《下一个倒下的会不会是华为》读后感

李村矿 李安红

最早了解华为是在一个关于企业文化的课上，老师高度评价它的“狼性文化”，尽管我很赞赏，但内心总觉得少了点人性多了点凄凉，与中国几千年传统美德“仁义孝”有点格格不入。

集团推荐《下一个倒下的会不会是华为》，一口气读完，已是凌晨，打开华为公司主页，华为的核心价值观：“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，一个有血有肉的华为呈现眼前。纵观全书，华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观不可谓不正确，“开放、妥协、灰度”的管理哲学既充满人性更充满战斗力，“自我批判与变革”更是每个成功企业必须不断直面并强迫推动的死生之道。

当前，国家经济走低，煤炭产能过剩，煤炭企业亏损不可逆转。思考我们潞安与华为的差距，这种差距在一定意义上决定了潞安能不能做到华为的“样子”，归根结底就是：企业能不能形成一种气场，保持强大的生命力。

比起华为，我们也有庞大的客户群，我们是否做到了像华为一样，一切以客户为重，狠抓产品质量，严控产品成本。抓不好产品质量，导致的是失去客户，产品成本能否降下，关系我们能否渡过危机。李晋平董事长在20xx年职代会报告中已经提出：“在大力弘扬艰苦奋斗精神，全面营造‘全力以赴降成本，千方百计增效益’的浓厚氛围，掀起‘人人降成本，个个增效益’的高潮”，我们一定要围绕这个目标，从自身做起、从本职岗位做起，发扬我们传统的“石圪节”精神、

“螺丝就是工资”的精神，与企业共渡难关。每个企业都有危机感，差距在于对危机感的认识和面对方式，是未雨绸缪还是视而不见，是刻骨铭心还是不以为然，是足智多谋还是胡乱就医，这些都决定了危机感对企业发展的影响。

比起华为，我们有30万“潞安人”，涉及各行各业。如果说华为是一个专业企业，潞安就是一个综合性企业，我们面临的问题更复杂。首先要解决一个认同感的问题，我们的认同感似乎没有那么强烈，很多人不是在想“我为潞安做什么”，而是在想“潞安给了我什么”，由此会造成企业发展的低效率和人才利用的低效率。“潞安人”和“华为人”没有本质的区别，而对企业文化的认同感存在的差距导致了个人发展缺乏主动性。其次要严格落实李董事长提出的“干部能上能下、员工能进能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，始终要有高度的危机意识，最大限度地激发企业活力、增强创新力，提升综合竞争力。第三，要在组织变革、人才建设、制度保障等各个环节充分“开放”，推行“引才”与“引智”并重。第四，要在外部市场和内部管理上灵活“妥协”，实现双赢或多赢。第五，用“灰度”凝聚30万员工，在“以人为本、关爱员工”上做文章、下功夫，大力推进员工幸福感工程，用制度手段确保员工权益；进一步优化资源配置的思路和方法，确保优势资源向基层一线倾斜、向利润来源倾斜；积极培育和保护员工的自主性和创造性，把员工个人奋斗目标与公司发展目标统一起来。

集团推荐《下一个倒下的会不会是华为》，让我们思考克服当前

困难、战胜危机的办法和举措，正是一种自我批判精神的展现。我是潞安一员，从当初的技术员工作到现在的管理岗位，首先想想自己跟“华为人”的差距在哪里，想想我们是否有危机感，是否能够面对挑战艰苦奋斗，是否有长期不懈创新的精神，是否有团结合作的意识。我们每一个人都要从自身做起、从本职岗位做起，不断提升自我，为企业发展做出贡献。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。我愿做一个“潞安文化”的传播者。

第二篇：《华为的企业文化》读后感

积极对标华为 创建学习型企业

树立以客户为导向的企业发展文化价值观

——————————《华为的企业文化》读后感

从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。

早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如19xx年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如19xx年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如19xx年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增

收”的效益递减现象。为此华为引进和实施IBM的IPD（Integrated Product Development）,即集成产品开发系统。但到了20xx年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2000——20xx年世界IT泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。

如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品

创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么未来 “市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。

这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。

工作“八要法”或“八步法”——目标要准、计划要强、指导要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。

陈 大 勇 二〇一三年五月二十九日