5S推行感想

日式管理的细，在5S中体现得淋漓尽致。
 
　　越来越多企业开始重视并引进这种管理方式，但同时却出现了形似而神不似的问题。

　　有一次到深圳一家模仿日式经营的食店，一进门就有服务员笑脸相迎：“一拉下一吗什”（日语欢迎光临之意），店内也是一派日式装潢。直到服务员过来点单之前，我都“沉浸”在店家着意营造的气氛之中。点菜的过程，却很不美妙。服务员一直显得心不在焉，几乎我每说一句话她都要往旁边张望几次。也许她是希望提前瞄准下一个目标（客户），可给我的感受却是顾此失彼。因为她不专注，我不得不多说几遍，而且得不到服务员任何的提示或建议，在不熟悉的情况下，点菜的速度也低了很多。可气的是，到我吃饱决定买单离开时，居然还有一份小点没送到，而满屋愁眉紧锁的服务员一直不停地往来穿梭。

这使我联想起很多制造业的企业，常常手头一件事情还没有做好，认为差不多了，又迅速上马另一件事，结果前面的工作还在起伏波动，后面的项目又根基不稳，企业越忙越乱，员工则越乱越忙。其实，无论制造产品还是提供服务，除了策略上不断寻求新的管理思想和有效的运作模式，非常重要的一点是充分把握现有资源，以细致求精的精神，制造优质，服务至微。广东一家企业，自己实施5S管理近3年，推行人员觉得差不多了，可经营高层总表示不太满意，无奈之下请顾问培训兼诊断。我去先给他们从基础讲起，没有想到听课的众多推行成员中，竟然有不少连整理整顿的区别也答不上来，连推行主管自己都不敢相信，效果可见一斑。

　　5S作为倡导精细管理的一种有效方式，如何做到形似而且神似呢？

　　在开展TPM活动时，把灰尘、脏污、异音、松动、锈蚀等现象叫作“微缺陷”，就是虽然目前并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处。为什么？因为看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。其实5S管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐，消除隐患。江苏一家企业，员工普遍有一种习惯，就是随意性太强。安排的工作也会去做，可总是不认真做，做不精细。结果是安排贴一次标签，要返工好几回；制作一台工具车，不是槽窄了，就是门装斜了，再不就是超级重，推不动；宣贯一个规范，也难坚持遵守，有一次同一个车间竟然连出4起安全事故！可见意识的隐患更甚于现场的隐患。

　　如果在现场有什么地方未加整理，很乱，习惯称之为“5S死角”，这些还比较容易处理。但如果在人的观念习惯里，也有这么一种“死角”，就不那么容易处理了，我称之为“意识死角”。推行5S活动要做到“形似而且神似”，就必须在工作现场不留“5S死角”的同时，在员工心里也不留“意识死角”。

　　长年累月与5S打交道，发现一个道理：如果你认同“很多事情不是做不到，而是想不到”，如果你觉得“员工总是推一下动一下，缺乏主动和实际动手的积极性”，也许你应该尝试一下5S，它将带给你全新的解决这些问题的视野。推行5S，面对的问题会很多，"意识死角"也很多。下面我想借有限的版面，谈一谈其中比较突出的几个问题。
 

一、 忽视细节的企业文化，“差不多”就变成“差很多”
 
　　推行5S，必然不可回避企业的文化氛围。差强人意的结果之所以出现，其中的关键，是在于对细节的忽视！
 
　　比如，你安排人划通道线，结果划得弯弯曲曲不说，在转弯、分叉的地方居然接不上头，划不下去了，原因是事先没有做细节规划。

　　再比如，你安排人在墙上作一个标识，结果他拿一张大白纸打一行很小的字贴上去，贴了还不如不贴，原因是只知道去做，不知道做好的细节。

　　又比如，你安排人制作现场考核办法，结果他拿你的参考方法改个题头就宣布执行了，最后执行不好，不了了之，原因是照葫芦画瓢，不研究细节。

　　作为管理者，如果你有时间事事亲历亲为，也许情况会好一点。但这样，你又能管多少事，多少人呢？一个人忽视细节，还可以推脱是个体行为，很多人忽视细节或者团队忽视细节，就是相当可怕的事情！

　　据说在英超联赛有种说法：每一个进球都是源自对方的失误。猎头网.那么我们的企业面对激烈市场竞争时，是坐等对手的失误呢，还是主动去制造对手的失误来得好？企业是在竞争中生存的。别人做到了而你没有做到，你就要为此付出代价，这就是竞争。反过来，你做到了而对手没有做到，你就处在了竞争的优势地位。有一位客户告诉我这样一件事，公司里一位老总，因工作需要去过几次德国，每次都有机会参观当地的企业。以前去的时候，不知道看什么，看设备只能干羡慕，看规模一时也赶不上。单位实施5S管理后，知道看啥了，还拍了照片带回来给干部教育：你看这是人家的现场…这里的标识、这里的规范……。我觉得这是一种视野的变化。这种变化对营造注重细节的企业文化很有帮助。经营管理者不能只顾着看高处，也得注意看一看脚下，根基是否还够稳。

第二篇：5S管理推行感想

5S管理推行感想

以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了……

以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？

昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于19xx年的街道集体小厂，主要生产玩具。19xx年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。19xx年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。

晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在19xx年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。

从19xx年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。

5S管理绝非"大扫除"，要通过相应的管理和考核制度去规范

5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。

5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据"3定"（定点、定容、定量）和"３要素"（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据"直线运动、最短距离、避免交叉"的原则重新规划生产流程；

在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；

在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5Ｓ管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；

在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。

在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。

从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现

场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进

通过４个月的５Ｓ管理活动，我们的职工彻底体会到了５Ｓ管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化

通过５Ｓ管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。

实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争

通过开展５Ｓ管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且５Ｓ管理活动必须强调全员参与的意识。我们在开展５Ｓ管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。

我们认为，实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用"自己革自己的命"的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。

5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持

在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。

我们公司在推行5S管理取得显著效果之后，20xx年，我们又请顾问师继续为我们做MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，20xx年我们准备推行TCM模拟成本管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，

我们的目标是与时俱进、永续经营。

作者：昆明晶华光学有限公司副总经理姜林