四川省聚酯股份有限公司部分岗位价值评估报告

公司简介

四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元发起组建。现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职称117人，年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年被评为四川省50家最大规模工业企业之一，四川工业企业市场占有份额50强之一，四川化纤制造业最大规模首强和最大市场占有份额首强，同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10大企业之一。实施债转股后，公司还分别被国家纺织业工业局和省、市确定为优势企业和发展型企业。公司建设规模为年产6.6万吨聚酯（通过内部小技改，20##年聚酯产量已达8万吨）、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝，总投资14亿多元。主要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进技术设备，主导产品填补了西南地区空白 ，具有国内先进水平，产品畅销西南四省、市及江浙地区。

主要产品：聚酯切片;涤纶短纤维;

岗位价值分析目的

1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。

3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位所处的地位和作用。

4.为企业岗位归级列等奠定基础。

5.帮助员工适应组织变化。

评价小组介绍

组长：何磊

第一小组：李静、秦尚娟、王庆

第二小组：付雯、刘喜翠、刘琴

第三小组：陈宇杰、冯艳、张英

 

岗位评价方案

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浅谈岗位价值评估的几点注意事项-正略咨询

岗位价值评估就是通过对某个岗位(非个人)多方面的分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低。企业进行岗位价值评估的目的是通过对岗位价值的评估，建立岗位序列、指导薪酬发放以及作为人员晋升的参考，最终实现薪酬发放的内部公平。岗位价值评估的方法有很多，包括排序法、岗位分类法、市场定价法、标准因素计分法以及定制因素计分法。人力资源项目上所进行的岗位价值评估则以标准因素计分法为主，包括常用的美世岗位价值评估体系、海氏岗位价值评估体系和7因素岗位价值评估体系。本文将针对标准因素计分法的应用，给出一些注意事项，以供其他人力资源项目参考。

第一点，岗位价值评估的介绍。在进行岗位价值评估之前，首先要对岗位价值评估的目的、意义以及结果的应用向客户进行介绍和灌输，突出岗位价值评估所能体现的内部公平性以及对于企业的薪酬体系优化的意义所在。以提高客户对岗位价值评估的认知，以及客户对岗位价值评估的重视度。

第二点，岗位价值评估的组织。一般来说，项目组应尽量组织客户进行集体脱产评分，统发统收，以提高评分的真实性、准确性以及评估的效率，保障项目的工作进展。对于无法进行集体打分的客户，尽量统一发放和回收时间，便于项目组控制工作进度。同时，在岗位价值评估开展之前，项目组需要与客户沟通并明确岗位价值评估的参与者，以免参与面过大所带来了评分比重失衡、统计难度加大等问题。

第三点，岗位评估的对象。在进行岗位价值评估之前，项目组需要与客户反复沟通，以确定岗位价值评估的岗位是否齐全、岗位名称是否准确，以免出现进行岗位价值评估时发现有岗位缺失的现象，影响评估的全面性和准确性。

第四点，指标介绍。在进行岗位价值评估之前，项目组有必要对岗位价值评估的指标进行讲解，例如，管理幅度、管理层级、管理责任、沟通量等指标，帮助客户理解各项指标，增加客户评分的准确性、以及评分速度，以便于项目组得到更为准确的结论。

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某公司海氏职位价值评估报告

受远大机械委托，中智咨询（ytzhongzhi@yahoo.cn）利用海氏职位价值评估系统对其109个职位进行了评估，现将评估结果报告如下：

一、背景介绍

本次评估共分为四个阶段

1、12月20日前为准备工作阶段，主要工作是对职位及职责进行理顺；

2、12月20日为培训阶段，主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海氏职位价值评估系统应用培训；

3、12月20日至21日为试评估阶段，主要工作是完成了22个职位的试评估；

4、12月22日至30日为正式评估阶段，主要工作是完成了109个职位的正式评估。期间，12月28日，对评估中存在的问题进行了分析，并要求各位评委结合问题对评估结果进行修正；12月30日，针对个别职位评价结果离散度较大的问题，再次组织评委对评估结果进行修正。

二、成果简介

本次评估，8名评委利用海氏职位价值评估系统，对远大机械109个职位进行了评估，所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来，为薪酬分配、职位价值序列的建立等提供了基础数据。

三、评估结果

   

四、信度与效度分析

信度就是指测量数据和结论的可靠性程度，也就是说测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项的程度。不同评分者的判分标准会影响测量的信度，要检验评分者信度，可计算每个评分者的评分与最终得分的相关系数。

    相关系数是变量之间相关程度的指标，用r表示。相关系数的取值介于-1～1之间。当两个变量的线性关系增强时，相关系数趋于1或-1。当一个变量增加而另一变量也增加时，相关系数大于0。当一个变量的增加而另一变量减少时，相关系数小于0。当两个变量独立时，相关系数为0。

1、评委评价与最终结果的相关性分析

Ø  8位评委中， 3位评委与最终结果的相关系数为0.97

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岗位价值评估操作流程

一、 准备评估所需材料

1. 待评估岗位命名统一；

2. 对待评估岗位进行岗位分析，编写岗位说明书。

二、 准备评估工具

设计或选择适合岗位的岗位价值评估工具。

（1） 适合本次评估的要素选定、优化；

（2） 与客户沟通赋予评估要素相应权重；

（3） 为每一个要素分层级，并赋分数；

（4） 将评估工具转换为应用软件，便于利用电脑打分；

（5） 将待评估岗位说明书与评估工具进行打包，准备发放给各评委。

三、 成立评估小组

评估小组成员包括外部专家、公司高层管理人员、人力资源部经理、公司其他中层管理人员、对公司待评估岗位了解的其他员工代表。

四、 评估工具培训

对评估小组进行岗位价值评估工具的内容及操作方法进行培训、答疑。

五、 正式评估打分

选定统一的时间、安静的地点，安排评委进行同时打分。过程中进行跟踪、监督、解答。

六、 评估分数统计分析

1. 收集所有评委的打分表；

2. 制作分数统计表，将所有评委打分结果进行汇总；

3. 检查所统计分数，不合理数据进行初步调整，并去除无效数据，例如同一评委给多个岗位的评分为相同分数等情况，最终形成一套有效数据；

4. 根据有效数据，分别计算含极值平均分、去极值平均分、离散度；

5. 通过分析，选择合理的平均分作为数据分析依据；

6. 根据平均分对所有岗位进行排序；

7. 将所有岗位进行序列划分；

8. 将分数按序列进行分类并排序；

9. 画出每个序列的线状图。

七、 反馈调整

将岗位最终有效数据、序列分类、岗位排序反馈给客户，根据客户对岗位评分提出的不合理之处，给予适当调整。

2013-7-17

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岗位价值评估

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。

1.岗位参照法

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：

①成立岗位评估小组；

②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；

③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；

④将②、③选出的岗位定为标准岗位；

⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；

⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；

⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；

⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2.岗位排列法

岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

3.岗位分类法

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

4.因素比较法

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：

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江门市卓益纺织布业有限公司

岗位价值评估报告

CBHandsun深圳市华盈恒信管理顾问有限公司

岗位价值评估报告

目录

第一部分 岗位价值评估过程概述 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………03 第二部分 岗位价值评估结果排名 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………04 第三部分 岗位价值系数测算 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………07 第四部分 岗位薪酬层级关系图 …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………08 第五部分 岗位价值评估模型 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………10

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岗位价值评估报告

第一部分：岗位价值评估过程概述

1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的对收入、成本的影响，以及职责范围、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

2、岗位价值评估的三个基本特点：

（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；

（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；

（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。

3、关于岗位价值评估的理解：

（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；

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岗位价值评估

一、           岗位价值评估

1.岗位价值评估是在评价工厂内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。评估小组成员为：

2.岗位价值评估的方法：佐佳七因素法，它是由佐佳管理咨询公司开发的，针对中国企业而设计的一项评估工具，它主要从七个方面的因素来全面衡量各个岗位对企业价值的贡献大小，进而我们借助它来确定岗位价值，这七个方面的因素是：能力、影响力、工作独立性、失误后果、沟通技巧、工作控制、思维要求。

3.七因素法的七个因素的权重与最高分值（500分）

4.七因素的定义 

4.1能力要求。所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求评估人员要该岗位在技能知识的最低要求做出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。如表4.1.1，4.1.2所示

4.1.1能力要求1－技能

4.1.2能力要求1－工作背景

4.2影响力。所谓影响力，是指补评估岗位在整个工厂中的工作影响范围，影响力的最

低程度是基本对其它岗位没有影响，最高程度是对忠心影响组织全部职能的运作。如表4.2.1所示

4.2.1影响力

    4.3工作独立性。所谓工作独立性是指被评估岗位在工作问题决策上的独立性，主要考虑这种决策受到多大程度的约束。这种决策不仅是管理决策，还包括技术决策。如表4.3.1所示

4.3.1工作独立性

4.4失误后果。它指被评估岗位工作失误后可能给工厂带来的损失大小，失误可能造成的后果越严重，给予的分值越高。注意：失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说

这种失误是否很有可能发生。

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