公司20xx年度营销会议精神28问

1、公司市场发展的“三大机遇”是什么？

一是市场扩容升级，机遇暴露无遗；二是营销迅速整合，效益逐步显现；三是增长成功接力，势能正在释放。

2、11年公司销量的两个重要增长来源是什么？

一是高端化增长极的打造，11年要让天之蓝在全国放量，梦之蓝在省内市场放量，高端苏酒尽早投入市场，争取实现2-4亿的销售。二是全国化增长的打造。

3、公司市场发展的“三大挑战”是什么？

一是行业竞争、逐步升级。小企业竞争到大企业竞争升级、错位竞争到同位竞争、产品竞争到资本竞争升级；二是前后配套、有待调整。指的是双沟和洋河整合后的一些衔接事务。如产品断货等。三是工作作风、亟待加强。作风上的三大问题，一是经济问题、二是生活问题、三是工作问题，工作问题上表现为两点，一是漂浮、二是畏难，不习惯做大量艰苦细致的工作，不习惯双沟品牌的推广。

4、20xx年营销转型的“一个核心”是什么？

本次转型的核心内容：从机会型的点上开拓转变为战略型的全面进攻。大面积扩扩张板块化版图，正面应战，不再回避主力品牌、地方强势品牌，找准机会，不计成本。

5、营销转型的七条内容是什么？

一是区域拓展：从过去做点转变为做点又做面。从小的样板市场转变为开拓大的样板市场，像北上广深四个一线城市、所有省会城市都要成为我们大的样板市场。从小目标走向大目标，要打造亿元样板市场；从样板化走向连片化，逐步形成根据地板块市场。

二是样板目标，从样板化走向连片化。从亿元大区域过渡到亿元小区域，省内市场逐步消灭亿元以下县。省外市场要打造亿元市（1个亿元市的意义大于1个亿元省）。

三是产品定位：由技巧型转变为技巧加力量型。技巧型指的是单点突破的技巧，是错位竞争；技巧加力量型是错位竞争+同位竞争，不再回避主力品牌、地方强势品牌。

四是投入产出：由收益型转变为投入收益型。从小投入重产出（投入100万产出1000万）转变为大投入大产出（投入1000万产出5000万）。在大投入大产出的情况下，任何投入可以不计成本，这更符合企业利益。追求价值最大化，比较净产出，而非比较投入产出比。

五是销售方式：由先进型转变为基本型再创新。个别地区的先进做法要转化为全国市场的基本做法，另外，还要不断创新。

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六是组织架构：由大区域小组织转化为小区域大组织。继续扩充队伍，组织要下沉，职能要配备完整。将逐步建立省级区域组织和营销中心。

七是执行力：由个人英雄化转化为组织规范化。点上模块化、线上流程化、面上标准化，让平凡人做出不平凡的业绩，让优秀人探索，让专门人总结，让普遍人执行，让所有人受益。

6、板块化的目标是什么？

一是“3个过程第一“：全区域争第一，全价位争第一，全渠道争第一

二是“2个结果第一”：首先是区域内相对数第一品牌，其次是绝对数第一品牌，远远领先于第二品牌，最大可能占有市场。

7、板块化市场的难题是什么？

一是成熟市场如何再增长。二是成熟品牌、成熟产品如何保持可持续增长。

8、成熟市场如何再增长？

成熟市场的工作重点在于全力打造新的高的增长点。具体做法：一是抬高枪口、主力上行；二是转换方式、团购主导：不做团购都是空话。

9、成熟品牌、成熟产品如何保持可持续增长？

具体做法：5个小点：一是空间逐渐提升，一提价，二秩序；二是客情不断加强，终端推广产品来源于两方面，一是终端有“利”，二是要有好的客情，只有做到这两种情况才能帮助我们卖酒；三是运作逐步规范：首先市场的规范要有一个过程，要转大弯不转急弯，其次对于不符合要求的经销商要先立后废；四是适时调整产品：产品改造要渐变不要突变。导入新产品；五是时刻关注竞品：必要时采取针对促销，保证我们的持续增长。

10、区域扩张全国化的“方向”是什么？

区域扩张是一种战略，是对重大问题的选择： 一是时域上，要有十年战略；二是领域上，以白酒业为主导；三是位域上，做领跑者；四是势域上，竞争优势为差异化；五是地域上，要做全球品牌。

11、为什么苏酒实业要做全球品牌？

苏酒实业地域目标是做全球化，原因，一是虽然中国是餐饮文化，外国是酒吧文化，但是中国在大国崛起，中国人走出去，中西文化互相渗透；二是国外市场是竞争的净土；三是利国利民，提升国家形象，实现品牌反哺，茅台的在国外的面市率很高，很好地提升了品牌形象。

12、现今公司全国化的两个步骤是什么？

一是08－12年：实现初步全国化；

二是13－15年：实现深度全国化。

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亦即，11年－15年，前两年是初步实现，后两年是深度实现，11年－12年两年内全面扫盲，13年－15年，每年增速50%，所有地级市设办事处，区域进一步划小。

20xx年超亿元省份：增速要大于50%，低于50%视为不合格；未超亿元省份，增速要大于100%。

13、到20xx年底，全国化的目标是什么？

20xx年实现浅度全国化，3个标准，一是所有省份销量超亿元；二是重点省份销售超5亿元；三是网络建到每个县，每个县都有一级代理商。

14、到20xx年底，全国化的目标是什么？

20xx年实现深度全国化，四个标准，一是所有省份销售达到3~5个亿；二是重点省份销售超过10个亿；三是建成3~5个新江苏；四是营销网络就像地产酒。

15、全国化的“三化”路径是什么？

一是样板化，到处建立样板市场；二是连片板块化，把几个样板化的市场变成一个大样板，变成一个连片的板块，整片开发；三是全国化。关于样板化市场，首先是一线城市加省会城市过亿；然后是所有地级市场过亿，打造亿元市然后到亿元县；再次，从考核指标总量转化为考核结构总量，考核突破性指标。

16、区域全国化的“方法”是什么？

从单点突破（在某一价位段成为第一品牌）到全线扩张。一是单点突破，全面扩张。二是两手抓，两手硬：指的是团购主导和整合营销。

17、公司的“整合营销（传播）”内容是什么？

一是内外共振，事件，外加场外传播，如演唱会，二是地空结合，事件加上地面促销。

品牌传播要长短结合，长线不变（投入硬广告），短线结合（找点爆发，一些事件），投入上要各占50%。要做事件，冠名，植入等。不仅要在全国面上这么做，全国所有区域都要这样效仿。

18、高端化价格要求是什么？

团购价格在1000元以上的，才能称为高端化；600~800元是次高端价位。

19、公司高端化的两个目标定位是什么？

1、以M6为主导梦之蓝的次高端

20xx年，省内M6等产品拐点放量快速成长，省外能够快速走向拐点，全年销售确保20－30亿元，明年在全国范围内走向成熟。M6烟酒店可以让团购商先做。

2、以柔和苏酒为代表的高端

20xx年在省内全面导入，20xx年春节前后能够逐步放量，争取12个月内销量达到2~4个亿，20xx年在全国范围内导入。

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20、高端化深远意义的什么？

奠定品牌基础（茅五苏的目标），放大获利能力，完成可持续增长。

21、怎样看待国缘在江苏市场的成功？

国缘在江苏虽然没有我们卖得好，但10年号称销量10亿。我们要冷静看待国缘在江苏的成功，对我们来说一是压力，二是机遇。

22、如何理解实现高端化的“三个力”？

一是打造产品力

二是打造品牌力：傍大牌：茅台；傍高端：大事件

三是打造渠道力：造稀缺，抓领袖，做团购

一是造稀缺：学习茅台、烟草做法，做奢侈品；二是抓领袖：领导做品牌，群众做销量，上赠下卖，上亏下赚；三是做团购，坚定贯彻，并发扬光大。

23、公司的两个主销渠道是什么？

公司的主销渠道为团购、烟酒店。要运作好这两个主渠道，就必须认真对待5382营销战略，要做到一是研读，二是实践，三是在实践中发展。

要突出这两个渠道的主导地位：以团购为纲，纲举目张。二是以实践为任，任重道远。

24、区域市场5382工作的五个评判标准：

一是“三条件选好团购客户”：

先看专业团购商的总量有多少，先要铺天盖地，后要顶天立地，以多布点，以少取胜。二是看官商有多少：有没有背景，背景多大，市场多大；三是智商有多少：肯不肯花钱，懂得先予后取；四是“基层商”有多少：乡镇专业团购商，乡镇直接与厂方合作的团购商，或者是团购商合作的二级商。乡镇两种模式，一是公开合作模式，即皖北的符离集模式，要公开推广，二是个体合作模式，关键人的亲属。

二是“高标准聘请品鉴顾问”

1、作用帮助请客公关、引导消费、顺带卖酒；2、选择标准是：有影响、有热情、有时间；3、质量是：位高权重影响大。

三是“大面积开展一桌式品鉴”，发挥顾问作用，以一桌式为主。品鉴会不是目的，而是手段。

四是“战略性开展单位公关”，一是看核心单位，要做到各级政府的接待用酒的唯一用酒。二是看单位数量，区域内团购单位能做下30%才刚刚起步，30-50%市场会有重大变化，70%才能算满意。一个县城300家，地级市500家，省会城市2000家。

五是“配套性的加大投入费用”，

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一是提高团购费用总量占比，追求大投入大产出；二是抓核心工作，加大大单位的投入，要聚焦。另外赠酒公关要到位，全国范围县处级以上单位要全面开展高频次的赠酒公关。

26、如何理解“打造后勤江苏”？

一是省外领导在江苏的接待工作，二是这些领导（特别是江苏籍领导）亲属在江苏的亲属探望等。由省外各分公司提供信息，公司办和综合事务部来服务好。江苏省内的各个分公司和办事处作好配合，投入上要合理有效地进行投入。

27、公司在烟酒店运作上指导思想是什么？

一是大力运作烟酒店，做到利益高于竞品；服务优于竞品（北京市场的厂方主导方式，在华东地区迅速推广）；迅速排斥竞品，买断店一店一策；管理严于竞品。

二是联合重点烟酒店，共赢方式做团购。

和重点店建立联盟，在全国范围内和大店建立联盟活动。核心联盟店享受的待遇：①比别人更多的利润；②帮助扩大团购单位；③额外的团购费用支持。承担的义务：①把我们的产品作为主推产品；②完成我们下达的任务；③维护市场秩序。

合作方式

厂商店直接合作，经销商100%承担的返利，50%承担投入，厂方提供专人服务。20%店与厂方合作，80%店与经销商合作。

28、如何理解“把握机会做酒店”？

一是在自带酒水比较少的区域、比较少的价位段，酒店是第一渠道。二是在酒店门槛大幅度下降的区域，可以有选择性地做好大店、形象店、投入产出比比较合理的店。

? “5382”

五个围绕：围绕可能定目标，围绕目标找机遇，围绕目标排问题，围绕目标定措施，围绕目标配资源。 三大调整：调整盘中盘启动步骤。调整渠道重要性，调整市场工作重点。

八个要点：目标、核心、队伍、管控、效益、价格、分工、力度。

两个要求：1、大型烟酒店当作酒店操作，包括投入与运作。2、共赢方式做团购。与烟酒店老板共赢是非常高的原则，通过烟酒店老板运作的客户永远是该老板的客户，我们只提供维护。

? “团购10项”

团购人员数量、专业团购商、品鉴顾问数量、一桌式品鉴会数量、家宴数、团购单位数量、团购公关活动、创新做法、本月团购费用、本月实现团购销售

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“烟酒店6项” 5

名烟名酒行数量、当月酒行促销活动、客情活动、团购活动、当月实现销售、管理状况

? 北京市场烟酒店渠道运作方法

以人为本

政策推进（季度奖励、年度奖励、陈列奖励、人员销售奖励、赠饮支持、品鉴会支持）

多方保障（服务至上、宣传跟进、身份证明、价格标杆、秩序稳定）

团购为先（1、我们的工作是配合其团购销售，而不是去抢夺其团购客户。2、主动为其下线客户做客情。

3、积极配合同时严格要求其赠饮。4、适时制定团购买赠活动。）

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第二篇：酒业营销

酒业营销

葡萄酒行业掀起一阵“营销概念热”，先是新天·印象系推出利乐装葡萄酒，进而掀开将葡萄酒当牛奶卖的营销运动，走平民化营销路线；紧接着是香港梁氏集团把“当然干红”葡萄酒当作“肥皂卖”，推行OTC营销模式，让“卖药”的也品尝一下“卖酒”的快乐；然后便有中国葡萄酒“头号种子选手”——烟台张裕集团携手法国卡诗特集团联合推出的“张裕·卡诗特葡萄酒”论桶卖。笔者为这些营销创新者鼓掌，因为他们能打破传统，以新营销方式再创酒的奇迹。但鼓掌欢呼之余，透过现象看本质，又难免有些担心，生怕“英雄们”在玩弄概念中“走火入魔”，陷入一个偏失酒核心的怪僻之中；又生怕概念的“追随者”以牺牲行业利益为代价，借势出击走雷同化的“概念炒卖”，是不是酒在这些“追随者”看来并不重要，重要的是借势跟风，赚个短期腰包鼓即行。

笔者认为，从营销的角度看，无论是新天将葡萄酒当牛奶卖，还是张裕葡萄酒论桶卖，值得一提的是卖酒的思维和手段创新。只要本质的东西不变，不定期地变化着卖酒的思维和手段，是市场竞争的必然趋势，也是市场营销的必然规律。白酒行业更不例外，一瓶“水井坊酒”能卖到500—600元不等的价格，“卖”的是什么？是酒，无可置疑，但这绝非是一般意义上的酒，它是附带着更多建立在酒之上而又超越酒本身的消费附加值的奢侈品，是见证历史、见证文明的文化象征。“金六福”卖的同样是酒，同样是五粮液集团的酒，与“天地春”、“五粮醇”、“五粮春”等都系出名门，但为什么偏偏只有它能在短短两三年内将销售额做到10亿元以上，品牌价值达30多亿元呢？原因在于它卖酒的思维和方法与一般的酒厂不一样，它迎合了消费者的需求；它应对了竞争者的狙击；它适应了市场竞争的需要-----因此在酒行业竞争越来越激烈和产品同质化、同级化现象越来越突出的条件，我们应该总结出酒业成功营销的惟有恒定原则，即不变的是“酒”，变的是“卖酒”。

何以理解？

第一、从酒业营销的本质上看，酒是核心的，以不变应万变，酒好才是硬道理。何以见得？殊不知从去年开始，葡萄酒行业就频频爆发黑幕，一回儿是通化葡萄酒遭遇“山葡萄事件”、一会儿是有关葡萄酒“洋垃圾事件”、一会儿又是葡萄酒半汁争议---------；葡萄酒如此，

白酒行业的“黑暗面”更是不可想象，“酒精勾兑”、“假酒泛滥”、“终端高额回扣”、“包装比拼”、“概念炒作”-----一系列问题的背后，揭示了一个核心问题，那就是酒行业普遍存在的“心理浮噪”和“舍本逐末”的问题。没有人会视产品为核心的最终结果会是怎样？想必不用多说大家自然明白。不以产品质量为核心的惨败教训，至今在整个酒行业依然回荡。“秦池酒”在90年代末，广告铺天盖地，没有人不知道“秦池酒”，“永远的绿色、永远的秦池”这句广告语并没有引起“秦池人”的足以重视，我想或许当初想出这句广告语的人，是多谋善断的。“绿色”就是“健康”，消费者在基本物质生活得到充分满足后，“健康”想必应该是第一选择。但可惜这人的“用心良苦”，受短期广告效应拉动销售额的影响，“秦池”的思想异样膨胀，开始了“舍本逐末”和“杀鸡取卵”的行动，最终让理智的消费者上了一课，“永远的秦池”成为泡沫消失在风雨中。现在想来，如果“秦池”能拿出“广告炒作”50%的精力和资金，认真做好酒品质量，让高品牌知名度变成高品牌忠诚度、让“永远的绿色”牢牢深入“秦池”的各个环节、让消费者永远信赖和忠诚于“永远的秦池”，或许今天的“秦池酒”不应该选择“沉默”。 “秦池”酒厂一负责人在接受媒体时坦言：投资和经营决策上的失误，是导致秦池酒厂陷入困境的重要原因。企业过分的追求广告上的轰动效应，把广告标王等同于市场称雄，把品牌培育的法宝全部押在广告的轰动效应上，而忽视了产品结构调整和技术改造上，使因广告带来的一时虚假繁荣为瞬间即逝的泡沫。无视市场规律，注定了要遭到市场惩罚的结局。

无论包装如何变化、营销概念如何给定，都要遵循一个本质，即首先应该明白我们是在卖酒，而不是在卖包装、在炒卖概念。消费者对酒的第一需求，也是核心需求应该是酒、是酒的内在本质，即酒的品质和品位。忘却了这一点，就等于忘记了企业生存和发展的根本，即消费者，其后果是将惨遭消费者的“叛离”。为什么消费者喝了几十年的酒后还依然忠诚于“茅台”、“五粮液”、“泸州老窖”等？笔者认为首先是这些酒一贯的产品质量在左右着消费者。要贵的酒有的是，但偏偏只有“五粮液”、“茅台”等品牌的销售额领先全国？销售额说明了什

么？唯一说明的是消费它的消费者多或消费量大。要稳住消费者很简单，就用您的质量让他们忠诚与自己。

酒是营销的本质。笔者曾经写过一篇题为“未来白酒营销的八大工具”中，谈到“本质营销”问题。以不变应万变，不变的是酒，变的是卖酒。“酒”在整个营销过程中处于核心地位，是营销的根本；“卖酒”则是以何种思维、方法和策略，将产品在众多竞争者的围堵和狙击中送达目标消费者，最终让消费者接受的全过程。从这种意义上说，我们一方面要变化各种营销策略适应市场竞争的需要，从而确立自己的市场竞争优势；另一方面我们不要被营销假象蒙住了眼，而作出丧失营销本质的事。那种不顾消费者利益的行为必定是短暂的，没有生命力的。

何为本质营销？我想先问酒厂和消费者一个问题，即“卖什么？”和“买（喝）什么？”其答案最终只有一个“酒”。消费者的理性是酒类消费的必然趋势，无论企业推行个性化的包装，还是以极具诱惑力的促销手段招徕顾客，毕竟酒瓶里装的是酒。在这里，我没有否定个性化的产品和品牌、更没有否定个性化的行销手段，但有个本质不能缺少，即维持消费者多次重复购买和建立品牌忠诚度，都需要产品的一贯口碑作支持。“秦池”的“标王泡沫”的破灭，并非是央视3．2亿元的广告让它揣不过气，而是过度强调产品数量忽视产品质量所致。时下流行的“白酒高价拍卖”，称“XXX酒卖100万元”，并借以进行大手笔的概念炒作，全然不顾消费者的感觉如何，要喝的是酒？产品质量是支撑一个品牌的核心，而营销传播则是建立品牌的手段和方法，二者是相互依存、相互影响的关系。本质营销的核心就在于通过个性化的传播手段，以消费者现实需求为中心建立起良好的质量口碑和品牌忠诚度。20xx年，名优酒尤其是部分区域名优酒的强劲复苏表明，产品质量将成为白酒营销最本质的因素。湖北枝江酒业有限公司20xx年仅“铁盒枝江王酒”就销售1.4亿元，究其原因，公司副总经理曹生武

坦言到：“铁盒枝江大王酒凭借枝江酒业的技术优势，加强与北京市酿造研究院、三峡大学的技术合作，采用最新防伪技术，提高产品内在品质，赢得了消费者的忠诚”。

20xx年中国白酒在经过“非典”考验之后，一种质量酒大肆回归的趋势更加明朗。就在许多小酒厂或部分中型酒厂愈加惨淡的时候，“贵州茅台”、“西凤酒”、“泸州老窖”、“汾酒”、“剑南春”等众多名酒却大爆冷门，纷纷公告1——6月份销售量和销售收入呈上升趋势。为何会出现这种情况？我想不外乎与这些酒厂一贯的质量口碑。消费者关注健康无可置疑，喝酒也不例外。不是消费不喝白酒了，而是喝酒的需求结构和消费方式在悄然发生变化。作为酒厂或经销商，我们关注的除了这种变化的本质外，当然也要关注如何应对和适应消费者这种变化。前者可以说是酒的本质，后者则是围绕酒而采取的各种卖酒手段和方法，即我们所有的营销策略和营销思维。

从市场竞争的本质看，追求产品和品牌的内在质量的不断提升，才是企业永恒的主题。中国酒业市场竞争已经进入一种靠产品质量和品牌实力说话的竞争阶段。如何体现产品质量和品牌实力说话权？简单来讲，产品质量是企业竞争的根本；品牌实力是市场竞争的核心，脱离两者的企业跟本不会有长足的发展。对于白酒来说，理性化消费也许在一些地方早有势头，但是就现在来说，这种趋势正在变得愈加明显，而且不止局限于一个地方。从这种理性化消费趋势的明显标志看，许多消费者开始重视酒的品质、文化、知名度，对贿赂行销行为、对酒中附赠的“促销品”越来越不感兴趣。

名优酒的抬头，在许多消费市场和消费领域愈显更加明快。从贵州市场看，许多小品牌在当地市场份额正在逐渐减小，取而代之的是一些知名酒厂的白酒，20xx年仅“茅台酒”的销售额就达到4个多亿，即使是中低档酒消费者也要选知名酒厂出的，比如“习酒”、“珍酒”以及老牌名酒“双回沙”等贵州各地与其他一些小品牌相比其市场份额正在明显扩大，2002

年“珍酒”仅在六盘水一个地级市场就销售800多万元，于是进入20xx年，以浓香型著称的四川酒瞄准贵州市场名优酒消费复苏这一契机，几乎在这之前已经完全退出贵州市场的四川酒再次对贵州市场发起猛烈攻击，“五粮液集团”带着旗下“五粮液”、“浏阳河”、“尖庄”、“五粮春”、“干一杯”等品牌，在贵阳华丰市场成立“五粮液集团贵阳配送中心”，由此不难看出五粮液集团此次重返贵州市场志在必得的决心。

现在消费者选择白酒越来越倾向于酒的质量、品牌、文化甚至酒厂历史，而那些叫得不太响的品牌或没有什么历史背景甚至于与传统的酒文化联系很牵强的白酒很难被消费者接受。为什么会出现这种情况呢？我想主要存在两个方面的原因，第一、白酒市场混乱状态下存在的假冒伪劣商品充斥市场、终端高额回扣以及贿赂营销等诸多乱象，已经让消费者在饱受困惑之后越来越理性。第二、随着人们生活水平的不断提高，健康意识越来越强，许多知名度不高的小品牌白酒质量上很难保证，特别是电视上经常曝光的伪劣白酒实在令人畏惧。 其实说到底，无论某品牌有多深的文化内涵，或有多具艺术价值的外在包装，“酒”仍然是消费者要喝到肚里的东西，最终要用身体来体验产品和品牌。当某一产品具有可靠的产品质量之后，再配上适当的促销品、广告，在包装上力图新颖个性特色，赋予产品和品牌个性化的消费价值和文化内涵，并在营销执行上做到每一个环节都精益求精，这样一来也就不愁酒卖不出去。浙江某经销商说他自己代理的就是茅台酒厂的系列产品，由于产品质量有保证，品位高，具有丰厚的文化底蕴，并很好地抓住消费者追求健康饮酒这一消费趋势，现在销售很好。无论消费者的需求如何发生形式上的变化，酒的质量是始终永恒的。我们不能说消费者需要有更多超越酒本身的消费附加值，如某种文化品位、某种消费情趣、某种包装风格和包装形式等，就完全不顾酒的质量和文化内涵。如果依靠某种新奇的包装风格或营销手段，让消费者第一次选择了你的酒，而因产品质量不好，其结果会是怎样？我想太明白不过了。

没有回头客的营销不是最成功的，成功的营销是让消费者重复消费，以至于最终忠诚于自己的品牌。这种重复消费依靠什么？唯一具有吸引力的是一贯稳健的产品质量。

事实正在说明这个道理。安徽宿州金六福酒的总经销商王经理说，在安徽市场上名优酒占主要销售份额，尽管品牌区域化比较明显，但品牌、质量型酒仍然是中坚力量，比如说像“五粮液”、“金六福”、“古井贡”、“口子窖”、“老明光”等都分别占据不同区域、不同消费层的主导地位；而江苏中低档白酒市场仍然是双沟、洋河、分金亭等几大地产名酒所统领-------。 看来决定未来白酒市场成功的关键因素主要集中在质量和品牌。很多市场做白酒的经销商，已经明显地感触到，尽管目前的白酒市场竞争仍然处于一种无序的状态，但消费者将最终倾向于酒的品质和文化内涵。四川泸州老窖集团董事局主席袁秀平指出：“先取决于商品力、销售力、企业力的差别，进而分化出强者和弱者，而强者的持续走强，取决于其品牌是否具有文化品位和魅力。在国内白酒业的变局中，白酒业的竞争焦点已经转移到了白酒产品的文化品位上”。

于是透过局部即可窥视整个酒业市场，不难看出重新打造或继续巩固自己产品的质量、品牌、信誉、服务，以酒为核心、以稳定的产品质量和持续增进的品牌、文化内涵，是未来酒业以不变之势应万变之趋的关键所在。

第二、从酒业营销的形式上看，面对酒类产品同质化趋势，适时变化营销思维和营销方法，以万变应不变，营销创造价值。

以白酒行业为例，行业危机四伏不是一天两天的事，从19xx年到20xx年的6年间，白酒行业走过了一段最艰苦时期，全国白酒产量持续下降，降幅接近60%，包括一些知名白酒企业和白酒类上市公司也未能幸免。透过20xx年中国白酒12家上市公司的年报资料

显示，20xx年酒业板块净利润比去年同期大幅下滑，其中号称“酒业大王”的“五粮液”净利润下降24．78%、“沱牌” 净利润下降32．48%、“泸州老窖” 净利润下降3．18%、“伊力特” 净利润下降49．39%、“古井贡” 净利润下降33．68%、“皇台酒业” 净利润下降85%、“湘酒鬼” 净利润下降65%、“山西汾酒”净利润下降8．95%、“兰陵陈香” 净利润下降219%、“全兴股份” 净利润下降69．1%、“宁城老窖” 净利润下降580．07%，屈指可数的只有“贵州茅台”的净利润比上一年同期增长6．66%，在白酒上市公司业绩万马齐暗的背景下，成为一支独秀。

20xx年，这一局面仍然没有得到很好的遏制住，一场突如其来的“非典”再次引爆中国酒业的生存危机，使得许多原本生存和发展就举步艰难的白酒企业的压力倍增，日子过得一天不如一天。“湘酒鬼”在预亏公告已经足以说明了这一点。“湘酒鬼”上市之初在白酒类上市公司中业绩处于前列，但20xx年公司却亏损了1.44亿元，20xx年中期公司继续预亏，原因是多方面的，其中税收的影响是一个重要因素。公司主营业务收入的80.6%来自白酒行业，白酒消费税的增加，导致公司中档酒销售亏损，而中档酒占公司整个白酒销售的41.2%。20xx年公司所得税由15%调整为33%，使公司税收负担更重。

诚然白酒税制调整对白酒行业的影响巨大，19xx年，国家首次调整白酒行业税制，对白酒产品开征25%的消费税和17%的增值税，加上原来已开征的税目，白酒税率已占到销售额的45%；19xx年为杜绝白酒行业不公平竞争，大幅提高配制酒消费税率和限制白酒广告费不得在税前列支；20xx年，再度对白酒税制实施重大调整，出台“复合计税”新政策，在原来从价征收的基础上再按每斤征收5角钱的消费税，取消外购酒抵消消费税的优惠政策；20xx年起国家又出台了取消白酒上市公司先征后返18%所得税的优惠政策。如此一来，“命悬5角钱”的白酒企业利润大幅下滑，就连在白酒上市板块独占鳌头的“五粮液”20xx年年

报已显示净利润下滑24．78%。在12家白酒上市板块中，只有“贵州茅台” 的净利润比上一年同期增长6．66%，但这区区6．66%的增长却来之不易，在整个行业业绩一片暗淡的情形下，20xx年贵州茅台集团向国家缴纳的税额约10亿元，约占整个销售额的40%。在谈及利润下滑的原因时，包括“五粮液”、“湘酒鬼”、“伊力特”在内的白酒上市公司，几乎所有的白酒企业都认为白酒行业税赋加重是影响白酒企业盈利水平的最大因素。

但市场竞争层次低下、市场竞争手段雷同和产品同质化、同级化现象愈演愈烈是导致白酒行业业绩下滑的另一个主要因素。在连年增压的税收负担过重和限制性产业结构导向的影响下，不同所有制、不同地区、不同类型的白酒企业，在市场竞争过程的待遇往往不尽相同。比如说，在没有取消白酒上市公司先征后返18%所得税的优惠政策前，贵州和四川就是截然不同的两种政策，四川实行的是定额税，并且部分大的酒厂享受所得税先征后返的优惠政策，而贵州则从没有实行过这一优惠政策，包括茅台在内的贵州酒企从没有享受过这种优惠待遇，以至于茅台集团某高层在谈到是否因国家出台取消白酒上市公司先征后返18%所得税优惠政策，会影响茅台集团的效益时坦言：“取消白酒上市公司先征后返18%所得税的优惠政策对我们没有多大的影响，因为我们从来没有享受过这种优惠待遇”；地方政府的保护主义，也为白酒业的竞争人为地制造了不公平因素。由于大多白酒企业在当地都是主要财政来源，政策上的倾斜和税收上的优惠，成为鼓励白酒企业发展的主要手段，于是就出现了不同地区的酒厂在税收待遇上的不一致；在国家产业限制性政策的主导下，白酒企业很难与其他行业一样，再享受诸如税负减免、银行贷款支持、政府贷款贴息、技术改造性政策扶持等产业优惠政策，以至于白酒企业就像是被遗弃的“孤儿”，“没爹没娘”的日子使得众多酒厂不得不寻其他行业“脱逃”；企业间的竞争，也因不同所有制、不同类型、不同经营观，呈现出不同的竞争方式和手段，加速了企业间的不公平竞争趋势。“小酒厂可以偷税漏税，而我们大的酒厂是没有办法偷漏税”，面对记者的采访，某大型酒厂说出了目前市场竞争不公平的

最大病根所在。同时造假贩假现象屡禁不止，也加速企业间的不公平竞争-------如此这些，使得酒厂为了生存和发展不得不采取竞相降价或变相降价（比如说，提高促销品的价值、提高终端返利、提高终端促销和广告支持等）的方式，牺牲酒厂的正常利润空间，以至于销售额与利润倒挂现象的屡屡发生就不足为奇，这种以透支利润来获得短期市场占有量的做法，最终是在透支企业的资本下的亏损经营，只能使企业的生存环境越来越恶化，像“秦池”、“孔府家”、“鸭溪”、“董酒”、“孔府宴”等昔日威振一方的名酒厂，落到今天或被低价转让、或萎靡不振、或瘫痪停产的境地，将会愈来愈多；产品结构不合理和营销层面不健康，缺乏高中档主导品牌，一味的依赖广告轰炸、终端比拼、贿赂营销等“伎俩”，而缺乏核心产品竞争力和核心市场竞争力、营销成本居高不下，是白酒企业利润下滑的主要原因之一。各家白酒企业将业绩下滑的缘由都归结于国家税制调整的影响，是不够完整的。最深层的问题在于产品结构性的不合理和营销层面的不健康。从目前看，大多白酒企业的产品集中在中、低档；同档次、同架位产品重叠严重；80%的中低档市场份额由全国3．8万多家酒厂分割，产品品种良莠不齐、品牌结构雷同缺乏个性、消费对象重叠，居高不下的进场费、广告费、促销费，使得这部分产品在你争我夺的恶性竞争中，几乎无利可图。

如何摆脱白酒行业目前存在的困境？我想除了需要有关部门不断出台各种管理手段以净化市场、维护市场有序竞争、建立一个公平合理的竞争环境外，更多的要依靠企业不断更新营销观念、创新营销思维、革新营销手段，从产品同质化、同级化和营销策略雷同化、低水平中走出来，以个性化的营销手段赢得消费者的厚爱。

正如张裕·卡诗特葡萄酒尝试葡萄酒论桶卖一样，大凡酒行业的成功者都是以个性化的创新营销手段赢得市场的。如果要找到一种全新的营销方法能再创“秦池标王”的神话，恐怕在中国白酒严重供过于求的今天是难以实现的。其实我们固有的营销法则并非完全过失、消费者

也并非完全不忠诚白酒产品，只是我们缺乏创新，我们的产品、我们的营销方法、我们的营销服务已经不能满足消费者日益变化的现实需求和消费个性而已。在当前白酒产品出现结构性供过于求的形式下，白酒企业唯一的出路在于如何创新自己？包括企业的营销思维、经营思想、产品组合、营销战略与战术、经营管理等。从白酒业面临的困境来看，是企业自身缺乏创新和理性所致，正如安徽古井贡集团公司董事长王效金在“在批判中求得新生”的梳理运动中所言：“谁能打垮古井？将是古井人自己！”；“真正的阻力来自于细节，警惕细节中的魔鬼！”。以新的思维和行为标准回眸白酒业，正是自身的不健康经营行为、陈旧的经营观念、盲目而缺乏理性的竞争手段，最终导致了白酒业的整体困惑。其实“金六福”、“小糊涂仙”、“水井坊”、“百年老店”等没有谁脱离白酒业固有的营销手段，诸如创新产品包装、发掘酒文化、广告投放、终端强攻等，但它们却在固有的营销法则的基础上，不断创新，用个性化的营销思维打造自己。比如说同是电视广告投放，“金六福”选择的是与事件传播联系起来，在中国男足冲进20xx年世界杯其间，高密度广告投放，并将广告创意特定的受众注意点联系起来，取得了事半功倍的传播效果；同时做终端营销，“水井坊”则重点强攻军队集团高端消费。 不变的酒，变的是卖酒。当消费者的需求得到极大地满足时，更多是追求个性的消费方式和消费价值。如何满足消费者这种需求？如何挽救当前白酒业？企业创新的、变化的应该是营销酒的思维、策略和方法。消费者要喝什么样的酒？喜欢在什么场合喝酒？为什么选择这样的酒？------都是营销要解决的问题。它有待于白酒企业与经销商在未来的酒类营销实践中，通力合作、以多赢的“共生营销”理念，不断创新营销策略、更新营销手段、革新营销观念，在迷惘的白酒市场寻求共同个性突围和共同制胜。

透过“金六福酒”、“小糊涂仙”等新势力的成功和对比白酒业的整体困惑，认为白酒突围的最终在营销。它不仅仅是卖酒的观念、卖酒的方法，更是竞争制胜的手段，营销的本质即企业间的竞争，这一点似乎没有人怀疑。

广东健力宝集团收购河南宝丰酒业，首要想到的是酒与饮料在营销的互补性，通过它在饮料行业建立起来的营销网络，足以重新整合宝丰酒业现有的营销渠道，形成与竞争对手不同的竞争优势。虽然目前对“健力宝”、“河南辅仁集团”、“重庆长安汽车”、“力帆摩托”、“红豆集团”及邓建国牵手“赤水河”、东北笑星赵本山进入“北大仓酒”等进军白酒业的成功与否难作定论，但可以肯定的是企业竞争的核心就在于以个性化的营销策略获取市场竞争优势。越有竞争的行业其营销策略就越为重要，或许白酒行业在多了像“健力宝”、“河南辅仁”、“重庆长安”、“力帆摩托”、“红豆集团”等业外竞争对手的同时，其新的营销思维、营销方式即将诞生，因为它们在它们所在行业都是营销的致胜者，这与其说是白酒业的一场“资本洗牌”，还不如说是一场“新营销革命”。“小糊涂仙”没有做过酒，但它却是第一个将“酒”当“家电”来做，从终端和品牌入手、从区域市场入手，最终消费者接受了它；“健力宝”也没有做过酒，但它却让做饮料的经销商冬季也不闲着而“卖酒”，一种渠道联合营销思维被企业和经销商所采用

--------。这一切正在告诉白酒营销者，市场竞争的本质将是如何在不同的竞争市场营销企业、营销品牌、营销产品？透过“金六福”、“小糊涂仙”、“健力宝”等业外企业在白酒市场上的演变，足以证明随着白酒市场的竞争升级，白酒企业的营销思维、营销策略都将升级，新的营销手段已将不断涌现。

中国葡萄酒市场潜在空间大，利润丰厚，于是越来越多的国内外企业不断介入其中，市场呈现一派风起云涌的势态：贵州茅台、古井贡、青岛啤酒、五粮液、金六福等酒业巨头迫于行业内的发展空间不断缩小和受到葡萄酒行业呈双位数的消费增长速度，带着资本和挟品

牌姗姗来迟；潮州金叶发展（烟草）、大红鹰（烟草、制药）、力帆、嘉陵等外行不怕“酒海被呛”纷纷跳入“红河”；以“索芙特”而闻名的香港梁氏集团投资1．2亿元收购苏武庄园做起“当然干红”、江中集团收购西夏王酒业；新天国际、华融等资本投资公司更是出手大方进军葡萄酒业，“新天国际”计划投资12亿元打造中国葡萄酒行业的领军人、“华融”投资亿元打造“印象酒业”--------中国葡萄酒进入了新的竞争阶段。20xx年，红酒新贵们则拿其唯一可以创造个性的营销砝码屡出惊人之举，“新天国际”宣布推出售价十元左右的利乐包葡萄酒，走平民化路线，并自爆葡萄酒价格内幕，誓言要将低价葡萄酒进行到底，把葡萄酒当牛奶卖了起来；而梁氏集团则一改传统葡萄酒的经营方式，用日化用品的销售网络为红酒开路，声称将葡萄酒当香皂卖------预计20xx年销售额将超过1亿元。

“不变的酒，变的是卖酒”的竞争规则再一次在葡萄酒行业得到了验证。“新天”卖的是酒，不同的是改变了葡萄酒行业一贯高价位、贵族式消费者的营销思维和营销方法，该大包装和玻璃瓶包装为小包装和纸包装，容量小了、成本低了、价格自然降了下来，消费者群自然也拓宽了；同样，“当然干红”不想整天与传统的酒经销商纠缠在“要条件、要支持”的怪癖中，于是就把曾经做“索芙特”的代理商（化妆品市场竞争异常激烈、利润率越来越小）动员起来做葡萄酒，一方面有利于说服和引导这部分经销，认真依照公司既定营销方案努力推广，另一方面这些经销商与“索芙特”打了很长时间的交道，并且在化装品行业利润不断下滑的时候能给经销商另一条盈利渠道，自然欢迎并有几分感激之意，于是就很少会出现葡萄酒行业已经成“油条”了的经销商，不是多头代理，就是每天想着跟厂家要条件、要支持。

烟台张裕集团作为由我国近代爱国华侨张弼士先生1892年创办，至今已有111年的历史、拥有总资产22.9亿元，净资产14.8亿元中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业，是国内同行业第一家上市公司，面对像“新天·印象”、

“当然干红”等葡萄酒新贵发起的“营销革命”，当然不可以袖手旁观。为在葡萄酒高端市场大有作为，张裕公司于近日对其麾下的“张裕·卡斯特酒庄酒”采取了一种全新的直销模式，即前文提到的“葡萄酒论桶卖”。据悉张裕推出的“整桶订购”营销策略，产品的最小交易单位为“桶”（与平时的“瓶”或“支”在量上有着明显的区别，每桶酒为225L，相当于750ml／支的300瓶），预计每桶售价在8万元左右。张裕将采用一对一的营销模式和个性化的服务方式，向处于消费金字塔顶端的高端葡萄酒消费群体进行直销，产品的出厂价即为消费者的消费者价，确保了双方价值最大化，被俗称“酒庄酒论桶卖”的营销策略。

据悉，目前张裕首批推出的“整桶订购”酒为蛇龙珠干红2000和霞多丽干白2002，是由张裕·卡诗特为葡萄酒高端消费者群量身定做的。笔者认为，作为葡萄酒行业“整桶订购”的始作涌者，给整个葡萄酒行业带来的不是概念化的东西，更多的是营销创新的思考。本人觉得张裕·卡诗特酒庄酒论桶卖的营销思维创新之处体现在三个方面：第一，重新细分葡萄酒消费市场。诚然“张裕·卡诗特酒庄桶装酒”锁定的是葡萄酒高端消费者群。主要指成功商人、企业家、民营企业业主、金融投资商、政界名人、企业界成功人士、国外驻华人士、文艺界和体育界名流等，这部份人都具有很高的文化修养、经济收入颇丰、生活格调高雅等特征。而张裕推出的酒庄酒论桶卖，直接针对最高端的市场，其品牌形象与高端人群所需求的身份、尊贵、品质相符，以张裕酒庄酒的文化、经典、高贵的特质和张裕拥有的百年历史和专业的酒庄史，以文化、经典切入这部分高端人群，具有很高品牌号召力，并抢先进入这个消费领域，具有鲜明的先入为主的竟争优势。第二，变传统的渠道营销为一对一的直复营销，强化了营销服务的重要性。随着国内葡萄酒行业“酒庄概念”的掀起，目前已经有20多个成熟酒庄，张裕以“一对一直复营销”的个性化服务方式，与其他酒庄自然构造起了品牌区隔，凸显一种差异化品牌特征。第三，张裕不但找到一个细分市场，还找到了一种有效的营销方法去

满足这个细分市场，这是确保他推出“酒庄酒论桶卖”营销策略的先决条件。从营销理论上可以归结为直复行销，通过与消费者进行反复个性化的沟通，来促进销售和提升品牌力。 葡萄酒行业如此，白酒、啤酒------依然如此，不变的是酒，变的是卖酒，尤其是在酒类产品越来越同质化、同级化的时候，如何能战胜竞争对手，以获得应有的市场份额？唯一的办法就是以酒为核心，永远保持稳定的酒品牌质量，在不断创新销思维和营销方法中建立起自己的营销个性。

2002以来各路资本纷纷杀人白酒业“掘金”，在给白酒业带来新资本的同时，接踵而来的是以新的营销思维、营销方法对传统酒厂形成新的竞争压力。笔者认为白酒业缺的不仅仅是“钱”，更多的白酒业营销力的“营养不良”，甚至于对如何营销酒已经“找不着北了”，传统白酒业面对消费者市场萎缩和替代品的双重挤压，更多的是缺乏新的经营机制、新的经营思想、新的经营方式。纵观目前整个白酒市场竞争状况，需要的不仅仅是用大量的抗生素、补品来健体强身，更多的是需要“换血”来增添企业的竞争力。

健力宝集团在收购宝丰酒后，总裁张海则明确提出：做酒与做饮料可以实现营销季节和营销渠道的互补，经销商在饮料淡季的时候，则是卖酒的旺季，于是乎做“健力宝”、“第五季”的经销商的仓库里多了一个“宝丰酒”，在给酒店、商超送饮料时，顺便带上一箱“宝丰酒”，经销商又何乐而不为呢？；19xx年“小糊涂仙酒”上市时，没有像传统白酒企业那样找传统的糖酒公司、以坐店批发为主的“夫妻店”来做分销，而是把多年做家电的经销商动员起来卖“小糊涂仙酒”，在当时家电营销战已经是如火如荼，成熟的终端营销思想已经在这些家电经销商的头脑中建立起来，第一家尝试将“小糊涂仙酒”直接切入终端酒店，并通过开瓶费（当时还是私下给酒店服务员，费用相当低），迅即在广州等样板市场取得实质性效果，从此“小糊涂仙”就挟“茅台镇传世佳酿”（“小糊涂仙”是第一个到茅台镇开创品牌运动的掘金者）、终

端营销、组合广告（电视广告、终端促进、平面广告等）“三板斧”大举进攻全国市场，并成就了今天的“小糊涂仙”品牌，同时也成为众多外来资本新势力雄心勃勃进军白酒业的理由；或许今天的“当然干红”就是看中了“小糊涂仙”将白酒当家电卖（走终端）的“利基”所在，才有了让化妆品的经销商也来卖酒的想法。

这一切又何不是在不停地改变营销酒的思维和方法。我们无须再次质疑新势力的营销创新惊人之举能否最终成功，它们的确是酒业涌动着的“营销新鲜血液”，它们的引爆的确带给酒业营销不同寻常的变化和革命。回眸整个酒业营销，不难看出诸多营销乱像和混浊竞争，正困惑着酒界英雄们----于是个性的、创新的营销手段层出不穷，一个个鲜为人知的营销概念争相抛出。“金六福”为彻底解决白酒营销难以治愈的“窜货毒瘤”，按区域市场定做产品，分别推“金六福酒·为湖南干杯”、“金六福酒·为山东干杯”、“金六福酒·为广东干杯”、“金六福酒·为奥运干杯”等，也许这种方式别的酒厂用过，但又有谁能像“金六福”这样将营销策略、市场维护有效融为一体呢？首先是一种完全细分市场策略，是一种产品线的延伸和产品的创新，其次才是一种市场维护手段，以“金六福酒·为湖南干杯”为例，不但这种酒只限于在湖南市场销售，还以“为湖南干杯”来唤起湖南消费者的消费激情。

但营销创新不是无边无际，营销概念也并非凭空捏造------一切的一切都要以营销的本质为核心，消费者的利益和营销的中心都集中酒。“不变的酒，变的是卖酒”是一个相对概念，追求个性化的卖酒思维和卖酒方法，绝不能没有酒的支持