下一个倒下的会不会是华为读后感

下一个倒下的会不会是华为>读后感（一）

读了《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。就象众多企业家、学者对华为的评价'任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持'.

一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，>企业文化是齿轮间的润滑剂。>企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。 随着电信行业竞争的日益加剧，企业这部机器需要完成更多的工作，原有结构的齿轮需要重新调整，作为动力的薪酬需要重新分配，给核心的齿轮以更多的动力驱动，作为润滑剂的企业文化急需重新注入。我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。我们的这部机器急需改造，否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。

华为公司作为一个民营企业，其成长过程中充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以'以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗'为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为这部机器目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。

一个企业，流程、机制的不合理可以迅速得到改正，而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化，以'奋斗者为本',企业的员工才能找到组织的归属感，才能'长期坚持艰苦奋斗'.

《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了'开放、妥协、灰度',这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。

华为的妥协和灰度绝不是'和稀泥',不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在'以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗'的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。

关于灰度书中还提到'对人讲灰度，对事讲流程'.我想这对于一个团队的主管尤其重要。对事、对流程必须一是一、二是二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。

华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是'以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗'.华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的'道'就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：'下一个倒下的绝不会是华为'.

给我的启示：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。

下一个倒下的会不会是华为读后感（二）

花了较长的时间，我认真地研读了这本《下一个倒下的会不会是华为》。这本书对我的触动挺大。

何谓'洗脑'?透过系统性的方法，对人进行密集性观念灌输，以改变其原有的思想和态度的一连串的手法与过程，称为洗脑。

不断对员工进行'洗脑',达成共识，这是华为成功历程中不可忽视的重要手段。从两万元起家，到现在年销售额逼近400 亿美金，成为全球第二大电信设备厂商。华为从小到大，到今天有15 万以中高级知识分子为主体的员工队伍。进入华为前，每个人都带着不同的个性，拥有不同的梦想，有一种青年的诗意浪漫，或理性的人生主张。但到了华为这座商业殿堂，他们便不断地被'洗脑',经过一次次的关于价值观的>培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们几乎全部被成功改造：华为这个肌体的每一丝细胞都'客户化'了。20 多年，华为从未动摇过一贯的价值观——以客户为中心，这正是华为20 多年发展的精髓所在。

我们中国证期>投资者交流协会注册在即这一非常时期，不断对筹备委员会所有的副主席和委员们进行'洗脑',达成'全方位服务广大投资者'这一共识，对推动协会创建进展至关重要。既然形成一个团体，大家针对未来的发展要有一个完整的共识。在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。大家在做任何一件事情的时候，都要形成共识。

何谓'达成共识'?是指一个社会不同阶层不同利益的人所寻求的共同认识、价值、理想。我们协会中的朋友们来自全国各地，不同的地域文化、不同的知识背景、不同利益诉求，认识能力、理解能力和认识角度都有很大差别，对同一个问题，可能每个人都有不同的思想，不同的认知。达成功共识显得尤为迫切和重要。达成共识是我们做好一切工作的重要前提，是我们协会健康发展的有力保证。只有达到共识，才有行动的统一；只有达到共识，才能坚定信心，凝聚力量；只有达到共识，才能形成团结一心、共同奋斗的思想基础；只有达到共识，才会使我们保持清醒的头脑，调动一切积极因素，同心同德，把我们的事业推向前进。

如何建立中国证期投资者交流协会？林大程主席是这样给我们讲述的：首先是透过网络社交平台结识具有相同共识的朋友。二是创造良性且频繁的交流条件使彼此的思想融合。三是逐步的使彼此的交流表现专业化并且达成默契和信任。四是在和谐欢乐交流的过程中引导和开启彼此互助合作并且深入交流。五是共同组织参与活动。六是结合理念开始共事。七是设立阶段性的共同目标。八是齐心合力共同建立协会并完成注册。 大家一定听过'盲人摸象'的>故事。6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。我们协会中创建和发展中也会经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。那么，如何尽可能准确地还原'大象'呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。

我们协会在网络上经常召开会议，在北京、在全国各地区多次反复组织研讨会，其实就是尝试着把'盲人'集中起来一起还原'大象'.我们不断地进行学习、讨论、反思和实践，每个人以开放的心态倾听别人的意见和思考路径，不断反思自己的思维定势，在这种学习和反思中，逐渐统一思维的方向，逐渐清晰了协会的战略地图。

达成共识才能统一行动，凝心聚力方可成就辉煌。让我们把格局放大，把眼光放远，紧密结合、齐心协力、共同努力，在最大范围、最大程度上凝聚起推动中国证期投资者交流协会不断发展壮大、实现我们伟大梦想的磅礴力量。相信我们的协会必将拥有灿烂的明天！我们每个为之奋斗的人必将迎来光辉岁月！

第二篇：《华为的企业文化》读后感

积极对标华为 创建学习型企业

树立以客户为导向的企业发展文化价值观

——————————《华为的企业文化》读后感

从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。

早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如19xx年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如19xx年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如19xx年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增

收”的效益递减现象。为此华为引进和实施IBM的IPD（Integrated Product Development）,即集成产品开发系统。但到了20xx年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2000——20xx年世界IT泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。

如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品

创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么未来 “市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。

这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。

工作“八要法”或“八步法”——目标要准、计划要强、指导要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。

陈 大 勇 二〇一三年五月二十九日