激励业务员的话

激励业务员的话有哪些?这是很多业务主管或业务经理经常问的一个问题，也是其需要解决的一个问题，为了有助于业务主管们更好地激励业务员，世界工厂网学堂小编收集了一些激励业务员的话，可供参考!

业务主管在激励业务员时，不妨采用以下话语去激励业务员，(注：本文以保险业为例)!

1、 我的名字叫冠军

2、 胆子要够大，机会会更多;胆子不够大，保单不会大。

3、 当你跑的不好意思的时候，就是客户不好意思不买的时候。

4、 打死也不退，一定要成功。

5、 服务做的好，业务没烦恼。

6、 送保单的时候是要求客户介绍的最好时机。

7、 求贡献，求表现，还要常出现。

8、 跨越失败，不惧挫折。

9、 做保单要有两颗心：快乐的心，相信的心。

10、 (当我们遭到拒绝时)是这样的吗?

11、 出门三分笑，敲客户的门时七分笑，见了客户十分笑，遭到拒绝二十分笑。

12、 成功业务员：表情好，表达好，表现好，表里好

13、 要掌握机会，机会是留给有准备的人。

14、 (不要怕拒绝)反正不会死。

15、 遇到顺境：福气 遇到挫折：正常

16、 生机总在绝望时出现，当你忍无可忍时再忍五分钟;当你想放弃时，再试一次吧!

第二篇：员工的激励

高效团队建设下的员工激励研究

来源：中国论文下载中心 [ 09-04-29 11:04:00 ] 作者：高原 编辑：studa090420

论文关键词：高效团队 个人传记特点激励

论文摘要：文章从高效团队建设与团队成员之间的关系入手，对如何利用个人传记特点在团队成员中的影响来激励成员更好地投身于团队建设等问题进行了探讨。

团队是通过成员的共同努力能够产生积极协同作用的工作小组。团队的有效性体现在工作设计、团队构成、外界条件和过程等四个方面。能够组建一个世界级的优秀团队是每一个组织的梦想。作为一个高效的团队应当具有四个方面的特征，即具有很强的核心价值观；把一般目的转化成各种具体的绩效指标；成员具有多种技能组合；具有高度创造力。

一、高效团队的建设

如何建立起一支高效的团队呢？首先应该明确什么是团队建设。所谓的团队建设就是指一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动。在团队的运作过程中，团队成员起了重要作用。团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的加总,可以快速组合、解散，反应灵敏。因此，在建设高效团队时，如何激励团队成员成为值得关注的问题。

二、个人传记因素的影响

个人传记特点对员工的离职率、缺勤率、工作效率和工作满意度都会产生一定的影响。个人传记因素主要包括个人的年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、组织服务时间等自然和社会经历因素。下面笔者就以南京某高等院校的二级学院为例，结合个人传记因素对所观察到的教工行为的实际情况进行研究分析。

该学院共有教职员工105人，其中男性教工30人，女性教工75人。35岁以下的年轻教工为63人，占到了全体人数的60%，50岁以下的中年教工31人，占到了全体人数的30%，50岁以上的老年教工11人，占到了全体人数的10%。在专业技术职称方面，教授4人，副教授12人，讲师52人，助教31人，见习教师6人。

首先，从年龄方面对教工的行为进行分析。大多数人持有这样一种看法：随着年龄的增长，个体的工作绩效会不断下降，而可供选择的其他工作机会则会越少。因此，老员工的工作效率和离职率会远低于年轻员工。与此同时，由于珍惜现有的工作，老员工的缺勤率会远低于年轻员工，而工作满意度则会高于年轻员工。事实真的如此吗？经过仔细地观察，笔者发现了一个有趣的现象：老教工存在“三高一低”，即工作效率高，在科研方面的成就（如每年发表的论文数量）远高于年轻教工；缺勤率高，在课堂教学方面，每月调课和停课的比率

远高于年轻教工；工作满意度高，对学院的政策和制度抱怨很少；离职率低，老教工在五年间基本未进行工作单位调整和变动。与此相反，年轻教工则出现了高离职率、低缺勤率、低工作效率和低工作满意度的“三低一高”现象。

为什么会出现上述现象呢？经调查研究后发现，新进教工比老教工承担了更多的教学任务，在繁重的课堂教学压力下终日疲于奔命，根本无暇顾及科研；而老教工则由于出差、开会和搞科研等原因而忽视甚至放弃课堂教学。在工资福利分配制度以及医疗保险等方面，学院明显偏向于老教工，这也是导致年轻教工高离职率和低满意度的重要原因。

其次，从性别方面对教工的行为进行分析。在该学院，女性教工的比率占了绝对多数。而在五年前，男女中青年教工的比率基本保持在一比一。这是否说明了因为男性教工比女性教工对工作更加不满，而采取纷纷离职的行为呢？根据笔者最近进行的民意调查显示，该学院大多数女性教工对工作的满意度也很低，之所以不愿离职，是考虑到家庭的因素。为了照顾孩子和家人，相对于高风险高报酬的工作来说，女性教工更希望得到的是一份相对稳定的工作。也正因为如此，女性教工往往由于孩子生病等原因而导致缺勤率远高于男性教工。那么，在工作绩效上，女性教工会不会在解决能力、分析技能、社交能力、学习能力等方面低于男性教工呢？该院讲师级以上的男女比率基本保持在一比二，这与总人数的男女比例相当。这一数据表明，性别因素并不会对工作效率产生显著差异。

此外，在婚姻状况方面，已婚教工与他们的未婚同事相比，缺勤率和离职率更低，对工作也更为满意。在五年间，未婚的年轻教工中有6人离职，而已婚教工中只有一人离职，且为男性。我们可以推测婚姻可能意味着责任感的增加，这使得一份稳定的工作显得更加重要，也更有价值。

最后，任职时间也会对教工的行为产生影响。任职时间与工作效率之间存在着正相关的关系。任教十年以上的老教工往往比刚刚担任教学工作的年轻教工拥有更加丰富的教学经验，对于教学方法、教学模式和教学进度的把握也更有心得。同时，任职时间也可以作为研究缺勤率、离职率和工作满意度的基础变量。

三、激励措施的探讨

通过以上初步分析，我们不难发现影响教工行为的因素虽然很多，但是年龄因素起到了重要作用。因此，我们可以针对不同年龄阶段的团队成员采取不同的激励措施。

首先，针对年龄在35岁以下，职称为见习教师、助教、讲师的团队成员，学院可以采取提供培训机会的激励方式，使其能在专业技术以及学历方面能有迅速的提高，具有多种技能组合，从而更好地为团队服务。由于年轻教师存在专业技术不熟练、理论功底不深厚、学历有待进一步提高等问题，因而在教学与科研等诸多方面存在薄弱环节。但不可否认的是，年轻教师具有巨大的发掘潜力和极高的学习热情。因此，通过鼓励年轻教师参加授课竞赛、资助年轻教师读博深造、派遣年轻教师参与各类科研项目，组织年轻教师赴外地交流学习等培训方式，可以有助于年轻教师体验到学院为其带来的好处，并乐于给予回报。而且从乐观的方面讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队成员。 其次，针对年龄在50岁以下，职称为讲师、副教授、教授的团队成员，学院应当以物质奖励作为激励的主要方式。在这一层次的中年教师具有把一般目的转化成各种具体绩效指标的能力，是教学与科研的中坚力量，是团队的重要组成部分。他们已经具备了相当的专业技能和学术功底，因此能否得到更多学习的机会已经不是其关注的对象。由于肩负赡养老人、

抚养子女的家庭重任，能够得到更多的物质报酬，是激励其为团队服务的极大动力。因而学院可以通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制，从而激励中年教师发挥其在团队中的中流砥柱作用。

再次，针对年龄在50岁以上，职称为副教授和教授的团队成员，其他团队成员应当与其加强沟通。通过沟通的方式，对其进行激励。身为元老级人物，他们拥有渊博的知识和深厚的学术功底，具有高度的创造力，是科研方面的学术权威，在团队中处于绝对的领导地位。其他团队成员通过聆听老年教师的意见和建议、及时与老年教师进行交流与反馈、站在老年教师的角度看问题等沟通方式，有利于在老年教师的指引下形成核心价值观。同时，对老年教师来说，能够帮助其他团队成员成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。

此外，还可以针对团队成员中存在的男女性别差异以及不同的婚姻状况，采取不同的激励方式。例如，在年度考核中被评为优秀的女教师可选择享受一定期限的可随时兑现的假期，而被评为优秀的男教师可选择得到物质奖励；针对未婚教工定期组织联谊等等。

综上所述，结合个人传记特点，通过采取多种方式对团队成员进行激励，是建设高效团队的有效途径之一。

参考文献：

［美］杰拉尔德·格林伯格等.组织行为学(第七版).中国人民大学出版社,2005

浅论创业型企业核心员工的激励机制

来源：中国论文下载中心 [ 09-04-29 10:59:00 ] 作者：阮侠波 编辑：studa090420

论文关键词：创业型企业 核心员工 动机 激励

论文摘要：创业型企业在当今社会中正扮演着越来越重要的角色，但由于市场竞争的残酷性，企业要想生存下来，对核心员工的激励就显得尤为重要。科学有效的激励，可以强化和提升员工实现企业目标的行为，对提高企业绩效有着巨大的推动作用。文章主要通过把握创业型企业核心员工的工作动机来提出激励机制。文章对工作动机的把握主要是以期望理论和公平理论为基础，再结合在几家创业型企业中做的问卷调查来完成的。

一、理论基础

1.创业型企业。目前，社会上对创业型企业最普遍的定义为“创业型企业是指处于创业阶段，高成长性与高风险性并存的创新开拓型企业。”创业型企业也有其自身的风险性，主要表现为：对人才和技术的依赖性非常强烈、经营风险高、投资项目见效期长、企业中长期而言成长性很高、在成长过程中投入较大、人员成本对企业而言负担较重等等，这些风险严重限制了企业的发展。

2.创业型企业核心员工。“核心员工”是近年来人力资源管理中非常流行的一个概念。一般认为，企业核心员工是指那些拥有高精尖技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。但核心员工不同于优秀员工，核心员工的概念侧重于员工自身的素质，而优秀员工的概念更多强调的是员工的工作态度。由于核心员工很容易获得新的工作，如果所处的环境不适合自身发展或者不满意当前工作，他们就会很容易想到跳槽。

二、问卷调查和访谈

1.问卷的设计、调查和分析。为了更好地了解创业型企业核心员工的工作动机，使企业能制定出合理的激励机制，笔者设计了一份问卷。在问卷调查过程中，笔者走访了乐清市东海变压器厂、乐清市志腾模具厂、乐清市所罗门策划传播有限公司，以及乐清市强力电器有限公司等企业，此次调查共发放问卷40份，回收后经整理剔除无效问卷后，共获有效问卷34份。从员工的反馈结果中可以看出，有半数以上的员工对自己目前的工作不满足，几乎所有的员工都对自己公司的发展前景、工作环境、人际关系和薪酬都存在着不同程度的担忧，尤其是在工作环境和薪水问题上。而之所以会出现这种情况，是因为目前的创业型企业规模都比较有限，没有足够的资金来改善企业的工作环境和满足员工对工资的需求。

一个创业型企业总会有很多员工感到工作紧张，工作压力大。大部分员工会觉得工作没有挑战性，自己的能力没得到充分的发挥。员工在工作中的努力很少得到领导的认可。而在工作中暴露的这些问题，归根到底还是因为创业型企业在管理过程中的很多环节还不够完善，很多管理者都要从事多项工作，对自己企业的员工没有引起充分的重视，因而忽视了对自己企业员工的细心管理。

员工更看中的还是自己在公司的待遇和自己的发展空间；大部分员工都非常赞同以绩效考评结果来发放薪水的制度；员工选择跳槽很多原因也是因为在薪酬和工作中出现了和他们意愿相违背的问题；员工也希望能在薪水和工作方面给予更多的激励。

2.访谈的结果与分析。带着一些疑问，笔者采访了乐清市所罗门策划传播有限公司的王达经理。王经理告诉我，他对员工的工作也不是十分满意，很多员工都缺少工作积极性和团队意识，而且员工们普遍抱怨工资太低，工作太累，因而给他的管理带来了很多麻烦。王经理的话也从一个侧面反应出一些企业领导不够重视员工的个人发展，“以人为本”的管理理念比较淡薄，这也导致了员工对企业忠诚度不高。通过对该公司的分析，由于创业型企业规模和资金的限制，公司出现这些情况也是不可避免的。作为企业的管理者，不能一味地把责任推卸给员工，也要结合实际情况，考虑是不是自己在管理过程中出了问题。

三、激励机制

1.创业型企业核心员工的激励机制。(1)物质激励。从问卷调查的结果中，我们知道薪

酬对任何一个员工都很重要，薪酬代表的不仅是金钱，还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。创业型企业要建立科学合理且激励作用显著的工资薪酬制度，在公平、公开、公正的前提下，使薪酬制度能激发起员工的主动性、积极性和创造性，为企业创造更大的价值。问卷中也反映出员工对工作环境的抱怨。创业型企业要尽力改善员工的工作环境，使其工作得更加舒心、轻松。(2)精神激励。从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对企业中成绩突出的员工在进行物质激励的同时，也授予荣誉称号，使其成为其组织的榜样和标杆，最大限度地满足员工的精神需求。另外，企业应当在员工结婚、生育、乔迁新居、事业成功等关键时候给予必要的关怀与鼓励，以鼓舞员工生活与工作的士气。对在工作、生活、学习中存在困难的员工要及时提供帮助，使员工感受到组织的关怀，以增强其归属感。(3)政策激励。通过调查和分析，我们知道员工比较赞同以绩效考评结果来发放薪水的制度。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。员工帮助计划(EAP)是基于对人和现代组织的心理关照、健康维护和功能改进的一项新的研究和应用，正在世界各国发挥着越来越重要的作用。事实证明，成立EAP有助于发现和帮助解决员工的心理问题以及与之相关的组织气氛、企业文化等方面的问题，它对创业型企业的人力资源开发和管理具有重要意义。(4)工作激励。员工对自己工作充满抱怨，这一点是创业型企业员工普遍存在的问题，所以企业就要想方设法地为其核心员工提供令他们满意的工作。对于那些敢于挑战自己的员工，企业就应该尽量为他们提供有挑战性的工作，使员工的自身价值得到充分的体现；对于那些从事枯燥的工作的员工，管理者应该适当减少员工的工作强度，组织一些活动丰富员工的业余生活，使他们不致感到疲劳。

从问卷的反馈中，我们知道很多员工会感觉自己的能力有限，自己的工作又很具挑战性，感觉自己很难把工作做好，或是做起来非常吃力。对于这个问题，管理者可以通过组织培训来丰富员工的工作技能和工作经验，这不仅有利于员工个人的发展，更有利于企业的长久稳定发展。

2.注意事项。首先，管理者必须知道金钱对员工虽然很重要，但它并不是万能的。企业在满足职工物质需要的同时，就应该从职工的尊重、和谐、成就和自我实现等精神需要方面激励员工，而非一味地靠加薪来激励员工。其次，激励方式不能过于单一，僵化。企业应该根据员工的实际情况制定相应的激励机制，使员工的积极性不因激励措施的不当而有所减弱。再次，在激励过程中不能忽略领导的行为。领导是激励的执行人．也是第一责任人，作为领导，应该要做到自身廉洁，公正不偏，尊重支持员工，注重与员工的情感交流，使员工真正得到心理的满足和价值的体现。最后，企业对员工的激励要适度。激励是一柄双刃剑，虽然激励能很好地激励员工，但过度的激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。

四、总结

激励是激发人的创造力和积极性的根本手段。没有建立和运行良好激励机制的企业是不可能在激烈的市场竞争中立于不败之地的。因此，企业一定要根据时代特点、市场需要和员工需求，真正建立起具有企业特色的激励机制，才能迎接市场更加激烈的挑战。我相信创业型企业在制定激励机制时，如果能从员工的动机、潜能和工作热情出发，准确定位，就一定能制定出合理的激励机制，带动企业的发展与前进。

论企业整体激励框架的构建

来源：中国论文下载中心 [ 03-04-28 09:42:00 ] 作者：陈宝玖 编辑：丢oO丢oO

近几十年采，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、激励设计理论、委托—代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自50年代以来，随着马斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W． Atkinson)、麦克莱兰(Dayid McClelland)、赫兹伯格 (F．Herzberg)、弗鲁姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。在现代知识经济背景下，特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中，构建企业整体激励的框架显得尤为重要。

一、企业激励范畴划分

在现代企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。

1．权益层

权益层指通过对企业投资(包括人力资本投资与非人力资本投资)，并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层即企业所有股权持有人。它具有这样一些特征：

(1)企业终极所有者，即其对企业的所有权以最高合约——产权的形式受法律保护。通过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。(2)承担最大的不确定性。权益层不从公司中支薪，其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润。当企业经营好时，其是最大的受益者，当企业经营不善时，其是最大的受损者。权益层也因此成为与企业相关最为密切的一个群体。(3)高流动属性。企业所有权的转让，保证了在企业所有利益相关群体中，这一群体的可流动性是最大的。特别是企业上市后，其证券市场的流动性等同于企业权益层的流动性。

权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体，委托代理合约中的委托方。在企业激

励过程中，一切的激励安排与机制设计，权益层的取舍起决定性的作用。但在现代企业中，权益层绝对性的主体地位已大大地动摇，主要是因为权益层的分散与流动性，使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题——委托给董事会。股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。这一切，在权益层内部对于权益层的个体而言，后者不得不经常在“举手投票”无效的情况下，“用脚投票”，即卖掉股票走人。也正因为这样，使权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。

2．经营层

经营层指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在这里需要注意的是，在经济学中，常将经营层与“企业家”，或代理人联系在一起，而管理学中则常理解为企业管理者。在经济学理论中，对于企业家并不存在一个统一认同的概念。但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否。如果遵循市场是均衡的观点，则认为竞争可以使市场达到自动均衡，那么企业家也就没有存在的必要；也正因为如此，以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念。相反，马歇尔、科兹纳，奈特、利本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的，企业家有使市场趋于均衡的作用。对于企业家角色的资格问题，各经济学家也各执己见，如张维迎认为只有有一定资本的人才有资格充当企业家，资本是反应一个人经营才能的重要信息，而熊比特则只从企业家的创新精神方面认定企业家资格，甚至认为企业家具有一种凌驾于市场结构之上的“超人”的力量。不论如何，对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面，即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。相对而言，管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者”相联系。虽然如此，企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念，企业家包涵在企业管理者其中。我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。

一般而言，经营层都是在企业支薪的，同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，因而，是企业激励的主要对象。

3．操作层

操作层指在企业计划范围内，负责企业技术创新，生产服务等具体操作环节的所有人员。在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变；从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此企业生产的方式变化了，企业操作层的激励也面临新的挑战。另外，在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线。而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的，建立良好的企业技术创新激励机制，能有效提高企业的核心竞争力。总之，现代企业对敏捷制造、个性化服务的追求，需要激发身处企业生产服务第一线的操作层每个个体的积极性与创造性

在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，通过员工持股(ESOP)、经理层收购(MBO)等等途径，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

二、制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过：产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定等三种途径来实现。

1．产权合约

由于产权合约是企业合约中的最高合约，这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者，因此是最具激励效应的途径和手段。一般来说，产权合约最重要的激励对象是企业投资者，即权益层。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现，这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中，产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。对这两个层面的激励是这样实现的：

首先，产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价，并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。当然在实际执行过程中，有一些是直接授予，更多的是运用现代企业激励设计的创新手段，如针对经营层的“股票期权”(Executive Stock Option，ESO)、“激励期权”(Incentive Stock Option，ISO)；针对操作层的“员工持股计划”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)；以及经营管理层融资收购 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有

企业产权，达到“持恒产者，有恒心”的目的。

其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权，构成对经营层和操作层的激励。西方发达的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富，如虚拟股票计划 (Phantom Stock Plan)、股票增值权(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式，在不改变产权结构的前提下比照产权激励模式设计的激励措施。还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排，如业绩期权(Performance Stock Option)，经济增加值(Economic Value Added，EVA)等等。

2．组织设计

相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定，其可以弹性设计的余地小；现在最具激励意义的组织制度研究是关于“分享制”的讨论，分享制是指在不改变产权结构的基础上，通过组织制度的安排，让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力，从而达到激励企业经营者和劳动者的目的。但到目前为止，并没有成功的企业可以实证这一理想的激励型组织制度安排是科学有效的。这里主要就组织结构与生产组织模式两个方面来进行研究与讨论。

激励型组织结构创新的方向。(1)扁平化。在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。实际上，中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下组织规模扩大的相应举措，部分是由于组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化(flatten)，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。(2)合作。传统组织设计的一个重要原则是分工和专业化。通过分工提高工作效率的思想来源于亚当·斯密。亚当·斯密认为：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”这一结论在当时的劳动生产力水平下是正确的，甚至可以说，它在工业社会中具有相当大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且，过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。从激励角度看，这种非效率可能来自对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力等。分工过度也使协调的成本越来越大。伴随着知识成为社会经济发展中最重要的生产要素，产品与服务中的知识含量越来越高。知识产品的生产和服务的提供越来越表现为一种合作的结果，而不是分工的结果。(3)以人为本。在传统的组织中，是按

照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。在此基础上的模拟分散管理、事业部及超事业部结构等就是沿上述组织结构创新方向而设计的。超事业部是在传统的M型结构基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层级，称之为执行事业部或超事业部。超事业部实际上是在分权基础上实行必要的集中，由超事业部对几个相关的事业部进行统一的领导，整合几个事业部的力量，充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补，在开发市场和开辟市场等方面，激发各单位互助的愿望，进行互助的活动。

生产组织模式基于激励目标的创新。生产组织的激励创新最主要的方面，是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升，降低了生产成本，提高了企业的竞争能力，表现出极大的优越性。这种生产延续了一个多世纪，其缺陷也逐渐显露出来：第一，这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的，工人如同机器一样只能听任摆布，地位极其低下。亨利·福特就曾说过：“我要的只两只手”，完全把工人当作工具，置工人感受于不顾。从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥；第二，这种生产组织模式由于追求的是产品、成本，因而，过分地强调分工精细化和专业化，每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识，对于其他人或其他生产环节的工作一无所知，长此以往，养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于培养良好的企业文化，激励整体企业员工。第三，这种生产组织模式把人看作经济人，认为人的一切动机都是为了谋求经济利益，人都是唯利是图的，因而必须对生产工人采取强有力的控制和监督，不利于建立有效的员工激励机制。总之，浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪，不能适应现代信息时代和知识经济社会生产组织的要求。团队生产组织又被称为“并行生产组织模式”，是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。团队生产的概念经历了三个阶段，在泰罗的科学管理和亨利·福特流水装配线生产观念中，注重的是提高个人技能，团队只是一组具备同样技术的人，共同完成一个部门的工作任务，其作用是指导和协调该专业范围内的技术工作。团队演进的第二阶段开始导入不同专业技术或功能的人于同一团队中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，经搭配起来则可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事实，这种团队或专家组发挥了极大的效能。第三阶段，在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理(TOM)观念的引导下，团队观念又融入了顾客的需求，强调一切以客为尊。团队不仅要跨功能部门建立，还要因顾客的需求变化而改变。在这些观念的引导下，企业生产、经营管理的基本元素由过去的个人，部门变成为团队，一些公司企业纷纷建立以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力的团队生产组织模式。这种模式既顺应了时代的要求，又有效地调动了员工的工作积极性。团队生产组织要求每个队员都具有共同的基本技能，共同的目标，强烈的进取精神与合作意识，又拥有必要的决策能力和调控能力，从而有效地增强了企业生产组织的柔性，降低组织的脆弱性，减少了组织对个别专业人才的依赖性。

组织激励的最大特点，一是其更加能结合各行业、企业自身的特点，灵活自主地进行一

种规范具体又具制度意义的激励安排。二是在产权不明晰(如以中国为代表的一些转型国家)的企业，或国有、集体以及非上市等企业内，仍能通过组织的设计进行清晰的权与利的调节和分配，从而起到良好的激励效果。

3．补偿计划

补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施，其基本依据是补偿理论。该理论是在综合各种管理激励理论的基础上，侧重研究如何将各激励因素通过一定的途径得以实现，并在纵向横向进行丰富和发展。补偿理论的基本思想是，对雇员为企业所作的贡献给予回报；对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿；对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。

补偿制度从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益(如股票)等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。为保持企业补偿计划的竞争性，企业必须充分考虑企业员工的特点，针对员工工作的理由与需求，制定恰当的一揽子补偿计划。经济补偿因为其直接、可观察和具有强的现实性而始终受到企业雇员的关注，是最重要的补偿。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

三、企业整体激励框架

通过以上的分析我们知道，企业需要激励的对象，可以划分为大的三个层次：权益层、经营层、操作层。这三个层次之间并没有明确的界线，某个人是企业内的员工，属企业操作层范畴，但他因为持有公司股份，又享有权益层的利益。作为企业的高层经理人员更是如此。他有可以持有企业较多的股份而属权益层，甚至进入董事会。

产权、组织、补偿等激励制度与方法相辅相成，互为补充，构成对现代企业完整的激励体系。由此可以构筑如下企业整体激励框架：(略)

除了上述各激励途径和方法之外，企业文化也是不可或缺的激励因素。最近国内经济学界在讨论激励问题时流行分析“分粥制度”。这个典故讲的是有一个数人组成的小团体，他们每个人都是平等的，但同时又是自私的，他们每天都要面对在没有计量工具的状况下分食一锅粥。为了能公平分食，他们设计诸多制度如：指定一名专业分粥的人；一人分粥一人监督；轮流值日分粥；对于分粥，每人均有一票否决权；成立一个分粥委员会等。经反复实践后，大家发现这些制度或者成本太高，或者效果不好。最简单且低成本的制度是调整取粥的顺序安排，即只要让分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。这是个典型的“经济人”或“自私人”假设条件下的制度安排。而如果在一个具有互助友爱、团队合作精神为企业文化的企业内，这一切都是多余的。因此，企业文化是其他激励制度与措施的大环境与背景，它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。

参考文献：

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[3] 吴叔平，虞俊健．股权激励[M]．上海：上海远东出版社， 2000．

[4] 辛向阳．薪资革命[M]．北京：企业管理出版社，2001．

[5] 陈晓红，毛萍．论国有企业经营者报酬激励机制[J]．中南工业大学学报(社会科学版)，2001，7(1)：7—10．

如何进行激励

来源：中国论文下载中心 [ 09-03-23 14:11:00 ] 作者：李海峰 编辑：studa20

一般人都知道，让驴拉磨的方式有两种：一是蒙上它的眼，牵着它转几圈，然后驴就自己一直转；二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着，只有在拉完磨之后才能吃到。

第一种方式与第二种方式有什么不同？哪一种方式能运用于人身上？为什么？

答案似乎很简单，因为第一种方法是愚弄，对于驴可以用，对于人，是万万不能用的。也许在一开始不知情的情况下，人们会听从，但一旦知道了真相或次数多了，也就发挥不了作用。 而第二种方法就类似于激励。因为驴是为了吃着胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是我们要借鉴的管理方法。

我们来分析一下第二种方式，以得出如何进行激励。

首先，能不能在驴前面吊一根骨头？不能，因为驴不需要这个。因此，要想让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃也就是需要什么？同样，要想激励别人，首先应该找到别人的需要，找到了别人的需要就可以用它来进行外部刺激。

其次，不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚地知道干完活就能吃到萝卜（把萝卜挂在驴的额头前就是这个目的）。同样，在找到别人的需要之后还应该让他清楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就会得到满足，这样，他干起活来就有动力了。

第三，在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行？不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了。 同样，激励别人应该实现诺言——在被管理者完成任务之后给予奖励或惩罚（对完成的好的给予奖励，而对于不能完成任务的则要给予必要的惩罚）。 总结一下：驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种需要，并让它知道在拉完磨后能这种需要能得到满足，而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。同样的道理，首先要知道并抓住员工的需要，并让他知道在他完成组织所规定的任务后这种需要能得到满足，而且，在他真正完成任务之后真正满足了他的这种需求，那这种需要就成为激励员工完成任务的刺激物了。

于是我们可以得出，激励他人的典型步骤就是：找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。具体分为三步：

第一步，分析被管理者的需要。

被管理者的需要具有多层次性和多样性，因此，激励制度能否取得成效首先取决于能否找准被管理者的需要。那被管理者的需要到底有哪些呢？我们没必要去套用西方的那些激励理论。通俗化地，可以将员工的需要归结为：工资、奖金与奖品、认可与受重视、表彰、关心与帮助、休假、授权、喜欢做的工作、晋升、自由、培训、乐趣、沟通等等。

实际上，这些需要并不是孤立的，而是相互关联的，因此，要找准被管理者的需要关键在于把他当作一个完完全全的人，而不只是自己的员工或管理对象。

一位营销副总，按公司制度规定，年底给业务员小李发放12万元的年终奖。与一般企业开表彰会或发红包的做法不同，这位副总是这样做的。他把小李叫到了办公室，总结了小李一年来的工作业绩之后，拿出了十万，并告诉他这是公司对他的奖励，希望他继续努力。随后，副总漫不经心地和小李拉起了家常，询问他父母亲的情况并有意激起小李愧对父母的

情绪（小李常年在外出差，很少有时间看望、孝敬自己的父母），就在小李愧意流露之时，副总有拿出1万元现金递到小李手上，“不要难过，这是公司奖励给呢父母的，感谢二老为我们公司培养了你这么好的一位人才。1万块钱不多，但这是公司的心意，你用这点钱好好陪陪老人，一定要让老人开心。”小李感动得眼眶有些湿润了。为了调整小李的情绪，副总又把话题扯到了小李可爱的儿子身上，关心起小李的小家庭来。副总再次有意无意地引起小李愧对老婆孩子的情绪，并在他开始激动的时候取出了另一个装有1万元现金的红包，“这是公司给你爱人和儿子发的奖金，没有她们对你工作的支持和谅解，你是没办法长期在外出差的……”最后，小李是带着眼泪离开副总的办公室的。

案例告诉我们，管理者既要关心员工的工作，了解他的工作需求，还要关心员工的生活，关注他的社会、心理需求。事实上，作为一个完整的人，其工作积极性，既受到工作本身的影响，也会受到工作以外的许多因素的影响，如果管理者只把员工当员工（也就是只关注员工的工作，忽视对工作之外的关心），那员工大多数情况就只会把工作当差事，而不会付出更多的努力。记住：管理者对待被管理者的态度决定了被管理者对待管理者和工作的态度。 第二步，用被管理者的需要激发其动机并引发其产生组织所需要的行为。

必须强调的是，激励的最终目的不仅仅是满足被管理者的需要，还要满足管理者的需要，即被管理者按照组织所希望的行为来实现组织的目标。或者说，激励就是通过满足被管理者的需要来满足组织的需要（组织目标的实现）。也就是说，管理者需要的是被管理者有利于实现组织目标或任务的行为，而被管理者需要的是在完成组织目标或任务之后自己的需要能得到满足。所以，要进行有效的激励，仅仅知道被管理者的需要是远远不够的，还必须清楚地知道管理者的需要即组织的需要。

有学者将组织所需要的行为归结为：彻底解决问题的、并能确保组织长期目标实现的行为；承担风险、善用创造力和果断的、并能增强组织创业精神的行为；多动脑筋、简化、沉默而有效率和有质量的、并能改善生产力的行为；忠诚和团队合作并有利于培养团队精神的行为。这是值得借鉴的。

在找到被管理者的需要，明确组织的需要之后，管理者就要做到：

一是让被管理者看到自己的需要就在不远方。比如，用制度明确、开大会宣布、用谈话等各种方式让被管理者知道他将来能得到什么。二是用同样的方式让被管理者清楚地知道组织的需要（或要求）是什么，而且只有完成了组织规定的任务、满足了组织的要求才能满足自己的需要，但如果不能满足组织的要求，那他个人的需要也将得不到满足。三是采取行动比如培训、教育等方式让下属具备满足组织要求的条件，并指导下属按照组织所希望的行为采取行动（这一点许多管理者往往忽视了）。这样，下属就能够产生内驱力并在内驱力的驱使下采取的实现目标的一系列动作行为，以满足组织的需要。

第三步，对符合组织需要的行为者满足其需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）。

下属出现了组织所需要的行为，也就是满足了管理者的需求，但激励过程并没有因此而结束，管理者还必须想方设法去满足下属的需求，即根据下属的行为进行奖励或惩罚。 一般来说，人们更易于表现出受到奖励的行为，而抑制受到惩罚的行为，同时也会因为他人行为受到奖励或惩罚而相应地调整自己的行为。因此，管理者必须在被管理者产生行为之后，对符合组织需要的行为者予以奖励，对没有产生符合组织需要的行为者或产生的是不符合组织需要的行为者予以制止或惩罚。

奖励就是让被管理者的需要得到满足，其目的就在于让被管理者知道他的行为是组织所需要的。心理学认为，大多情况下，人们都会去做那些已经受到奖励或是即将受到奖励的事情。也就是说，被管理者会把管理者实际所奖励的行为看作是管理者所鼓励、所希望的行为

而不断地表现出来。所以，要想员工做什么，就应该奖励什么，越奖励，员工的积极性就会越高。而且要做到说奖就奖、不管是谁，只要他的行为是组织所需要的，就必须公开、公正地进行奖励。

制止或惩罚就是让被管理者的需要得不到满足，让其需要落空，其目的就在于让下属知道他的行为不是组织所需要的。对于不符合组织所需要的行为，管理者要找出并及时予以制止。至于制止的方式，可以是批评、处罚，也可以是面谈等多种多样。但不管怎样，就是不能不闻不问，因为不闻不问经常被视为是默许，被默许的行为总是会不经意地快速扩散。所以，当管理者面对那些不是自己所需要的行为时必须坚决予以制止。如果不予理会的话，这些行为就会像“瘟疫”一样扩散。而且，该制止就制止，不管是谁，只要他的行为不是组织所需要的，就应该及时、明确、直接地予以制止，同时还要引导他们向组织所需要的行为转变。 综上所述，“需要激发动机，动机引发行为”。因此，管理者想让被管理者产生组织所需要的行为，就必须激发被管理者的动机，而要想激发其动机，就必须找到被管理者的需要。当找准了被管理者的需要并让他清楚地知道满足需要的条件时，员工就会为了满足自己的需要而付出努力，从而满足组织的需要，实现组织的目标。这样的一个过程，才是有效的激励。总而言之，激励就是在客观分析组织和被管理者的需要的基础上，用被管理者的需要激发其动机并引发其满足组织的需要，然后，当被管理者满足了组织需要的时候利用一切可以利用的方法或手段去满足下属的需要，也就是以一种彼此互利的方式奖励他；当下属没有满足组织需要的时候制止他们不应该的行为并引导他们向组织所需要的行为转变。

如何培养活力员工

来源：中国论文下载中心 [ 09-02-26 13:14:00 ] 作者：孔令传 编辑：studa0714

摘要：活力员工是企业最核心、最具创造力和最不容易流失的员工，是企业保持持久活力的源泉。培养活力员工至少应当做到三点：精心挑选有培养价值的员工、进行重点培养、实施不间断地激励。

关键词：培养；活力员工；忠诚度；创造力；不间断；激励

20xx年年底，《中外管理》杂志社做了企业中高层主管的调查，在被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的要素。这说明了两个问题：如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标已经成为困扰企业界的难题；企业的高管们已经意识到：活力是创新之源，是企业快速发展的核心动力。调查还发现：那些激情饱满、热力四射、积极向上的员工，即“活力员工”，是企业之中最核心、最具有创造力和最不容易流失的成员，他们倾力为实现企业目标和自我价值而奋斗，却不为更多的报酬、更高的职位或更知名的公司所动。由此可见，一个有朝气、有战斗力、有凝聚力的员工队伍，是企业制胜的关键。这也即是说，培养“活力员工”是解决这一难题的有效方法。

活力是一个非常年轻的概念，国内外研究历史都非常之短。汉语词典将“活力”解释为：旺盛的生命力。活力用英语表示为“vigor”，意为身体或精神上的力量或能量。目前，约定俗成的“活力”，涵盖了以上两种解释。活力，在企业内部就是经营管理者和全体员工的进取心、

责任心、胜任力和创造力。活力管理正在对管理工作产生着越来越大的影响。培养活力员工可以采取以下“三部曲”。

一、精心挑选

心理学的研究成果表明：一个人能否成功，主要取决于“十商”的高低，这“十商”分别是： 德商（MQ），是指一个人的德性水平或道德人格品质，其内容主要包括尊重、容忍、宽恕、诚实、负责、忠心等各种美德。

智商（IQ），是一种表示人的智力高低的数量指标，也可以表现为一个人对知识的掌握程度，主要反映人的观察力、记忆力、思维力、想象力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。

情商（EQ），就是管理自己的情绪和处理人际关系的能力。

逆商（AQ），是指面对逆境承受压力的能力或承受失败和挫折的能力。

胆商（DQ），是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。

财商（FQ），是指理财能力，特别是投资收益能力。

心商（MQ），就是维持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况和活力的能力。 志商（WQ），就是指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。

灵商（SQ），就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。

健商（HQ）是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。

从组织的角度考虑，员工的德商、智商、情商和健商对于组织来说要比其它的商重要得多。因此，以这“4商”为基本，构建如下模型：员工的培养价值＝X1*德商+X2*智商+X3*情商+X4*健商+X5*它商；（它商可以根据需要选择逆商、胆商、财商、心商、志商、灵商中的一种或几种；如果不需要时，令X5值为0即可。）

在实际应用时，可以分两步进行。第一步：首先确定商值；例如通过平常表现、关键时刻的态度来确定员工德商，通过理论考试、智力竞赛、技能比赛等方法来确定员工的智商；同样，也可以采取不同的手段和方法，获得其它所需要的商值；第二步：根据需要赋予Xi不同的权重，然后依据此模型进行计算，得出培养值，最后对总体结果进行分析，为决策提供依据。

二、重点培养

活力员工的培养主要包括两个方面的内容：激发创造力和培养忠诚度。创造力是人的能力中最重要、最宝贵、层次最高的一种能力，是企业活力的灵魂。

（一）激发创造力

1、给员工一片自由的空间。自由，只是尽可能地简化规则而已，并不是毫无约束的自由，创造和自由发挥也是在既定的目标下和现有的基础上的发挥。

2、让员工脑力自由地碰撞。创新来源于信息的交流和思想的碰撞，所以，一开始就应该从沟通入手，建立有利于企业所有员工沟通的矩阵式管理模式，减少沟通的中间环节，促进纵向和横向的有效沟通，激发员工的创造力。

3、创建一个学习型的组织。支撑创意的是思维，支撑思维的是知识。因此，只有不断

地对员工进行学习培训，激活团队的学习氛围，才能充分激发员工的创新思维能力，获得全面的、可持续的创造力。

（二）培养忠诚度

员工的能力要在组织里发挥完全的作用必须依靠一个重要的因素，即员工的忠诚。忠诚是效率，忠诚是竞争力，忠诚是企业发展的基石。培养员工的忠诚度，从总体上来说，就是实行人本管理，具体来说主要包括以下三个方面：

1、满足员工合理需求，营造一个和谐的“内环境”，激发员工对工作和生活的热爱；尊重员工，真正把员工当（成一个大写的）人看，努力做到员工所思我必想，员工所需我必做，员工所困我必助，让员工感受到自身的价值，帮助其回归生命的尊严。

2、帮助员工准确定位人生，为每一个员工寻找最适合本人发展的岗位，细化员工的职业生涯规划，依据组织目标和个人意愿，适时提出恰当的奋斗目标，制造兴奋点，最大限度地牵引员工向前，帮助员工实现自身价值。

3、建立健全公平合理的权益分享机制，用好的制度来管理人、发展人；充分信任员工，合理授权，为员工个人的全面发展提供有力的支撑，在合作当中实现组织与员工“共赢”。

三、不间断激励

激励，是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进，也就是常说的调动积极性、主动性和创造性。管理者只有不断地寻找机会、创造机会激励员工，才能让员工充满活力。

（一）立足现实需要，引导更高层次需要

根据马斯洛的“需要层次理论”，员工的需要从低到高分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要，各种不同的需要可以转换。目前，对于我国大多数员工来说，劳动还仅仅是谋生的手段，这就决定了要使员工有活力，就必须首先进行物质激励。但是，随着人们生活水平的逐步提高，用同样多的金钱去激励就难以再达到过去那样好的效果。因此，在保证物质激励水平一定的情况下，应当进行一些深层次的、非物质的激励（比如尊重激励、培训激励、参与激励等），引导员工的需要向更高层次发展。

（二）增强针对性，满足深层次的动机需要

要想保持持久的活力，就必须考虑员工深层次的动机，即让员工做他发自内心的事情，这样才会有无穷无尽的活力。Alfie Kohn把这种深层次的动机归结为协作、满意和抉择。 针对员工的协作需求，管理者可以通过建立绩效合作伙伴关系，在当好领导的同时，做员工的良师益友。针对员工的满意需求，管理者的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时地给予正面表扬和评价，让员工感到备受尊重和赏识。针对员工的抉择需求，管理者所要做的就是做好授权工作。在授权时应注意：信任授权，即用人不疑、疑人不用；要合理授权，保证所履行的职责与需要的权利两者相一致；既不能撒手不管，也不用事必躬亲。

（三）设计充满“活力”的管理制度，打造有竞争力的活力文化

在激发员工的活力上有道术之分，道是道理和道德，术是技巧和方法。制度安排下的活力是可以持久的，技巧安排下的活力是一时的。所以，更应该注重设计充满活力的制度，用制度来规范管理、激励士气、增强活力。同时还应当认识到，制度只能管住人的身，而文化却能管住人的心。因此，在抓好制度建设的同时，更应该着力打造有竞争力的活力文化，增强“源（头）”动力，使企业永葆生机和活力。

总之，员工的本身才是活力最好的源泉，所有的外因都要通过“员工”这个内因而起作用。从这个意义上说，培养活力员工的过程也是培养高素质员工的过程。培养活力员工是一项系统而又复杂的工程，需要有一个循环往复、不断提高的过程，绝不可能一蹴而就，它需要全

体员工的共同参与和奋斗。

参考文献：

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6、张为国(主持人).激辩员工活力之源[J].中外管理,2007(1).

论人力资源管理中的激励机制

来源：中国论文下载中心 [ 09-02-25 10:33:00 ] 作者：张宇梅 编辑：studa0714

摘要：文章首先结合我国的实际情况对我国不同时期激励机制进行了研究，在不同的时期激励机制都有其重要性，然后分别对激励、激励机制包含的内容、激励机制国内外研究的现状和激励机制存在的问题进行了分析说明，针对这些问题我们利用了马斯洛的需求层次理论对人的需求进行了分析，最后提出了一些改进措施。

关键词：人力资源；人力资源管理；激励；激励机制

进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的发展。而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、人力资源管理中的激励机制包含的内容

所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个单位，迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制利用的好，就可以团结职工、凝聚职工，组织的生存和发展才有希望。 激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

二、人力资源管理中的激励机制国内外研究现状

目前，在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源更是具有非同寻常的价值和作用。国内和国际上的很多人都承认，作为个体的中国人具有许多优秀的特征，比如聪明、勤奋、吃苦耐劳等等，正是这些特征帮助许多中国人在国外成就了一番事业。但总的来说，中国的大多数企业长期以来一直未能形成一种有效地利用和开发人力资源的机制。

美国在人力资源管理中的一个特殊点是对经理阶层的特殊管理方式——股权激励。股权激励的最大优点是将企业价值作为经营者个人收入的一个变量，从而作为一种长期激励约束机制，实现了所有制与经营者利益的一致性。

日本在采用股权激励的同时更注重精神激励。日本是儒家思想运用最广泛的国家，根据自己的特点日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体意识和共同的价值观念。

韩国在很多方面都与日本相似，但是总的来说韩国人更注重物质激励和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

在中国传统企业中往往视员工对上司的“忠诚度”远重于员工的工作能力和效果，企业对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。而真正意义上的忠诚度应该体现在员工对企业的认同和竭尽全力的态度及行为，具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致，在行动上尽其所能为企业作贡献，时刻维护企业集体的利益。

而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，而其真正体现为现实的行为准则，有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约束，形成另一种激励机制，激励有能力和有效果的行为，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

三、人力资源管理中的激励机制存在的问题

（一）过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展初期，很多企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

（二）缺乏有效的个体激励机制

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，

认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

（三）怀疑下级的能力而不授权

有些领导担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说恐怕是最大的浪费。

（四）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

（五）对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

四、针对人力资源管理中的激励机制存在的问题应该采取的措施

（一）以人为本，建立公平合理的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。

（二）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄方面的差异：一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

（三）充分授权，权责相符

给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

（四）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。 绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

（五）加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。

总之，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1、胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社,2005.

2、赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社,2003.

3、俞文钊.人力资源管理心理学[M].上海教育出版社,2005.

4、孙春雷.领导与激励——人性化管理漫笔[M].经济管理出版社,1999.

5、徐佩华.激励方式及其运用[J].集团经济研究,2005(7). 企业员工激励误区及矫治对策

来源：中国论文下载中心 [ 09-01-19 14:51:00 ] 作者：虞凤春 编辑：studa20

[摘要] 激励工作是企业人力资源管理工作的核心内容，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。然而在实践中存在许多员工激励误区，本

文提出矫治的对策以期完善激励机制，以达到提高员工积极性，创造更多的财富，促进社会经济的发展。

[关键词] 激励 误区 对策

面对当今越来越激烈的竞争，激励己经成为企业人力资源管理的重要手段。它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。国外的研究表明按时计酬的分配制度仅能使员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分的激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。纵观我国企业，虽然近此年对激励越来越重视，并尝试着进行了激励机制的改革，也取得了一些成效，但不论是在制度激励还是在管理激励方面都还存在着一些误区急需矫治完善。

一、企业员工激励中常见的误区

1.激励涵义理解的片面性

激励有两层含义:一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不正当行为。但是有的管理者和学者把激励这两个方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、处罚的意思。在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

2.激励理念的滞后性

在知识经济时代，企业为了提高竞争力，激励理念必须由传统的物化激励向人性化激励转变。但是许多企业的激励机制还是物质化激励，在他们眼中激励只不过多给员工一些钱，不懂得尊重人，实现员工的自我价值，他们并没有认识到激励制度好坏关系到企业的目标能否顺利实现。因此，为了提升企业的竞争力，企业必须改变传统的激励理念，形成一种吸引人才、凝聚人才、搞活人才的激励机制。只有转变激励理念，真正做到以人为本，关心人，尊重人，创造各种条件，促使人的全面发展，企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。

3.激励标准的主观随意性

在许多企业中，由于各方面的原原因，企业领导者在确定员工的报酬时，具有很大的主观随意性，往往是想给多少就给多少；高兴就多给点，不高兴就少给点，甚至不给，这样员工就会产生不公平感和不安全感。根据公平理论可知，一旦员工产生不公平感，就会通过离职、偷懒等方式来维持自己的公平感，从而严重影响企业的正常运行。而要克服这种主观倾向，就必须设置相应的激励制度，做到对任何人必须按照制度来执行。

4.激励没有针对性

许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查分析，“一刀切”地对所有人，采用一样的激励手段，结果适得其反。另外，激励政策的长久不变，难以适应市场环境的变化和员工需求的改变。优秀的制度应该保持其稳定性，但企业的激励政策却不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和员工队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场需求频频发生冲突，致使激励与企业发展的前沿相脱离，工作人员的种种积极性和创造能力未能得到有效的调动。

5.认为只要建立起激励机制就能达到激励效果

一些企业发现，在建立起激励机制以后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。

某企业推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中出现了“平均主义”，打击了有贡献的员工的积极性。有些企业的管理者认为只要把奖品和钱发到员工的手里，激励就算完成了，却没有考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满情绪，导致抑制和消减了员工的努力程度。

二、企业员工激励机制的进一步完善

1.确立“以人为本”的企业员工激励理念

不同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激励制度，要以人为本。激励制度的对象是人，每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同，千差万别，企业员工激励制度要正视个性差异，区别对待。

(1）深度认识员工所认同的企业激励制度条件

企业激励制度要得到员工认可，应具备以下三个条件：一是合理，即切合实际。激励制度不是奖金越多越好，而是因人而异，做不同的激励，给不同程度的激励。二是公正，这是激励制度的生命所系，它要求全体成员共同遵守、排除歧视性和随意性。三是稳定，激励制度在深思熟虑，经有效程序确定后，要保持连续性和稳定性，不能朝令夕改，随心所欲。

（2）对不同的员工采取不同的激励方式

针对不同员工的不同要求，下面以低层员工、中级管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的完善：

①低层员工。对基层员工除了物质激励，尊重激励外，还必须适当的采取民主管理，以激发员工的积极性。改变以往所有文件均由主管签字的工作方式，部分文件由员工个人签发；改变以往主管对员工各类文件大包大揽、吹毛求疵式校改与审核，主管只进行框架式的审核，员工具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的员工，主管只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送；改变以往主管各种叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定自主权，而主管只说诸如：“希望完成一整天的工作”的话，而随着时间的推移，很多时候这样的一点提示都不需要了；改变以往主管承担各种文件质量与准确性责任的做法，每个员工对自身的工作成果负责。

②中层管理者。中层管理人员是一个特殊的群体，大多都有成就一番事业的目标和冲动。如果简单地采用“胡萝卜加大棒”、“重赏之下，必有勇夫”等措施，几乎起不到激励作用，有时可能适得其反。对中层管理人员的激励应采用“动静”结合、“长短”结合的办法。“动静”是指动态与静态激励因素相结合，其中“静态”因素包括职务工资、职务消费等与职务相联系的待遇，“动态”因素包括绩效工资、项目工资等与工作效果与效率有关的收入。“长短”是指长期与短期因素相结合。其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的激励措施，“长期”因素包括期股期权、长期培训、签订长期雇佣合同等与企业长期目标与可持续发展相关的激励因素。

③高级管理者。高级管理者的薪酬应该包括四个基本组成部分，首先是底薪，其次是短期激励收入；三是长期激励收入；最后是额外收入。其中激励收入往往用于激励高级管理者为企业积极创造效益。如：业绩股份，将经营目标分成几个等级，在考察期末，按高级管理者完成目标情况分等级奖励不同的股份。

2.建立企业与员工的全方位的沟通机制

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该

在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

3.完善约束与评估制度

企业的激励制度应该包括正面的奖励措施，同时，也应该有一套严厉的惩罚措施，如果谁触犯了条款应该受到毫不留情的处罚。如淘汰激励，罚款等惩罚，是激励制度“刚”的要求，而处罚的方式，却是“柔”的“奖励”，起到警示和教育的作用，使企业员工能够与企业同甘共苦、同舟共济。

当然仅仅建立起一套激励制度是远远不够的，一套科学有效的激励制度不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中评估体系就是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。评估制度应该对职位的职责、义务、奖惩做出明确的规定，特别是对职责的划分和界定应该进行细致的说明并根据具体的环境变化，对这套标准进行不断的完善，使标准尽可能合理。同时，评估工作应该公开进行，评估结果接受人家监督，与奖惩、升迁、培训等相挂钩，对真正该奖励的人进行奖励，对真正该处罚的人进行处罚，这样对于每一个员工才真正做到了激励的公平合理。

三、结论

激励工作是人力资源管理工作的核心内容，对于每个企业来说，激励工作的好坏直接关系到能否调动员工积极性的问题，关系到生产效率高低的问题，所以每一个人力资源管理者都应该重视激励工作，尽可能避免上述所提到的误区，不断完善激励制度，提高管理激励的水平，真正把企业的激励工作搞好.真正调动起员工的工作积极性。

参考文献：

[1]高立法马志芳:企业人力资源诊断与治理[M].中国时代经济出版社，2004

[2]何娟主编:人力资源管理[M].天津大学出版社，2001

[3]詹姆司·W·沃克.人力资源战略[M].中国人民大学出版社，2001

论企业的激励机制b

来源：中国论文下载中心 [ 09-01-19 11:13:00 ] 作者：张守德 编辑：studa20

[摘要] 企业的发展离不开激励机制，本文从物质，精神，差别，企业家行为等几个方面进行了探讨。

[关键词] 企业激励机制

人力资源是现代企业发展的最关键因素，而激励是人力资源的重要内容，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。运用好激励机制是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。物质需要是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。随着市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者一味地认为只有物质足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位预期的目的未达到反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中实行不偏不倚的原则，抹杀了员工的积极性。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意：

1.创建适合企业特点的企业文化。管理就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，为企业的长远发展提供动力。

2.制定公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定一套多数人认可的制度；其次要和考核制度结合起来，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力；最后制定制度要体现科学性，企业必须全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3.多种激励机制的综合运用。企业根据本企业的特点采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。现在荣誉激励方式在中外企业中普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

二、多层次激励机制的实施

多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制要与时俱进。这首先表现在联想的激励机制的不断变化，20世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；进入90年代，新一代的联想人对物质要求更为强烈，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的；哪些是今后努力才能做到的，联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，例如女性员工对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面一般20岁～30岁之间的员工自主意

识比较强， “跳槽”现象较为严重，而31岁～45岁之间的员工比较安于现状，比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，这是因为他们在基本需求得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人首要注重的是基本需求的满足；因此企业在制定激励机制时要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

四、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，企业一定要重视对员工的激励，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

浅论运用激励理论调动员工积极性

来源：中国论文下载中心 [ 09-01-17 13:32:00 ] 作者：刘宾红 闫红茹 编辑：studa20

在科技飞速发展、竞争日趋激烈的今天，人才在企业生存发展中的作用愈来愈显得重要。可以说，人才是企业赖以生存发展的根本，尤其面对国内外市场竞争日益加剧的情况，企业在提高产品质量、加大产品技术含量的同时，必须十分重视对人才积极性和创造力的激励，把人才激励作为一项长期的持续的工作来策划。激励对于企业发展来说起着至关重要的推动作用，也是企业人力资源工作的核心内容。人们在平常工作时候表现出来的能力只是其整体能力的30%，如果通过激励作用，可以发挥到整体能力80%－90%，甚至超能量的发挥。因此，只有通过各种有效措施，最大限度的激励员工，才能充分地挖掘和发挥他们的内在潜力，使员工自觉自愿地为实现组织目标而奋斗，只有这样才能有效的完成企业的组织远景、不断地提高企业的市场竞争力。这样，企业也能在激烈的竞争中扎稳脚跟、有所建树。

积极性是人的一种内趋力，是受利益驱动刺激产生系列心理活动体现在行动上的一种主动性。不同企业的领导者调动员工积极性的激励手段既有共同之处也有不同之处。什么样的激励手段最科学、最有效，就是看这种手段能否使利益杠杆趋动，并能最大限度地符合本企业职工的工作特点和心理特点。作为企业的领导者，有必要了解现代管理理论中的激励机制，并在此基础上采取有效措施，充分发挥激励机制的作用，以最大限度地调动员工的积极性。现代管理理论认为，人的工作绩效取决于能力和积极性两个方面，而后者实际上即为激励水平。因此对激励可作如下定义：指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程，也可认为是调动积极性的过程。因而，激励在组织实现目标以及提

高员工的效率两个方面都具有十分重要的作用。

组织行为学认为，激励是一个系统过程。对于不同类型的人，企业要采取不同的、适合其要求的激励因素和激励措施，这样才能有效地组织并充分利用人力资源，达到人尽其才的目的。对于不同的发展阶段，企业要采取变化的、合适的激励因素和激励措施。保持激励的长期的有效性和高效性，使就职的员工充分地发挥其技术和才能。

在实践中，企业要通过以下手段，实施激励机制，调动员工的积极性：

1.采取有效措施，激发员工的社会责任感，以“事业”激励人。可以通过企业口号、宗旨等的宣传倡导，使企业的员工树立实现社会使命的责任感，使他们感觉到自己所从事的事业能够提供给他足够的空间来施展抱负，因而积极热情的投入到建设企业的事业中去。通过这些措施，可以激发任何一个人身上都载有的社会属性：社会责任感，同时这也是一种积极向上的企业文化的体现。当然，除了付诸于企业的口号，宗旨等等之外，还有很多其他的实现形式。

2.注意激励措施的多样化，物质和精神激励并重。现实中，有的企业老总没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。老总们责怪员工要求太高，员工们则怨激励太单调，结果企业费时、费财进行了激励，员工们还不满意。按照马斯洛的需求层次论，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现等层次的需求。而且这些需要是逐步递增的。例如在我国，上世纪80年代比较落后的时候，生活水平比较低下，当时企业通过采取一些比较简单的经济手段，如少量奖金等给予奖励，就能对职工起到较好的激励作用。进入新的世纪，社会物质生活水平提高了，对于物资上的需求当然随之提高，企业如果不提供一份有诱惑力的薪酬是难以保证吸引得到优秀的人才的。这很容易理解，丰厚的报酬在家底尚不是很“硬”的年轻人才面前具有相当的竞争力。在这要强调的是，如何将物资激励和精神激励最有效的结合起来，因为一方面，一般而言，毕竟企业提供的待遇不可能相差很多，另外，“衣食足而后知荣辱”，员工的需求很快的进入到尊重和自我实现的层次，采用简单的物质奖励和经济手段已难以奏效。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。在激励时必须将物质与精神进行科学的有机结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么，二是要想方设法用一定的形式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。例如，让职工拥有企业的股份就是一种很好的结合方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益相关联。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。

3.创造温馨的企业人际氛围，以感情留人。企业要有效调动员工的积极性，就必须为员工提供良好的软硬件工作环境。而好的硬件工作环境相对而言是比较容易实现的，软件环境则需要长期的组织内部的建设，而且应该是横向与纵向全方位的建设。比如，有些企业通过为员工举办生日聚会来加强员工间，员工与管理层间的情感沟通。又如上海某IT企业，在员工的餐厅有一扇墙壁，专门供员工留言、签名来联系沟通，形成自己独特的企业文化，员工在这样的环境中更易释放自己的能量，创造更大的价值。另外，有些公司在员工出色的完成了工作任务的时候，专门的召集公司员工为该员工办一个庆功会，这个庆功会也许规模很小、形势也不很正规，比如让其他员工每人为他送上一束鲜花，但可想而知，采取这般的措施，对于该员工做出更大的贡献，对于良好的企业激励文化的形成有多大的帮助。凡此种种，最终使得人群关系、工作氛围等软件环境对员工工作效率和出色完成团队目标产生积极的影响。

4.激励措施要因人而异，因时而异。企业对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型

的员工采取合适的激励措施，以达到激励职工的目的。激励A员工的方法不见得能激励B员工。需要是激励的基础，而不同员工的需要是不同的。因此，能否了解、把握员工的需要是管理者面临的第一个挑战。许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。对相同的员工也需改变不同的激励方式。人的需要经常改变，因此管理者也必须能持续掌握员工变动的需要，才能达到激励的效果。另外，企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然的会发生转移。因此，需要企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。比如，在企业的研究项目进入攻坚阶段时，可以考虑对研发部门的员工许诺：待项目拿下，企业出资提供出境旅游作为奖励。另外，随着企业的发展，员工对企业有了更加深入的了解，对企业本身的优势、内外存在的弊病、企业发展的前景看得更加清楚，还有，当企业更加成熟时，企业内可能形成了由于不同的爱好或者是利益积聚的小群体，这些阶段，企业的激励机制也要随之作相应的调整，使得每一位员工的最大潜能得到充分的发挥，保证组织目标的顺利完成。

综上所述，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须结合本企业的实际，努力探索有效的激励机制，使员工充分发挥其技术和才能，调动员工的积极性和创造力，从而保持工作的有效性和高效率。

知识型组织员工的激励管理

来源：中国论文下载中心 [ 09-01-16 16:27:00 ] 作者：岳秀红 编辑：studa20

[摘要] 现在已经进入知识组织时代，鉴于员工在知识型组织中的重要地位和巨大作用，本文通过分析知识型组织及员工的特点来探讨如何对知识型组织员工进行恰当的激励从而使其员工发挥出最大潜力，创造出其最大价值。

[关键词] 知识型组织 知识型组织员工 激励理论 激励管理

瑞典企业家与财经分析家卡尔·E·斯威比在《新组织财富——管理与度量以知识为基础的资产》一书中指出，现在的时代已经是知识组织的时代，我们必须能够以这种时代的眼光来考察组织，即把组织视为一种知识型组织。在知识型组织中，通过知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，能够不断创造出新价值。而知识存在于人的头脑中，所以这些最终都要靠知识的载体——组织的员工来实现，作为知识承载者、所有者的员工，是组织发展真正永不枯竭的源泉。

一、知识型组织的概念及特征

所谓知识型组织是指为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。知识型组织具有以下三个方面的基本特性：一是知识型组织中的大多数雇员是知识工

人。该组织中的工作大量的是将信息转化为知识的工作;二是客户和供应商为知识型组织的生存需提供强化其知识基础的支持:知识型组织不是孤岛，其生存需要有客户和供应商的支持，客户和供应商在知识型组织的周围为它提供强化其知识基础的支持;三是知识型组织能够快速和持续地增长。

二、知识型组织员工的主要特征

在知识组织时代，知识是保持组织竞争力的源泉，而作为知识承载者的员工，是企业发展的源泉。因此，企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，重视对知识型员工的研究，了解他们的特点，并在此基础上实施激励，从而发挥知识型员工的最大潜能，创造出最大价值，人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。

1.具有专业特长，是知识创新能力的基础。 知识型员工由于接受过良好的专业教育，具有较高专业知识和技能，或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，有较强创新知识的能力，因此大多能充分利用现代科学技术知识应对各种可能发生的情况，充分表现自己突出的创新能力，不断推动技术的进步，对组织的发展和前途命运起到核心作用，是提高组织核心竞争力的基础。

2.学习欲望强烈，具有较强的学习能力。为了保持其知识的价值和自我创新的能力，知识型员工有强烈的学习欲望，他们希望不断地获得专业及其相关知识，并希望能与他人平等地进行信息交流，实现共享知识，以满足他们更新知识、事业发展的需求。他们有较强的学习能力，表现为对专业知识的吸收、整理、分析和合理利用，在此基础上不断提高自己的专业水平和工作效率。

3.追求自我发展、自我价值的实现。 知识型组织的员工大多素质较高的高层次人才，也具有较高的价值追求，他们渴望赢得他人的尊重和社会的认可，希望在组织内有较好的发展前景和发展预期。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，在需求层次上表现为自我实现和强烈的成就动机，因此他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。

4.工作内容自主性较强，追求成就。知识型员工从事的工作一般都是创新性的复杂的脑力劳动，没有固定的程序和标准化的工作流程，按照自己的工作方式完成任务，自主性较强。因此，他们大多靠自我监督、自我约束，积极主动的来地完成自己的工作。知识型员工的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作，完成的工作业绩达到一种令人足以自豪的水准和质量水平，实现他们的成就追求。

5.工作成果短时间内难以衡量，个人绩效难以评价。知识型组织员工往往是团队式工作，其劳动成果往往是新知识、新技术、新工艺、新产品、新服务，这些成果的形成周期往往比较长，因此短时间内对其难以衡量，在团队工作中，因为成果都是大家合作完成的，因此其中的个人绩效很难具体的评定。

6.关注报酬，追求高收入。虽然知识型组织员工不是很看重物质报酬，但获得一份与自己贡献相称的报酬，并能够分享到自己所创造的财富，仍是知识型员工考虑的一项重要因素。鉴于知识型组织员工对组织贡献的较大，有理由对物质性报酬加以关注，并追求较高的收入，因为薪酬在一定程度上也是衡量一个人自我价值实现的尺度。

三、激励管理及其相关理论的应用

激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，未被满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。组织激励理论认为，激励就是设计满足激励对象各种需要的条件，激发其工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

激励在人力资源管理中起着非常重要的作用，美国哈佛大学威廉·詹姆士的一项研究表明，组织内的员工在受到充分的激励时，可发挥其能力的80%～90%，而在低水平的激励状态时，员工只发挥其能力的20%～30%，这说明组织激励水平的高低直接关系到员工的积极性、士气和生产效率的高低，由此可见激励管理的重要性。

四、知识型组织员工激励管理的措施

1.物质激励——设计合理的薪酬体系。马斯洛的需要层次论认为，生理需要是最基本的需要，这类需要得不到满足，其他需要无从谈起。因此，物质报酬是满足其生理需要最基本需要的条件。同时，薪酬也是员工对组织价值创造贡献的充分体现。因此，需要对不同员工的工作内容、性质和不同职位要求进行合理的薪酬设计。

2.成长激励——加强教育和培训，注重员工个体成长。从需求层次论的观点来看，知识型员工大多处于自我实现的层次，同时员工的特点决定了他们对知识有着强烈的追求欲，有不断更新知识的愿望。

3.参与激励——实施工作授权，鼓励参与管理。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，让知识型员工参与管理，授予员工一定的自主权和决策权，允许其自主工作并承担更多的责任。为知识型员工独立承担的创造性工作提供机会和支持，让员工参与管理，积累决策的经验和能力。并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感，满足知识型员工的参与需要，给予知识型员工更强的工作动力，这样可以挖掘员丁的内在动力。事实证明，让知识型员工参与他们业务的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。

4.成就激励——委以重任。知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我、力求有所建树的强烈欲望。按照麦克利兰的成就激励理论分析，知识型组织的员工由于其工作内容的独特性，他们更看重自己所取得的成就，他们普遍有追求成功，实现目标的需要，属于成就激励型员工。

5.情感激励——加强情感交流，创造和谐环境。组织往往被知识型员视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。知识型员工具有更多的自主性，需要合作与支持，需要富有归属感和谐的组织环境，希望组织能够尊重他们，满足他们的需求，认可他们的价值。因此对于知识型员工来说，和谐的环境和机制才能长期留住人才。还可以采用了个性化激励，如记住员工的生日并向其表示祝贺，了解员工最感兴趣的娱乐项目，并尽量提供，当奖励有优秀表现的高级人才时，查阅他们本人的喜好，为其度身定做其喜欢的奖励等等。实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住知识型人才的关键。

6.文化激励——培育优秀组织文化，增强员工的责任感和使命感。组织文化是组织在长期的生产经营实践巾逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则，是组织员工在组织中和组织环境中的活动方式。知识型组织要倡导和强调组织中的每一个人彼此相互学习、相互协作，使新知识能不断引进并实现创新，注意引导知识型员工把实现自身价值的个人目标与组织的集体目标结合起来，使知识型员工树立正确的人生观、道德观和价值观。树立完成组织目标的历史责任感和使命感，从而为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为组织尽心尽力的贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。营造一种团结进取的企业文化，充分地发挥每个人的智慧和创新精神，培养员工主人翁式的思维。

综上所述，鉴于知识经济时代下知识型员工对企业发展的巨大效用，企业应当深入研究知识型组织员工的特点和需求，规避对知识型员工激励的误区，建立科学的有利于员工发展的激励体系，使其能力得到发挥，也惟有这样，组织才能够在竞争中保持优势。

参考文献：

[1]徐拥军:知识型员工特点以及对传统管理理论的挑战[J].湘潭大学学报，2004.1

[2]张向前:信息经济时代企业知识型员工的管理[J].经济管理·新管理，2002.2

[3]佛朗西斯·赫瑞比[加].管理知识员工[M].北京：机械工出版社，2000

[4](美国)彼得·德鲁克著刘毓玲译:《21世纪的管理挑战》,生活.读书.新知三联书店,20xx年1月第二版

[5]张德:《组织行为学》.清华大学出版社,19xx年6月第一版

激励员工的原理与方式

来源：中国论文下载中心 [ 09-01-16 13:14:00 ] 作者：袁淑萍 编辑：studa20

管理心理学的研究认为,激励对于调动公司员工潜在的积极性、出色地完成工作目标及不断提高工作绩效，具有十分重要的作用。所谓激励,主要是指激发人的动机或工作热情,调动人的积极性,使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。

一、激励的基本原理

美国心理学家马斯洛认为:人类主要有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要等等。要想正确的实施激励，必须要了解和分析人的需要，以便根据人的不同需要，选择适当的激励方式。每个人都潜藏有多种需要，只不过在不同的时期，所表现出来的各种需要的强烈程度不同。人的某一种需要得到相对满足之后，另一种需要也就随之产生，人的最迫切的需要是激发人的行为的主要原因和主要动力。需要理论告诉我们一个基本道理，既然人的需要是客观存在的，就应根据不同时期，不同人的需要，找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，正确引导和控制人的行为，以实现组织的预期目标。 按照心理学家赫兹伯格的“双因素论”,将激励划分为内部激励和外部激励两部分。内部激励源于员工对某项工作本身的认识和兴趣、成功的满足和对创造性活动的愉快感,即员工对本身行为活动感兴趣,通过自我评价获得满足感。这种满足无需外力推动,不必外来奖赏,完全是一种内心感受,如员工在生产中发明创造、技术革新、创优活动等不需他人奖赏，也能自我满足。这种感受是成为提高员工内在积极性的持久动力。外部激励则是由生产活动的外部物质条件、奖惩制度、管理环境等刺激产生的激励。如人们为了获得更多的利益,为了晋级，为了名誉，或为了避免批评、扣罚、处分等而对某项工作引起重视,这种激励不是产生于此工作本身，而是由外部因素控制的。

二、激励的原则

1.公平性

员工们首先思考自己从工作中得到的 (产出)以及投人到工作中的(投人)， 然后把自己的投人一产出比和其他相关人员的投入一产出比相比较,如果得出的比率与相比较的其他人的比率相等， 那么就处于公平状态。当他们发现比率不相等时,也就是说员工认为自己的报酬过低或过高,他们就会感到不平等,难以起到激励的作用。

2. 物质激励与精神相结合

物质激励满足的是人物质方面的需要，在现实的社会中，物质激励甚至可以满足人的尊重和自我实现等精神需要；而精神激励满足的是人精神方面的需要。因此，任何只满足人的物质需要或精神需要的激励都是低效的。我国公司长期以来重积累轻消费的观念，都是片面的激励。随着经济的发展和社会的进步，这些顾此失彼的激励己经遇到了挑战。在市场经济体制下，人才对物质的追求是正常的、合理的，公司应该意识到并在以往成功的精神激励的基础上，引入物质檄励，保证公司人才的物质需求和精神需求都得到满足，从而提升激励的效率。

3.组织目标和个人目标相结合

员工目标与公司目标的一致性是公司经营管理者采取各种管理方式和技巧以期达到的目标。公司可以通过奖励、培训和建立共同愿望等使员工有意识地将个人目标与公司目标拉近，要给员工充分发展的机会和空间，将个人的目标纳入公司发展的目标的同时获得自身的长远发展，使个人与公司共同成一长，实现个人目标和组织目标的高度统一。

4.约束与激励结合

无约束的激励将会导致员工的放任和懈怠，在获得短期的激励效果后，这种激励就会失去存在的意义；同样，片面地依靠制度来管人，强调员工的责任，而忽略激励的作用的做法，同样难以真正调动员工的积极性。

三、激励的方式

1.培训激励

随着科技的迅猛发展， 科技与知识的更新周期愈来愈短。因此要充分发挥培训的激励作用， 把个人对企业的贡献与培训挂钩， 对做出突出贡献的人员， 要给予奖励性培训， 包括可以自主选择与本岗位相关的专业培训或高一层次的学历进修， 还可以选拔优秀人才到国外进修、学习， 以此来满足科技发展对人才知识更新的要求， 使他们的技术与知识的更新速度走在行业。

2.情感激励

人都是有感情的。在生活当中人人都有这样那样的困难，这个时候，领导一定要真心真意帮助他们解决实际性困难，从情感入手，把完成生产任务和班组管理融入到情感之中。每一个人都希望受到别人的关怀，尤其是领导对下级的关怀，是一种以感情激励员工生产积极性的有效方法。公司领导对员工的思想、工作、家庭、个人生活等方面应经常给予关怀。领导的关怀可与员工在感情上形成共鸣。与员工形成和谐的人际关系，既增强了领导的凝聚力，又使员工感到公司的利益不仅仅与领导者有关，而且也是与自己休戚相关的，自己应与领导一起关心公司，搞好公司。

3.榜样激励

榜样是人的行动的参照系。作为主管人员应该建立起科学、合理、引人的“参照系”，把人们的行为导向实现公司 目标。榜样是在人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到大家的敬佩、信服，因而也就具有权威性。那种仅凭主管人员的好恶，人为拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励的作用，反而会引起人们的反感，挫伤人民的积极性。所以在树立榜样时一定要实事求是，

激发下属赶超榜样的动机，榜样的力量是无穷的。

4.目标激励

设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。利用目标激励手段,唤醒员工的高层次心理需求,明确奋斗目标,不断进取,就显得尤为迫切。目标在心理学上通常被称为“诱因”,即能够满足人的需要的外在物。由期望理论可知,个体对目标看得越重要,实现的概率越大。因此,设置的目标要合理、可行,与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段性目标,总目标可使人感到工作有方向,但达到总目标是个复杂过程,有时使人感到遥远或渺茫,影响人的积极性。因此要采取“大目标,小步子”的方法,把总目标分成若干个阶段性目标,通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性,可行性和合理性。

论中小型企业如何实现员工的有效激励

来源：中国论文下载中心 [ 09-01-16 10:23:00 ] 作者：陈松 黄晓伟 编辑：studa20

1.坚持以人文本，高度重视激励工作

对于中小企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理；要认识到人才是创造更多价值的资源，把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如，中小企业才能做大做强。

2.设计合理的薪酬制度

中小企业的薪酬是最为敏感和调动员工积极性的强有力工具。它是员工的生存和发展的重要物质基础，也是员工与组织之间紧密联系的纽带之一。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前中小企业人力资源部经理的当务之急。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。因此，公司在设计薪酬时要注意薪酬的外部均衡与内部均衡，保证薪酬对外有一定的竞争力，对内能够解决员工的公平感，并且一定要与绩效挂钩，保证按时发放不随意拖欠员工工资。

3.从员工的精神需求出发，将激励机制人性化

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此中小企业在注重建立物质激励的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。首先是感情激励。感情因素对人的积极性有重大影响。常见的感情激励形式有“三必访”、“五必访”制度，“让工人坐头排制度”，生日祝福、每天上班时企业领导迎接职工上班的习俗，为职工排忧解难、办实事，送温暖活动等。其次是榜样激励。榜样激励的一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒，率先垂范，正如一些企业负责人所说:“喊破嗓子，不如做出样子。”再次是目标激励。当中小企业的领导者预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有三个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从企

业领导者的角度看，必然要求任务完成的质量最高、时间最短、成本最低。但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不要太受限制。这样就造成了领导者与员工的分歧。而合理目标的设定是，领导者最多决定两个因素，另一个因素有员工说得算。

4.多种激励方法结合运用，将激励机制系统化

除了科学、合理的薪酬激励制度及人性化的精神激励机制外，中小企业还要综合运用多种激励手段，如员工培训、员工参与管理制度设计和工作内在激励等，建立一套完善的激励体系。中小企业培训体系的建立应该是在借鉴其他同性质的企业培训体系的基础上，根据自身企业的实际规模和结构来进行的。

5.切实保障运行，将激励机制制度化

大量的中小企业员工为企业走出困境立下赫赫头功，但中小企业主却推却，甚至不愿兑付承诺，根本不按激励机制操作，造成员工工作积极性降低并且人才大量流失。因此必须将企业科学化、合理化、系统化的激励机制制度化，将其写入公司章程及与员工签订的劳务合同中去，同时规定员工激励的“度”，使其接受法律的监督，保障激励机制的有效运行。

激励原理在人力资源管理中的应用

来源：中国论文下载中心 [ 09-01-15 15:33:00 ] 作者：赵水根 编辑：studa20

[摘要] 人力资源被称为“第一资源”，而人力资源的科学高效管理离不开激励原理的应用。有效的激励必须是“适时、适度、适法”的激励，必须坚持公平性、物质利益性、多样化和差异性原则，必须应用目标激励、奖励激励、机会激励、民主管理激励、情感沟通激励等不同方式。要实现人力资源激励管理机制的优化，必须注意科学进行员工需求分类、合理设定员工的激励目标、建立公平的员工激励体系、综合运用多种激励方式，还要注意避免陷入常见的激励误区，保证激励机制有效运行。

[关键词] 激励 激励原理 人力资源管理

一、人力资源管理需要运用激励原理

人力资源被称为“第一资源”，而人力资源的科学高效管理离不开激励原理的应用。 所谓激励，是指为了特定目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究激励问题的。按照激励理论有关观点，要形成有效的激励，关键在于确定适当的诱因。要根据激励期的长短、激励对象的工作性质、职务高低、个人财富的状况来正确地确定诱因。只有诱因对路才能使需求转化为强烈的动机、引发行为。对于收入低、家庭经济困难的普通员工，物质报酬的激励作用要大于精神激励，而对于高收入的高级管理人员，适当的精神激励的效果往往大于物质报酬的小幅变动。长期激励与短期激励的着眼点和方法也应该有所不同。

有效的激励必须是“适时、适度、适法”的激励。要使激励获得良好的效果，必须坚持以下几个原则：

1.公平性原则。根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内外相关人员激励的公平性。比如，就报酬而言，一个人对所得到的报酬是否满意，是可以

通过公平理论来说明的。即是个人主观地将他的投入同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。如果一个人觉得他所获的报酬不公平时，他可能会产生不满情绪；如果觉得他所获的报酬是公平的，他可能继续安心工作；如果一个人认为他个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他可能会更加努力工作。

2.物质利益性原则。即是要设法增加员工待遇，改善生活条件，尽量满足个人物质利益，以丰厚的待遇吸引人；地处一般城市的企业或单位，更要以高待遇来弥补区域的劣势。

3.多样化和差异性原则。所谓多样化原则就是视不同情况，灵活运用多种激励方式。差异性原则是针对不同的个人采用不同的激励方式。组织在制定激励措施时，应按岗位不同，职务、级别差异以及不同的年龄段，分层次、分类别采取不同的激励方式。

二、人力资源管理中应用激励的一般方式

1.目标激励。企业或单位可给员工设定一定的任务目标，实行目标激励管理。也就是将员工每年应完成的基本工作量定为任期目标，施加一定压力，有利于他们完成任务，早出成果。

2.奖励激励。奖励包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等等来调动员工的积极性。

3.机会激励。这是指涉及到工作内容本身的激励，给予员工各种机会，包括职位的提升、权限的扩大、工作范围的扩大、安排更具挑战性或更符合个人爱好和特点的工作、工作内容丰富化等。

4.民主管理激励。主要表现在员工参与组织的管理决策的研究和讨论。一方面使员工通过参与管理获得一种重视的机会和成就感；另一方面又可使员工获得信任而产生强烈的责任感，从而提高员工的工作积极性。

5.情感沟通激励。良好的沟通可以消除误解，使上、下级取得共识。员工、尤其是骨干员工，受尊重的需求较高，渴望被尊重、理解。可以通过情感沟通方式，来激发员工的事业心、责任感以及奉献精神。情感交流的目的就是要通过引导和说服使员工认识到个人利益和组织利益是可以取得一致的，并且即使不一致时，也应以组织利益为重，顾全大局。

三、人力资源激励管理机制的优化

1.科学进行员工需求分类。研究员工需求是有效激励的基础。马斯洛理论认为人的需要有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，只有低一层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需求。然而，马斯洛理论在实践运用中的局限性在于：第一，解释不了需求的“倒挫”现象，当员工的高一层次需要得不到满足时，低层次需求将更进一步。例如“59”现象，个别高级管理人员在临近退休、事业没有更多发展空间时，会滥用职权追求个人利益。另一方面，人的需要不是理论上的简单排列，而是一种复杂的组合和变化，其需要的迫切程度是因人而异的。比如很多具有创业精神的人，在生活窘迫的情况下，依然追求创业。成就激励理论对这一现象做出了进一步的理论解释。因此，在实践中，应以马斯洛理论为基础，综合运用其他型激励理论对员工需求进行分类。

2.合理设定员工的激励目标。在对员工需求进行科学分析后，就可以进行激励力设定。不仅要考虑员工努力的强度，还必须考虑员工努力的质量。应该运用全面目标管理的方式，明确员工的责任、权力和义务，使二者成为紧密的利益共同体。激励目标的设定要科学。一个好的目标应该具备清晰、定量、可考核、经过努力可以实现等必备条件。

3．建立公平的员工激励体系。管理人员在运用公平理论进行激励时，应重视公平系统的两个环节:一是制度公平，即管理制度要健全。对于员工的奖励和处罚要有章可循，有据可依，而不是管理者视员工业绩和实际表现临时或自行决定。二是过程公平。一方面在制定奖励和处罚管理制度的时候，要有广泛的民主参与，使企业或单位制度决策能真正代表广大

员工的利益；另一方面，在执行对员工的奖励或者处罚决定的时候，要按照企业或单位的管理流程公开履行兑现，发挥员工的监督作用。另外，对员工实现工作目标后的奖励水平要适宜，奖励水平要在企业或单位的成本控制基础上，综合考虑员工的智力、体力和时间的投入因素，还要考虑员工的机会成本。

4．综合运用多种激励方式。在人力资源管理实践中应用激励理论，应充分考虑员工努力、工作绩效、工作能力、工作环境、工作认识、奖励和满足等变量因素对员工激励的影响，科学设计激励体系，使激励促成努力，努力产生绩效，绩效产生满足，从而形成具有特色的激励文化，使之“对内具有公平性，对外具有竞争力。使广大员工，焕发出更大的当家作主的热情，积极性得到充分有效的发挥。

四、注意避免陷入激励误区

误区1：把激励等同于奖励。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。惩罚措施与奖励措施应该相对应，激励机制包括正面的奖励措施，但同时也应有一套严厉的惩罚措施。对希望出现的行为，用奖励进行强化；对不希望出现的行为，则利用处罚措施进行约束。

误区2：同样的激励可以适用于任何人。激励要有针对性，对不同的个体应采取不同的激励方法。这样激励措施最有效，同时也可以控制激励的成本，提高激励的支出收益比，追求最大限度的利益。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素会有所不同，采取有针对性的激励措施，将有助于激励机制的有效运作。 误区3：只要建立起激励制度就能达到激励效果。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与其他一系列相关措施相配合才能发挥作用。譬如，激励的公平合理对于员工构成强有力的刺激。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。又如，评估体系是激励的基础，激励要建立在客观的评估之上。有了准确的评估才能有针对地进行激励，使激励更有效。 误区4：只对部分人激励。激励机制的有效运行必须注意对全体员工都要进行有效的激励，这样才能实现“组织和个人利益的一致，激发出全体员工的积极性和创造性。

参考文献：

[1]杨长庚吴琼:MBA领导学.中国华侨出版社,20xx年1月

[2]彭益民:中国古代与西方激励方法的比较.管理论坛,20xx年9月

[3]姚凯李凯风陶学禹:激励理论发展的新趋势.中国人力资源开发网

培养员工的积极心理品质

来源：中国论文下载中心 [ 09-01-13 16:23:00 ] 作者：谢华 编辑：studa20

积极心理学是20世纪末最早在西方心理学界兴起的一股重要的心理学力量。它最早是由美国的心理学家Seligman和Csikzentmihalyi提出来的，主张心理学研究的重点要以人们的实际的潜在的、具有建设性的力量、美德出发，倡导一种积极的方式来对人的心理现象作出新的诠释，从而激发人内在的积极的力量和优秀的品质，并在这过程中寻求找到帮助人们最大限度地挖掘人自身的潜力并获得幸福和快乐。

关于积极心理学的研究主要集中在研究人的积极情绪与体验、积极的人格品质、积极的环境关系等方面。积极心理学研究表明：幸福、希望、自信、快乐、满意是人类成就的主要动机，人类的积极心理品质是人类赖以生存与发展的核心要素。目前，积极心理学已经在社会各领域里被提及或运用，将积极心理学的研究成果运用于现代的人力资源管理，如何挖掘员工的积极心理品质以提高企业或组织的绩效具有十分重要的意义。

椐中国人力资源开发网“20xx年中国员工心理健康”调查的结果表明，在所有的调查人中有25.04%的被调查者存在不同程度的心理问题，而在普通员工中存在心理问题的人高达33.30%，而且有逐渐上升的趋势。员工存在不同的心理问题，自然而然对企业形象、管理成本和企业效益产生负面的影响。当然，对员工出现的心理问题或心理疾病，采取弥补措施是必要的，但并不是维护员工心理健康、发挥员工积极性、降低管理成本以及提高人力资本管理效益的最有效的途径。积极心理学的基本理念认为，管理者应该去挖掘员工自身存在的勇气、乐观、希望、诚信、毅力、快乐等积极心理品质，以抵御心理疾病的困扰，发挥员工工作的积极性，提高企业的经济和社会效益。因此，企业运用积极心理学的原理，加强人力资源管理，开发员工积极心理资本，培育员工的积极心理品质极为重要。

一、培养员工积极乐观的情绪体验

心理学研究表明，培养积极乐观的情绪是使员工快乐的重要途径之一。如果员工具有愉快、乐观、开朗、满意等积极情绪，那么，也具有较强的自我调节能力，能够较好地协调和控制自己的情绪，更好地投入到工作中去，提升工作的积极性、主动性。积极乐观的情绪，可以拓展中员工的思维，消除消极的思维定势，能够以积极的心态去面对工作、生活中的挫折与困难，以积极的姿态去迎接工作中的各种挑战。

1.以人为本，实行情感管理。“以人为本”，实行情感管理就是要注重人性，实行人性化管理，其核心就是激发员工的积极性，消除消极情绪。管理者必须尊重、理解、关心员工，充分信任员工，相信员工都有能力、潜力走向成功，给每一个员工提供发展的机会，充分发挥员工的潜能、发展员工的个性，真正体现员工工作的“主人”地位。积极心理学认为，只有当员工得到尊重、理解、关心、信任，他们才能真正体验到工作、发展、创造中的快乐，从而产生幸福感和满足感，最终实现企业的绩效目标。

2.树立员工的自信心。人的精神力量来自坚定的自信心，自信心是比金钱、势力更为有用的心理条件，是人类发展的可靠资本，能够使员工克服障碍、摆脱心理危机，走向事业的成功。树立员工的自信心，就是要求员工正确认识自我、评价自我、对待自我，能够正确地坦然面对工作中的困难与挫折，勇敢地迎接社会生活的挑战，并对未来充满信心。

总之，积极心理学的研究表明，积极乐观的情绪、情感体验不但能帮助员工消解工作中的压力，增进员工的身心健康，而且能够调动员工的积极性，提高工作效率。

二、培养员工积极的人格品质

积极心理学特别注重的人性的优点而不是人性的弱点，目的在于帮助人们寻求持久的快乐和成功。积极心理学家认为，激发出人性中那些美好的东西，人就会快乐。积极心理学认为，员工的积极人格品质主要包括以下三个方面：

1.主观幸福感。主观幸福感作为一种积极的心理体验，是衡量员工内在精神生活质量的重要指标。如何提高员工的主观幸福感水平，使其形成正确的幸福观，对提高员工工作效率具有特殊意义。

2.乐观。积极的乐观人格品质作为一种积极心理资本与工作绩效有着很强的正相关性，对员工身心发展都有积极影响。大量实践表明，员工乐观的心理品质对工作场所的绩效有积极促进作用。

3.自我决定感。自我决定理论（SDT）认为,当三种的心理需要：自主性、关系和能力得到满足时内在动机最有可能发生。在人力资源管理中，管理者必须关注员工的自我决定感，以提升员工的满足感、满意感，最终实现企业人力资源的有效管理。

三、营造积极的工作环境氛围，培养员工积极的人生态度

积极的人生态度是人们在社会生活中获得的本质力量的表现，是人们工作、生活的内动力。员工积极的人生态度的培养，有助于培养员工乐观向上的生活态度、和谐的人际关系、健康愉悦的情绪特征，以增强其心理自我调节能力和社会适应能力，从而实现企业和员工的“双赢”局面。

1．建立和谐的人际关系。管理者要加强对员工日常生活工作的关心，加强企业的人际交往，建立和谐的人际关系，体现人性化管理的基本理念，体现大家庭的温暖，满足员工职业归属的需要和自我实现的需要。人际沟通是建立和谐人际关系最有效的方式。有效的人际沟通是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好人际关系、提高企业团队凝聚力的重要途径之一。

2．培养员工乐观向上的生活态度。乐观的员工常常看到生活的光明面，对前途充满希望和信心，对自己所从事的工作抱有浓厚的热忱，并在其中发挥自身的智慧和能力，即使在遇到困难和挫折时，也能不畏艰险，勇于拼搏，敢于创新，从而提高工作效率。

总之，管理者在人力资源管理过程中，要以人为本，实行人性化管理，要帮助员工优化心理素质，帮助员工营造健康快乐的工作氛围，培养员工积极向上的人生态度，最终实现企业和员工的健康发展。

参考文献:

[1]崔丽娟张高产:积极心理学研究综述——心理学研究的一个新思潮[J].心理科学，2005，

（2）

[2]郭学静苏宝利陈海玉:管理员工的心——谈职业心理健康的问题与对策[J]．企业管理，2005，（3）

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