的资源不要一次性全部放在项目上,而在在完成客户急需活动上,循序渐进的投放资源,直到客户感觉项目真是非常重要的时候才投入全部资源开发,这样避免资源浪费;七,做好全面详细,可伸缩的进度计划(即可以随时赶进度,又可以随时放开资源投入其它项目).重提,最重要的,在政府项目上,应该利导其心,作好沟通,这是最最重要的.

问题二：你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？

1参与和计划

2 关注客户参与的必要性

问题三 如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目

进度？

答：我觉得是一个沟通问题,项目的主要计划由局处室负责,这很难改变,关键要作好自己企业内的计划与控制,与局处室协调,最终结果要满足局处室计划,企业内要作好沟通,把积极性调动起来,如有必要可找领导配合.

下面是我个人的建议：

1、弄清客户目标，围绕业务需求进行专辑性的讨论，项目成员一定要把相关业务吃透，甚至比实际的业务客户更要明白业务的实际情况。更要关注事态和政策性的东西。

2、问题专家提出业务需求，系统分析员和系统架构师提出解决方案。不要让客户来提出方案，他们的需求会改来改去，要让问题专家和系统分析/架构沟通好，提出更合理的方案呈现给客户。方案敲定业务客户代表和负责人签字。

3、采用xp开发，利用rup迭代开发流程给客户提供Demo。

4、最重要的是和客户负责项目的人搞好关系。