浅谈岗位价值评估的几点注意事项-正略咨询

岗位价值评估就是通过对某个岗位(非个人)多方面的分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低。企业进行岗位价值评估的目的是通过对岗位价值的评估，建立岗位序列、指导薪酬发放以及作为人员晋升的参考，最终实现薪酬发放的内部公平。岗位价值评估的方法有很多，包括排序法、岗位分类法、市场定价法、标准因素计分法以及定制因素计分法。人力资源项目上所进行的岗位价值评估则以标准因素计分法为主，包括常用的美世岗位价值评估体系、海氏岗位价值评估体系和7因素岗位价值评估体系。本文将针对标准因素计分法的应用，给出一些注意事项，以供其他人力资源项目参考。

第一点，岗位价值评估的介绍。在进行岗位价值评估之前，首先要对岗位价值评估的目的、意义以及结果的应用向客户进行介绍和灌输，突出岗位价值评估所能体现的内部公平性以及对于企业的薪酬体系优化的意义所在。以提高客户对岗位价值评估的认知，以及客户对岗位价值评估的重视度。

第二点，岗位价值评估的组织。一般来说，项目组应尽量组织客户进行集体脱产评分，统发统收，以提高评分的真实性、准确性以及评估的效率，保障项目的工作进展。对于无法进行集体打分的客户，尽量统一发放和回收时间，便于项目组控制工作进度。同时，在岗位价值评估开展之前，项目组需要与客户沟通并明确岗位价值评估的参与者，以免参与面过大所带来了评分比重失衡、统计难度加大等问题。

第三点，岗位评估的对象。在进行岗位价值评估之前，项目组需要与客户反复沟通，以确定岗位价值评估的岗位是否齐全、岗位名称是否准确，以免出现进行岗位价值评估时发现有岗位缺失的现象，影响评估的全面性和准确性。

第四点，指标介绍。在进行岗位价值评估之前，项目组有必要对岗位价值评估的指标进行讲解，例如，管理幅度、管理层级、管理责任、沟通量等指标，帮助客户理解各项指标，增加客户评分的准确性、以及评分速度，以便于项目组得到更为准确的结论。

第五点，岗位价值评估工具的使用。在组织进行岗位价值评估之前，事先验证并确认项目组所使用的岗位价值评估工具能再所有参与岗位价值评估的客户电脑中正常使用，以免在进行岗位价值评估时造成不必要的麻烦，影响整个评估的进程。

第六点，岗位价值评估的统计。在项目组进行岗位价值评估的统计时应注意原始评分记录的编号和分类，能够使项目组在统计时发现歧义项时能够追溯到评分人。有助于项目组进行评分修正并得出更准确的评分结果。

第七点，岗位价值评估结果的呈现。岗位价值评估的结果可呈现为岗位序列表，不同岗位对应不同职级。

第八点，岗位价值评估结果的应用。在薪酬优化项目上，岗位价值评估结果所生成的岗位序列表应能够与薪级矩阵相对应，以便于岗位与薪酬的匹配。

最后，项目组应意识到，任何岗位价值评估都有其局限性，有限的维度或选项不可能涵盖或评价所有岗位的所有价值；此外，不同企业的不同岗位所体现出来的岗位价值也会有所不同。因此，项目组需要根据客户实际情况并与客户不断沟通，对岗位价值评估结果进行合理地调整，以得到更为准确的结果。

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第二篇：岗位价值评估在薪酬设计中的应用-正略咨询

岗位价值评估在薪酬设计中的应用-正略咨询

企业薪酬设计需要保持外部的竞争性和体现内部的公平性，外部竞争性受到公司整体经营状况的影响，内部公平性则需要准确地进行岗位价值评估以公平地体现各岗位之间的差异。对于“什么岗位该拿多少钱”的疑惑，是在管理实践中困扰管理者的一个常见问题，本文将就如何科学地操作并应用岗位价值评估体系探讨。

1. 岗位价值评估概述

1.1 岗位价值评估的概念

岗位价值评估又称工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

1.2 岗位价值评估的常用工具

实践中常用的岗位价值评估方法有四种类型，分别是排序法、分类法、因素比较法和要素计点法。

目前，国际知名的咨询公司大都采用要素计点法，且都有一套属于自己的岗位评估体系，以追求使用本套评估体系的所有岗位的评估结果之间的可比性。在实际的应用中，运用的比较广泛的就是Hay group的海氏系统法和美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，，International Position Evaluation）

2. 岗位价值评估的实施

2.1 岗位价值评估实施的原则

岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动。一般来说，企业在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则：

（1） 对岗不对人的原则。岗位价值评估只根据被评价岗位本身的性质与工作内容，以

其岗位说明书为基础，不考虑现有任职人的特点与情况，也不需考虑外界人才市

场的价格与条件。

（2） 衡量岗位的相对价值。岗位价值评估衡量的不是该岗位的绝对价值，在进行

岗位价值评估时，应考虑各岗位的异同后进行评分，使不同岗位之间有对比的基

础。

（3） 仅考虑岗位相对于本公司的贡献。进行岗位价值评估的时候不必考虑其它单

位或其它行业该岗位的情况，只将其定位在本单位进行价值的评估。

2.2 岗位价值评估的实施

影响岗位价值评估结果的因素有许多：岗位职责的确定性、评价过程的规范性、评价人对岗位的认识和对评估工具的理解程度、评价人的公正性等等，特别是大量的实践中表明，评估者打分时往往“对人不对岗”。我们通过以下步骤严格控制操作过程，以保证评估结果的科学、有效。

（1）工作分析并编写岗位说明书

岗位说明书的编写是整个岗位价值评估工作开展的基础。在对现有岗位职责有效梳理的前提下，才能够科学有效的对其进行评价。同时，岗位说明书也可作为指导性文件，帮助评估人员了解部分不熟悉的岗位。

2、组建岗评专家小组

为确保评估专家组的代表性，体现岗位价值评估的过程公平性，专家小组的成员应涉及

到公司员工的各个层面。既要有中高层管理人员，也要有基层的员工代表，体现不同层面的声音。员工代表应选取那些较为熟悉参评各岗位基本情况、在员工中具有一定威信、能够保持客观公正的人员，使其能在员工中宣导岗评工作的科学性与公平性。

3、培训、试打分

为了让评估小组成员准确深入地了解岗位价值评估的意义、方法和注意事项，在正式的评估之前，应当组织专门的培训会。在详细讲述相关概念后，还应由讲师带领所有评估人员试打分三到五个岗位，一方面是让评估人员熟悉岗位价值评估的工具；另一方面，评估人员也可在打分的过程中验证自己的理解，及时提出相关问题。

4、正式打分

在正式打分时，岗位评价环境和过程比较严格控制，所有评估人员应集中在同一会场内统一的时间内完成岗位价值评估工作，打分结束后方可离开。打分结果应当确保实名制，一方面起到督促评估人保持客观公正的作用，另一方面在问卷有问题时也可确保追溯到相关人员。

5、统计检验

为保证岗评结果的科学性与有效性，应当对所有的结果进行科学的处理，剔除部分偏离度较大的成绩，得到各个岗位的最终得分，最终形成公司的岗位等级矩阵。

3. 岗位价值评估结果的应用

经过岗位价值评估，确定各岗位在企业当中的相对位置，以此作为外部薪酬对标的基础。在选取外部可比市场后，结合公司的薪酬策略制定各薪级的参考薪酬。进而设定一定的薪酬波动区间便于岗位薪酬的动态管理。同时参考岗位上任职人员的任职资格和业绩表现，确定最后其薪酬水平。

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