企业采购报告分析（CMO）
林星辰
一．经营期间采购情况
表1 年采购数量一览表
图1 各年采购量柱形图
图2 各材料采购总量柱形图
二．采购金额分析
表2 年采购金额一览表
（1）采购金额同比分析：
经营期满R1的值为：62万元，与老厂长经营时期的库存相比，稳步直线上升。经营期满R2的值为：71万元，与与老厂长经营时期的库存相比，稳步直线上升，第六年相比第五年有所下降，下降了55%。R3的值为：17万元，第六年与第五年的8万元相比，上升了53.3%。
在所有原材料中，每种原材料的采购量均稳步上升，所以总的而言，结果比经营期前上升了150万元。
（2）采购金额结构分析：
经营期共采购原材料150万元，其中，R1共62万元，占总比重40%，R2共计71万元，占总比重41%，R3共计17万元，占总比重19%。
图3 各材料金额结构饼形图
（3）采购金额总额分析：
经营期间生产耗用原材料R2最多，经分析其原因为销售商品定位为主要依靠P1及P2产品，故消耗R2原材料居多，又因积极开发P3产品，故R3原材料消耗仅次于R2，对于低端产品P1生产并不积极，故R1消耗较少，多为被生产P2产品时所消耗。
原材料R1 P1产品
原材料R2 P2产品
原材料R3 P3产品
图4 产品耗用原材料示意图
三．采购数量分析
（1）采购数量同比分析：
图5 第2~3年市场份额饼状图
第二年原材料采购相比第一年原材料R2大幅增加，其原因是获得P2产品订单,为生产P2产品，故同时增加原材料R1与R2。另一方面，为满足少量P1订单而采购原材料R1。
第三年P1与P2产品订单较为均衡，为生产P1与P2产品，采购量均有增加。原材料R1，R2同比均呈现上升趋势。
图6 第4~6年市场份额饼状图
第四年原材料采购相比第三年原材料R3大幅增加，其原因是获得P3产品订单,为生产P3产品，故同时增加原材料R3与R2。另一方面，为满足少量P1订单而采购原材料R1。
第五年P1，P2与P3产品订单较多，为生产P1，P2与P3产品，采购量均有增加。为了满足第六年生产产品对原材料R1，R2，R3的需求，第五年采购量大幅增加，同比均呈现上升态势。
（2）采购数量结构分析：
因P2与P3产品均耗用原材料R2，故对R2需求量最大，R1因满足P1与P2的生产需要，且订单较多，故R1需求量次之。R3仅用于生产P3产品，耗用相比R2与R1少。
图7 各产品采购数量雷达图
四．订单耗用原材料分析
第一到三年，订单以P1，P2产品为主，耗用原材料R1，R2。原材料订货及时，未出现因原材料短缺而导致生产停滞的现象。
第四到六年，订单新加P3产品，对R2需求量大增，所耗用原材料以R1与R2为主。原材料订货及时，未出现因原材料短缺而导致生产停滞的现象。
五．原材料交易退货情况分析
生产经营期间未发生原材料交易与退货行为。
表3 经营期采购明细表
六．总结
采购人员的决策与生产的数据必须一致。在CEO的整体决策和市场总监提供的广告订单下，依赖生产总监就生产线及生产设备提供的信息，再根据各种原材料的采购提前期，来确定订购原材料的数量和日期。同时，向财务总监汇报一下所需采购金的数额和日期，根据财务总监的建议，再做一系列调整。例如，第3年第1季度需要下采购订单，订购5个R1和7个R2，但是财务总监希望第4年第2季度再还钱，这时，采购人员就必须联系其他公司的采购总监进行联合采购，一起下订单，使订货批量达到20个，这样就可以拖期4季度再付款，满足财务的要求。
整个计算过程是相当复杂的，因为P1,P2,P3,P4,的原材料不同，采购提前期也不同。PI的原材料为R1,P2的原材料为R1+R2，P3的原材料为2R2+R3，P4的原材料为R2+2R3+R4。然而R1，R2提前一个季度采购，R3，R4需要提前两个季度采购，这为P3，P4的原材料采购带来困难。另外一个使得计算困难的因素是，在沙盘经营过程中，因为不确定因素的存在，计划赶不上变化，比如计划在下一季度变更新的生产设备或者生产确定数量的P2，P3，但因为基金的不到位或者订单的交付，需要临时改变决策，这时采购原材料的个数也必须随着设备的变更和订单的交付而随时保持变动。为了确保计算的正确性，同时计算，然后对比计算结果。确保了原材料的供应，也减轻了压力。在计算过程中，必须面对变动及时算出所需的原材料，采购预测。
企业在采购原材料以满足生产需求时，要着重考虑以下两个因素：
第一：企业采购人员应充分了解原料供应行业的生产和市场情况，建立和供应企业的生产链关系，及时满足企业生产对原料的需求；
第二：保证原料采购，满足持续稳定生产的需求当之无愧是采购人员的责任，但降低材料采购成本，减少产品成本费用对采购人员来说也是义不容辞的，因此低成本采购能力是采购人员应不断学习和提高的重要法宝；企业在做出经营决策制定生产计划时也要充分考虑生产能力和原料库存之间的权衡关系，在保障生产需求的同时必须降低原料库存成本，以实现企业经营效益最大化，为达到这一要求就应该防止企业采购部门的职能和作用被弱化甚至架空的不良状况出现。
第二篇：企业采购问题分析
一﹑采购的概述
(一)采购的定义
采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。
(二) 采购的意义和作用
在现代企业管理中，采购一显得越来越重要。采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购环节是整个经营中关键的一环。因此，正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。采购在企业中的地位。
1采购成本控制上的作用。有资料表明，在企业产品成本构成中，采购的原材料及零配件的成本占总成本的比重随着行业的不同而不同，大约在30％~90％之间，平均水平在60％以上。从这个比例我们可以看出，采购成本是企业成本控制的核心部分，采购成本控制对企业发展是很重要的。
2采购在供应链中的作用，从生产到交换的整体供应链中我们看出，每一企业都即是顾客又是供应商。企业只有将供应商纳入自身的产生经营过程，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可以将顾客所希望的库存产品向前推移为半成品、原材料，这样既可减少整个供应链中物料技资金负担。又可以及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户需求。在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短产生周期，降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足客户需求的有效做法；而供应商的“即时供应”则开展“即时生产”的主要内容。因此，采购是供应链管理中“上游控制”的主导力量。
3采购在企业经营中的作用。随着现代经济的发展，许多企业都将供应商看作自身企业产品开发和产生的延伸，从而与供应商建立合作伙伴关系。在自己不用直接进行投资的情况下，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。这样一方面可以节省资金，降低投资风险，另一方面又可以利用供应商的专业技术和现有的规模生产能力以最快的速度形成生产能力，扩大产品生产规模，现在很多企业对供应商的利用范围逐渐扩大，从原来限制的原材料及零配件扩展到半成品甚至到产品。由此我们可以了解到，采购对于一个企业不仅仅是买东西，也是企业经营的核心环节，是企业获取利润的主要资源。也是在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。因此，现在的采购不是传统上的采购。
4采购在项目管理中的作用。我们知道任何项目的执行都离不开采购活动，采购工作是项目实施中的重要环节。如果采购工作出现失误，例如采购方式不当或管理上出现问题，所采购的货物、辅助工程和相关服务达不到项目所要求，这样不仅影响项目的顺利的实施，而且会影响项目的预计效益，甚至会导致项目失败。
(三)采购在供应链管理中的影响
供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的产品，在恰当的时间，保证质量、数量等的条件下，送到正确的地点，供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是三商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点。为了增强渠道的竞争力，供应链成员之间建立了合作伙伴关系，因此采购管理在在供应链中发挥着作用,主要表现在以下的四个方面。
1实现信息共享，降低采购成本
传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了。不仅仅是以采购的形式。采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，而且作为采购和库存这样不增加价值的环节和过程可以减少，这样就降低了运作成本。
2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率
在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。应为供应链体系得特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。由此可见，采购管理在供应链整个体系得运作过程中起着很关键的作用。
例如戴尔公司与上游的供应商实现信息共享，实现“7小时”库存，大大降低了库存成本。戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。戴尔公司在直销模式下，根据顾客的订单来定制生产。当戴尔汇集顾客订单后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，由于戴尔与上游供应商实现信息的共享，因此通过比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。而上游的供应商也能根据戴尔的库存信息及需求预测来生产，并向上上游供应商采购原材料，这样大大降低了库存成本，优化供应链，提高竞争力。正是戴尔的这种信息共享的采购模式使其成为主要计算机销售商之一
3降低了采购风险
在传统的采购模式下，采购渠道中存在诸多的风险，例如供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理还能减少与库存投机密切相关的风险。
采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。
4不断细分的采购过程，促进供应链体系得稳定性和精细化
由于供应链管理体系下，企业的信息传递方式发生了变化。在供应链的环境下，信息传递的发生了变化。在供应链的体系中，基于战略联盟的合作关系，供应商和制造商能够共享信息。供应商共享制造部门的信息，从而提高供应商应变能力。同时可以使得供应商与企业之间形成动态的供应关系，不断地修改订货计划，进行信息的反馈，使得订货与需求保持同步的关系。因此在这个角度来看待采购管理的任务，事实上这个已经不同于传统的采购管理的观念了。在供应链的体系中，采购管理这个不能增值的过程追求成本最小化的过程中，其实充当了一种连接或者说是纽带的作用。采购管理的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系。协调供应与制造的关系，为了实现过程不断细分的采购提供基础。事实上供应链体系，实现面向流程的管理，就是不断地细分了采购管理的过程，使得其更精细化。因为采购管理的不可增值性，尽量细分其过程，降低其成本的同时，为其他增值的过程提供服务。
因为供应链体系事实上是条增值链，而且因为很多企业是将自己的核心业务外包出去，导致整条供应链在盈利分配下是不平衡的，所以在供应链内部也存在竞争的关系。也是因此，整条供应链也是动态的。而采购管理的细分，虽然是供应链体系的管理方式影响的结果，也是这种管理模式的要求。但是细分的供应链，精细的采购管理，起到了纽带的作用。就说与供应链体系相匹配的准时采购策略。包括供应链体系下的采购管理实现了外部资源管理，与企业的上下游企业实现互动，等等。这也成为了供应链上下游企业之间的弱的结合力，使得动态的供应链比较稳定的存在。
二．目前我国企业采购的现状
随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为中国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化及其质量。采购是企业成本的核心，又是企业发展伙伴关系的重要途径，也是在企业生产过程中处于基础性地位，离开了采购管理，企业的生产制造，销售过程就无法正常进行。企业采购管理的关键作用不容忽视，一是通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购管理，能够从市场上获取支持企业物资采购和市场经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。然而，就目前企业的管理现状与经营水平来说，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其在中国加入世贸组织之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心， 不知所措和难以应对。尤其是采购物流管理是企业的薄弱环节，拥有知名品牌，生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高， 不利于生产和销售。
鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平， 增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被市场竞争所淘汰，这已是不争的事实。
随着经济全球化的发展，在全球经济一体化进程加快，市场竞争日益激烈的环境下，如何更有效地把握市场机遇，降低采购成本，采用先进的信息技术，高效地与供应商协作，提高采购人员的素质，对提高企业核心竞争力具有十分重要的意义。
(一) 我国制造企业采购现状
在制造企业的经营管理中，采购发挥着非常重要的作用。一般情况下，制造企业产品的成本中外购元件和原材料占了相当大的比例（60%--70%）。随着全球经济一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥巨大的作用，这会导致企业采购的比重继续增加。可以说，制造企业采购部门的绩效直接关系着制造企业的生死存亡。在今天的制造企业中，采购流程得到了前所未有的重视。人们发现，以往采购工作当中的种种弊端往往都是由于采购流程的不合理设置造成的。在现代先进的信息技术和通讯技术支持下，人们可以重新再造传统的采购流程。通过剔除传统采购流程当中不增值的工作环节，加强采购与企业各个部门的联系和沟通。
1企业在采购成本中存在现状分析
在企业采购活动中，主要涉及到价格、质量、批量问题。下面就详细谈谈它们各存在的问题：
(1) 企业采购只注重价格
传统的企业采购通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折扣等方面，而且对产品质量、交换期等问题通常采取事后把关的方法加以控制，采购企业很难也很少参与供应商的生产组织过程及相关的质量控制活动和售后响应。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是长远来看，都不能给采购企业带来最大的利益。
(2)价格信息获取渠道单一，反馈不及时
价格信息的获取主要通过报刊、杂志、广告、市场调研等途径来获取，所获取的信息往往会过时。从一定程度上影响了企业的战略决策，特别是在新产品的研发，旧产品的改造、新市场的开辟等方面。如果企业不能适应新形势的变化，就会失去了顾客，影响了利益。因此，价格信息来源渠道狭窄，是企业致命的弱点。
(3)采购质量问题
采购方与供应方相互的工作不是透明的，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，只能通过相关的标准，进行检查验收。而供应商为了在采购招标中获取优势，会通过各种手段，简单程序，降低成本，结果就是产品质量大大下降而影响采购的利益，这也是供应商与采购部门之间建立长期合作关系的一个主要原因。
(4)采购批量问题
对企业来说，确定一个最佳订货批量，以使有关的存货成本最小。而订货成本和储存成本与采购批量和采购次数相关。采购次数越多，所需的订货费用、采购人员的费用等订货成本也就越多，因为这些费用主要与采购次数相关而与采购批量的关联度不大。而储存成本则与每次采购的批量有显著的联系，每次采购的批量越多，所需的储存成本也就越大。因此采购次数与采购批量之间存在一种反向变动关系，从而导致订货成本和存储成本之间反向变化。
2企业在采购物流中存在的问题
目前企业在采购物流方面主要存在以下三个方面的问题：
(1)采购人员的综合素质低
采购一直被认为是一种没有技术含量的工作，毕竟在中国很多企业还都是买方市场。而面对现在这种市场形式的变化万千，采购人员不能根据采购价格和供应数量的变动，而随时改变策略。或者是提前预知市场的变化。所以企业要提高自己的竞争筹码，必须各个环节都要最优化。
(2)供应商不稳定
当物资发生意外状况的时候，不能及时地得到解决。物资短缺的时候，采购价格提高，相应的企业的成本又提高了，就会影响企业的正常运转。所以这就需要采购人员在工作期间，寻找稳定的货源。
(3)采购绩效评估制度不健全
这个就涉及企业的管理问题，工作人员在结束一项工作之后，要进行整体的评估，总结经验教训，学习优秀的行之有效的工作方法，这样才能更大地提高以后的工作质量。
(二) 商贸企业采购现状
1商贸企业的定义
商贸企业即为商业零售企业。商业零售企业是指设有商品营业场所、柜台，不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业，包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。根据《财政部国家税务总局关于下岗失业人员再就业税收政策的补充通知》（财税[2003]133号）规定：《财政部国家税务总局关于下岗失业人员再就业有关税收政策问题的通知》（财税[2002]208号）中的“商贸企业”界定为商业零售企业。
2商业零售业在中国经济中的重要地位
商业零售业事关国家经济命脉。商业零售及流通服务业连接制造和消费两个领域的中间关键环节，涉及中国经济的两大基石，一个是基础的产业结构，一个是高端的金融领域。中国目前的产业基础体现在制造业。制造体系不仅是中国支撑整体经济的基础，还是一个消化大量就业的基础，换言之是社会会稳定的基础；同时因为现代流通企业与信用消费紧密相连，它对国家宏观经济的影响将越来越重要。
3商贸企业的采购现状分析
近年来．随着我国国民经济的发展和城乡居民生活水平的迅速提高．我国的商贸企业获得了较大的发展．发展方式由传统营销方式逐步得到改造．超市．便利店、专卖店、仓储式商场、购物中心等新型业态成长迅速．已有多家商贸企业成为上市公司。但是随着全球经济一体化进程的加快，商贸企业的经营区域日益分散，如今发展成为连锁超市、连锁专卖店或者加盟店等，对于商贸企业来说，商品采购部门在商贸企业的销售经营活动中的角色就是运用经济的手段．为商贸企业下属的连锁店与其销售所需商品供应商建立起沟通的桥梁。从实践情况来看．许多企业商品采购是分散到各下属单位，存在一系列问题：(1)由于各单位采购批量小，在谈判时处于弱势的地位，造成采购价格偏高；(2)采购决策权分散在整个商贸公司的各个子公司，管理、监督难度大，不利于管理的透明化．容易产生非法和不道德的行为；(3)不能合理利用资源，各子公司间很少进行库存物料的调拨，缺少配合，资源的配置不能从全局角度得到优化；(4)对供应商没有统一的管理．各子公司的供应商资源不进行共享．导致优秀的供应商资源不能被很好地利用。也不利于与优秀供应商建立长期合作的战略伙伴关系。
三、我国企业采购存在的问题
(一) 对供应商的管理不善
供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权是由某为负责人独掌；对供应商缺乏评价，即采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选择合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录与评估，产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招标发生的采购，在传统模式下，也同样面临着地域限制，流程不透明，过程烦躁，人力与资金耗费巨大等限制。如上述因素造成了企业的采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。
(二) 与供应商的战略合作伙伴关系尚未建立
采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零配件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业的交易活动上，特点是比较重视交易过程在的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足：
1信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互不信任。
2共享关系是临时的火短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。
3响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。
4对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行交付时跟踪查询。
(三)缺乏健全的规章制度
制约中国企业科学管理水平提高和企业持续健康发展的一个最大问题是人为因素的作用超过制度因素的制度，制度化因素少，是中国企业由于人事更替﹑人为因素的随意性大而带来很大的经营风险。采购管理方面也是如此，随着买方市场的形成，超过部门逐渐成为企业中最有权力﹑最重要、也是最敏感的部门之一。由于社会上腐败现象的存在和一些业务人员、管理人员利己动机的驱动，在企业超过活动中暗箱操作﹑舍好求次﹑舍贱求贵﹑舍近求远不正常现象一度相当普遍，不仅造成企业资产和效益的大量流失，而且严重破坏企业了企业的境遇风气，扰乱了公平竞争的市场秩序。耍解决企业采购管理在存在的问题，堵塞采购管理的黑洞，关键是加强采购管理上的制度建设，加强有效的监督制约。使包括经营者在内的所有人员都能做到有法可依、有章可循、违者必究，使采购管理走上规范化、制度化的轨迹，使采购活动实现阳光操作。
(四) 人员管理不善，造成采购中出现腐败行为，破坏企业文化
一是采购人员的专业素质不高，缺乏准确的市场分析能力，不具备丰富的商品知识或相关物料知识，不能熟练的掌握商品、原材料、零配件及半成品的成本构成、利润，计算原理，采购时机，批次，批量等相关理论与方法，这些都是直接影响采购管理的合理性与有效性。而采购中所出现的系列问题，诸如商品销售不对路火物资采购与企业所需的不同，质量不过关，缺货，不能准确的地完成上级下达的任务等等都是和采购人员专业素质不高有关系。二是由于缺乏对采购人员有效的计划管理，造成采购人员日常行为懒散，工作效率不高，采购计划得不到贯彻与实施。三是绩效管理不严格。很多企业管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策，尤其在大型的商场百货，由于实行引场进店模式，厂家为了得到长期稳定的进店保证，就在商场采购环节除了给予适当的优惠外还利用其他一些手段贿赂相关的采购人员。采购中腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则的让步，合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。
(五)信息化采购技术应用程度不高
由于业企业本身还没有充分意识到信息化采购的重要性，没有足够大的经济实力购买相当数量的信息化技术设备，缺乏高素质的专业采购人员。都使得信息化采购技术得不到广泛有效的应用。很多业企业仍然是“闭关自守”，缺乏网络的有效应用，缺乏供应商，竞争者乃至消费者的交流与沟通，不能准确的把握市场的动态，易贻误销售时机。同时，也加大了采购业务操作的复杂度。
(六)采购绩效评估制度不健全
当完成一项工作后，如果不对之进行有效的相应的评估，就不会找到现在工作的不足，也不会为将来的工作提供借鉴，当然采购工作也一样。然而，在现实中，采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评估指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这不利于建立企业的激励机制，也不便采购质量的管理，极易导致采购成本的失控。4.1用健全的规章制度来规范物资采购管理.
四﹑我国企业采购存在的问题的对策
(一)加强供应商管理
通过对供应商的货源、商品质量、信誉度、供货及时性等的调查与评价，把供应商分成若干等级，采取分级管理，并建立供应商电子档案。约束防范供应商的不正当行为，以免给企业造成损失，从而保证与供应商稳定的合作关系和商品供应业务正常进行。
加强供应商管理是实现有效供应商管理的重要保证。它不仅能保证较为流畅的商品供应，还能获得价格的优惠，降低商品的单位价格。
(二)推广信息化采购技术
有效应用信息技化采购技术，如电子自动化采购，以实现与供应商的信息资源共享，及时与供应商进行沟通与交易，以提高采购效率和降低采购费用。网上采购可以实现更广阔的资源空间，同时可以及时掌握同等零售商业企业的采购及销售情况，有在针对性的调整自己的采购计划，保证采购质量。有研究表明零售商业企业直接或间接的商品采购占企业总开支的64％，而采用自动化采购方案可以降低采购费用达70％，使得商品成本降低5％－15％。
处于一个高度发展的信息时代，拥有较为先进的信息化商品采购技术，零售企业才能够在激烈的市场竞争中占有一席之地，通过建立信息化采购平台，实现与供应商的有效沟通，才能减小采购业务的复杂度，提高采购效率。
(三)科学合理的选择采购方式
设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。材料采购、供应、审计等部门要将本企业所需物资按品种分类，将价格质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输人计算机，建立局域网。这样．既可随时了解材料需求、质量、价格等情况，节省人力物力，又可防止人工操作的不规范。大型工程及大额采购宜采用公开招标采购制度。由于大型工程项目的建设时效性强，物资需用量大，质量要求高，要根据采购部门材料计划． 编制集中采购方案，按照招标程序，制定严密的招标实施措施。
采用公开对外招标．选择实力相当的竞标供应商更符合企业采购实际，既可以保证质优、价低．又能满足工程时效性的要求。对技术含量特别要求或不可预见的急需采购宜采用竞争性谈判方式。采购实体可根据实际情况。对拟购商品的品牌、数量、性能、价格、售后服务等情况进行多次谈判，最终买到符合预期要求，甚至超出用户预期的商品。但是必须保证谈判程序符合公开、公平、公正、竞争、保密和采购实施部门按照制度履行职责，就会给企业创造巨大效益。工程项目的发包绝大多数都可采取招标方式，企业日常生产经营用物资的招标采购比例可以达到近一半；较大金额的不适于招标采购物资可由企业组织相应的谈判组和供应商进行谈判。这样，就可以基本上避免物资采购过程中的暗箱操作现象，降低企业成本。
(四)加强采购人员管理
一是提高采购人员的专业素质。提高采购人员的入门门槛，严格要求其专业水平，还可以根据公司的具体情况适当的开设采购培训班，以增强采购活动的整体与协调性。采购人员的专业素质的提高，能提高采购工作效率，改善采购环节中的不合理程度，会使整个采购活动更加积极，采购管理更具科学性与合理性。
二是加强采购人员的工作计划管理。规定采购人员做每周或每旬的工作计划，计划书要上报采购部经理，使上级随时掌握每个采购业务人员的去向和工作进度，并对其工作进行知道和考核。
采购人员应该根据厂商选择的标准，包括货源供应稳定的厂商，商品质量优良的厂商，满足以上供应条件且价格具有竞争性的厂商应为优选的对象；另外商品可否退货，付款条件是否优惠，促销配合是否得当以及商品送货速度等因素，都应做出明确的规定。
采购人员订货的权限是有限的，必须规定其内容，以便使采购人员在订货时不至于超出权限，不应擅自采购计划外的商品，若有需要需提前申请以保证采购业务的正常进行。权限规定的关键内容是要规定一个采购人员的订货的全额是多少，超过此全额应由谁来决定，应履行什么样的报批手续。
通过完善采购人员的计划管理，可以有效的规范采购人员行为，有计划、有步骤地进行相应的采购操作，从而提高采购效率。
三是进行绩效考核与评定。在考核中，运用业务指标体系和个人素质指标体系。主要的业务指标包括：采购成本是否降低、采购质量是否提高、质量所造成的损失是否得到有效控制、供应商的服务质量是否增值、采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门、采购管理水平和技能是否提高。而个人素质的评价相对灵活，因为不仅包括现有的能力评价，还有进步的幅度，潜力以及标准等。评估完成后，安排职业规划，将绩效考核与采购人员的切身利益紧密相连。
完善的采购人员考核制度，能有效激励采购人员积极工作，防止腐败发生，维护企业的形象和经济利益。
(五)搭建资讯共享的平台
要彻底改变从前的数据，信息的相互封闭，实现面对面的公开化，让双方都了解目前的营运状况，掌握销售、库存、促销等数据信息，才心中有底采取正确及时的行动。像沃尔玛和家乐福等巨头就与供应商实现了信息共享。每个供应商都有一个属于自己的密码，进入零售商的网络系统中查询自己的商品数据和信息，决定配货的相关动作。尽量避免不合理库存的产生，实现销售的顺利保障。这一点对零售商和供应商的IT投入和网络建设提出了相当高的要求，
采购管理的贡献并不是采购中的价格方面的节省，更重要的是它还可以让企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。
(六)制定并采用科学的采购战略
企业在制定采购战略是要结合自身的发展战略。中国是一个低成本国家，随着制造业的发展，逐步成为世界采购中心，中国企业应该充分利用本地资源优势，构建自身的竞争力。切不可为了全球采购而盲目在国外建立采购办公室。日本企业成功实践证明，与供应商建立并保持良好的合作关系，对企业提高采购绩效具有重要作用，双赢采购战略和准时化采购战略都是建立在良好的供应商关系的基础上的。我国企业应加强培养与供应商关系的能力。
有效的采购管理将是企业在日益激烈的市场竞争中赢得竞争力的有力武器，已经受到越来越多的国际大型企业的广泛重视。我国的企业也应加快提高自己的采购管理水平，以提高自身的竞争能力，才能在未来的竞争中立于不败之地。
六﹑结论
采购是企业供应链的源头，对于企业来说，采购活动是一项很重要的行为和活动，采购过程中的任何一个环节出现偏差，都会影响到采购预期目标的实现。为了更好地实现使企业的采购目标，企业应该规范采购业务流程和采购人员行为，实行采购绩效评估制度，与供应商保持长期供需双赢的伙伴关系，加强采购供应链的科学管理，全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平，以降低采购物流成本。
实践证明, 加强采购物流管理, 是企业降低成本的关键环节, 是保证商品质量的重要手段, 是提高企业敏捷性的重要前提, 是增强企业核心竞争力, 增加利润的主要途径。因此, 采购物流管理效率的提高不仅能够扩大企业的利益空间、降低运行成本, 而且对于提升企业核心竞争力、企业信誉等方面都是至关重要的。