公司导入《卓越绩效模式》的几点思考

一、问题的提出

《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则和评价方法。

《卓越绩效模式》 是美国于19xx年创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。20多年来，《卓越绩效模式》得到了美国企业界和管理界的公认，世界各国许多组织纷纷引入实施。目前，世界上八十多个国家和地区运用《卓越绩效模式》作为本国或本地区的质量奖标准。可以说实施卓越绩效模式已成为继ISO9000标准之后又一波及全球的管理热潮。

中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。大量企业实践证明，卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

20xx年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。20xx年，我国制定并颁布了国家标准GB/T 19580<<卓越绩效评价准则>>和GB/T 19579<<卓越绩效评价准则实施指南>>，并于20xx年进行修订。期望通过模式实施，以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。

二、卓越绩效模式的主要特点

卓越绩效模式反映了现代经营管理的先进理念和方法，是国际上许多卓越企业成功经验的总结，主要特点有：

1、强调大质量的概念

卓越绩效模式虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，乃至追求组织的综合绩效的质量。

2、注重经营结果，以结果为导向

卓越绩效模式注重组织关键的绩效领域，包括产品和服务结果、顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、领导方面的结果。通过综合测量这些指标，确保组织的战略平衡。

3、模式是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度

模式关注的重点是经营结果，也鼓励组织建立和提出具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足标准的要求，工具、方法、组织结构等的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关系、组织的发展阶段、人力资源状况等。

4、模式支持以系统的思考确保组织的协调一致，实现组织目标

模式系统思考体现在围绕组织的使命、愿景和核心价值观上的对价值理念体系所进行的评估，同时也体现在围绕组织战略，实现组织目标的行动一致性。

1

5、模式体现了学习循环和持续改进

模式中体现了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：进行计划，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案；考虑内外部结果，评价进展，获取新的知识；根据评价结果，学习创新并改进计划。

6、模式支持基于目标的诊断

模式及评分指南组成了一个诊断评价系统，它包括管理过程的评估和经营结果评估，相对于准则的各个条目，给出了关于优势和改进机会的总体轮廓。

三、追求卓越绩效模式的主要作用

卓越绩效模式作为世界优秀企业的实践经验总结，关注五大利益相关方（股东、供应商、顾客、员工和社会）的满意度，践行其九项核心价值观，如果持续地实施，可为企业和员工带来额外的价值。

（一）、为企业带来的价值

1、“卓越绩效模式”就其实质而言，反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。“卓越绩效模式”不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。

2、卓越绩效模式更多地是作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

（二）、为员工带来的价值

“卓越绩效模式”充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，通过追求各相关方的综合满意以保证企业的可持续发展。不仅可以为企业带来各方面的价值，也可以为员工可带来价值。

1、 掌握世界上先进的管理体系，各部门和员工通过学习卓越绩效模式，建立“追求卓越”的理念，学习和运用世界上先进的管理体系和方法，培养系统管理的理念和思维方式，提升个人的管理知识和能力，通过各部门和各岗位的持续改善活动和追求更高的发展，系统地提高个人的素质和综合管理的思维，极大地改变狭隘意识和本位主义观念。

2、通过战略规划和实施，让中层管理人员及基层员工都了解公司的发展目标和未来规划，了解公司经营管理的系统方法以及本岗位工作对公司发展的价值，提高员工工作积极性。

3、 通过人力资源体系和员工满意度测评、改善，建立个性化服务意识和支持行动，让每位员工的需求和期望得到更好的满足，这些都会直接地影响或改善员工的切身利益。

四、企业导入卓越绩效模式的思路

成功地推行卓越绩效模式，可以借助资深的专业咨询机构的辅导，在循序渐进的思路指导下，从以下几方面入手准备：

1、加强培训

培训对象包括企业的高层领导、各部门负责人和项目小组成员等，使他们系统地了解卓越绩效模式的框架、价值观、 2

主要内容和评分方法，便于按照该模式要求在企业内部有组织、有系统地推行该项工作。特别是高层领导要充分学习并理解，卓越绩效导入工作决不是几个部门的工作，有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功与否有重大影响。

2、认真评估

成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队，按照卓越绩效模式的标准要求，评估企业的质量管理和经营现状。评估工作可以通过管理层面谈、员工调查、文件检阅、现场考察等方式进行，目的在于找出企业自身的优势、劣势和绩效差距，寻找改进的方向。

3、努力改进

在整个组织内进行广泛的交流，制定各个层次的改进措施，并实施改进。根据评估结果，企业应制定、实施持续的及具突破性的改进措施，指导并协助员工取得更出色的绩效和更高的评估分数。为了落实这些改进措施，企业需要制订具体的改进计划，详细描述项目的目标、范围、实施方法，然后测量改进其成效。

4、再行评估

各项改进措施成功落实后，企业可以根据卓越绩效模式的标准要求，再次评估企业的经营管理状况，根据再评估结果，再次制定并落实有关的改进措施，并不断循环，改进再改进。

5、标杆交流

企业可以与行业内标杆或获奖企业进行有关的交流活动，认识其运作，学习其优势，分享其经验，以便为改进做好充分的准备。

五、企业导入卓越绩效模式的关键

（一）、系统学习、达成共识，是成功实施卓越绩效模式的前提

卓越绩效模式是以绩效为导向，评价企业管理成熟度的标准，经过二十多年发展和不断修订，融合了当今世界上最先进的管理理念和实践经验。然而这些经验和理论隐藏在标准条款的背后，没有系统的研究和分析，很难正确理解标准的内涵，也就无从指导企业的管理改进。另外，卓越绩效模式标准是在九项核心价值观指导下，形成系统评价组织的“领导”、“战略”、“顾客和市场”、“资源管理”、“过程管理”、“测量分析与改进”、“经营结果”等七个类目，涉及了企业经营的所有重要因素，如果没有相关部门的支持和直接参与，卓越绩效模式的实施只能停留在表面，很难深入推进，无法取得应用的效果。

因此，企业不仅要在高层管理者、中层干部和基层员工展开分层级、针对性的培训，形成组织内卓越绩效的沟通语言，还要强化卓越绩效标准的研究，结合本行业的特点和自身的发展需要，找到实施本企业卓越绩效的最好方式和路径。

（二）、系统策划、分步实施，是成功实施卓越绩效模式的保障

1、在企业高层团队就实施实施卓越绩效达成共识之后，应当选择“合适部门”作为推进卓越绩效的工作部门。

2、要选拔来自主要职能部门和业务部门的骨干人员形成实施卓越绩效的核心团队，团队成员不仅要具有强烈的责任心，还应具有多年的管理经验，了解企业的实际状况，又有一定管理理论基础。

3、有了推进部门和实施团队，还需要对整个卓越绩效的推进和实施进行系统策划，制定详细的推进计划。计划内容要涉及以下：

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(1)如何进行分层次、针对性的标准培训和评估师培训？

(2)如何通过标准梳理和研讨，明确标准条款的所对应的责任部门？

(3)如何加强竞争对手和标杆企业的研究？

(4)如何进行全方位的管理诊断评估？

(5)如何将评估过程中识别的管理优势和知识成果在组织内强化和推广？

(6)如何将诊断评估中发现的问题纳入管理改进计划，并识别改进计划优先次序分步实施？

(7)如何将卓越绩效模式和ISO9001体系相融合，固化改进成果？

(8)如何组织撰写自评报告申报质量奖?

因为卓越绩效模式涉及的范围广、部门多，计划的每一步实施都应该明确计划实施的责任部门和配合部门、完成计划的时间节点以及期望得到的效果，并要通过建立沟通和汇报机制，及时向高层领导和相关部门沟通，以取得相应的支持。

（三）、强化整合、及时固化，是持续推进卓越绩效模式的关键

1、中国企业在经过三十多年的高速成长之后，面对加入WTO所带来的国际竞争，不但积极学习国际化的游戏规则，还积极向世界卓越领先企业学习经营模式和管理方法。然而，最好的东西如果只是盲目摄取，却不能消化吸收的话，不仅容易在实施过程中出现容易偏差，达不到预想的效果，还会引起文化和管理的冲突，而系统整合的能力正是中国企业所缺乏的。

2、而卓越绩效模式的实施将有利于管理的系统整合，形成具有企业自身特色的管理模式。利用一个系统的管理框架，卓越绩效模式从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果等七个方面来打造企业这个木桶，关注的不仅是每块管理模块的长短，更关注各个管理模块间的系统的整合。否则，即使各个管理模块都很先进，也会由于板板之间的缝隙将水（经营结果）漏掉。因此，对于中国企业，无论处在什么发展阶段，不仅可以利用卓越绩效评价准则对企业进行系统的诊断评估，还有利于对管理的系统整合。

3、企业应正确理解卓越绩效模式与ISO9001等管理体系的关系，并进行系统有效整合。它们存在有相互促进的互补关系，企业可以通过卓越绩效模式的系统诊断，评价发现组织在发展过程中的优势和需改进的领域，应用各管理工具、方法实施系统的改进，然后将改进的成果纳入ISO9001等管理的文件化管理体系中，以巩固改进效果。这样经过每年一个周期，周而复始,持续将企业推向更高的发展平台。

六、结束语

总之，企业应“认准路，就不怕路远”。卓越绩效模式必将成为企业提升产品和服务水平的管理利器，是企业追求质量经营，提升市场竞争力的必然选择，是企业实现从优秀到卓越的必由之路！

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第二篇：卓越绩效模式思考

卓越绩效模式

--思考总结

摘要：1、卓越绩效模式的概念总结

2、卓越绩效的应用情况

3、卓越绩效模式的具体内容

4、卓越绩效模式对于企业的评审，评审的准则，和注意要点。

5、企业如何依照卓越绩效模式，由成功走向卓越。

6、卓越绩效以顾客为导向，是如何体现的

7、企业将卓越绩效管理作为综合管理办法，需要注意的三个统一

一、概念

“ 卓越绩效模式 ”—— 该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法，虽然起源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

二、应用

“ 卓越绩效模式 ”，一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“卓越绩效模式 ”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越.

在80 年代后期，“ 卓越绩效模式 ” 得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范

。

三、卓越绩效模式的具体内容：

“卓越绩效模式”（Performance Excellence Model）：是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。模式体系主要从以下七个方面对公司进行评审。

4.1 领 导

本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。

4.1.1 组织的领导

组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。

高层领导的作用

组织应从以下方面说明高层领导的作用:

a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目

标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。

b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。

4.1.1.2

组织的治理

组织的治理如何致力于以下关键因素：

a) 组织行为的管理责任；

b) 财务方面的责任；

c) 内、外部审计的独立性；

d) 股东及其他相关方利益的保护。

组织绩效的评审

组织应从以下方面说明如何评审其绩效：

a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。

b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。 c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。

d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

4.1.2 社会责任

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 公共责任

组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：

a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。

b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。

4.1.2.2 道德行为

如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。

4.1.2.3 公益支持

组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做些贡献。

战 略

本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展情

况。

战略制定

组织应说明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。

a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。

b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：

—— 顾客和市场的需求、期望以及机会；

—— 竞争环境及竞争能力；

—— 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；

—— 人力资源和其他资源方面的优势和劣势；

—— 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；

—— 经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险； —— 国内外经济形势的变化；

—— 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；

—— 可持续发展的要求和相关因素。

c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。

d) 组织应说明如何进行战略调整。

战略部署

组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。

4.2.2.1 战略规划的制定与部署

组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：

a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；

b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；

c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。

绩效预测

组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。

4.3 顾客与市场

本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

4.3.1 顾客和市场的了解

组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。

a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。

b) 如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。

c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。 顾客关系与顾客满意

组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客,增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意,提高顾客满意度。

4.3.2.1 顾客关系的建立

组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：

a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。

b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。

c) 明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组

织合作伙伴的改进。

d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。

4.3.2.2 顾客满意的测量

组织应从以下方面说明如何测量顾客满意:

a) 如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。

b) 如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。 c) 如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。

d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

4.4 资 源

本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.4.1 人力资源

组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

4.4.1.1 工作系统

a) 工作的组织和管理

组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展

组织的文化。

组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。 在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。

b) 员工绩效管理系统

组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。

4.4.1.2 员工的学习和发展

组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。 a) 员工的教育、培训

在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。

组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标。

b) 员工的职业发展

组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。

4.4.1.3 员工的权益与满意程度

组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围,维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。

a) 工作环境

—— 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标；

—— 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备； —— 为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性；

—— 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与程度和积极性。

b) 对员工的支持和员工满意程度

组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益、满意程度和积极性。

4.4.1.4 员工的能力

组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。

组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。

4.4.2 财务资源

组织如何确定资金需求,保证资金供给.如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。

4.4.3 基础设施

在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时,组织如何确定和提供所必需的基础设施,包括:

a) 根据组织过程管理的要求提供基础设；

b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c) 制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平； d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。

4.4.4 信息

组织应说明如何识别和开发信息源。

组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。

4.4.5 技术

组织如何对其拥有的技术进行评估,并与同行先进水平进行比较分析,为制定战略提供充分依据;如何以国际先进技术为目的,积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所

采取的措施。

4.4.6 相关方关系

组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率；

4.5 过程管理

本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

4.5.1价值创造过程

组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。

4.5.1.1 价值创造过程的识别

组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。

4.5.1.2 价值创造过程要求的确定

组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。

4.5.1.3 价值创造过程的设计

组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求.在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息.

4.5.1.4 价值创造过程的实施

组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。

组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求。

4.5.1.5 价值创造过程的改进

组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。

4.5.2 支持过程

组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。

4.5.2.1 支持过程的识别与要求

组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求,并充分考虑相关方的需求。

4.5.2.2 支持过程的设计

组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求,设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。

4.5.2.3 支持过程的实施与改进

组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标,评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率,评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果,不断优化支持过程,减少波动并使支持过程与价值创造过程的运作要求和发展方向保持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。

4.6 测量、分析与改进

本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

4.6.1 测量与分析

组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。

4.6.1.1 绩效测量

组织应从以下方面说明如何测量其绩效：

a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。

b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。

c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。

4.6.1.2 绩效分析

组织应从以下方面说明如何分析其绩效：

a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。

b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。

4.6.2 信息和知识的管理

组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的

质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。

4.6.2.1 数据和信息获取

组织应从以下方面说明如何获取数据和信息：

a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息,并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。

b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。

c) 组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。

4.6.2.2 组织的知识管理

组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：；

a) 组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。

b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。

4.6.3 改 进

组织应说明其采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

4.6.3.1 改进和管理

组织应从以下方面说明如何对改进进行管理:

a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标.

b) 组织如何实施和测量改进活动.

c) 组织如何评价改进的成果.

4.6.3.2 改进方法的应用

组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：

a) 组织如何利用多种形式组织各层员工开展各种改进项目或活动。 b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法,充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。

4.7 经营结果

本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

4.7.1 顾客与市场的结果

组织应描述其顾客和市场的结果,包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。

4.7.1.1 以顾客为中心的结果

组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果：

a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；

b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果；

c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。

4.7.1.2 产品和服务结果

组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；

b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；

c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果；

d) 组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。

4.7.1.3 市场结果

组织应从以下方面描述市场结果：

a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势,包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

4.7.2 财务结果

组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。

4.7.3 资源结果

4.7.3.1 人力资源结果

组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和

等级进行划分：

a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化等；

b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：创建和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面；

c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标以其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。

4.7.3.2 其他资源结果

组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。

4.7.4 过程有效性结果

组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；

b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、 周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；

c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。

4.7.5 组织的治理和社会责任结果

组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：

a) 组织的治理得主要测量指标及其当前结果和发展趋势；

b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果；

c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。

四、卓越绩效模式对于企业的益处和评审的原则

1、企业运用卓越绩效模式，有利于认清组织现状，发现自身的优势和改进的地方。

2、通过吸收，学习卓越绩效的质量管理理念和方法，有利

于组织建立完整、高效的组织建构和运营体系

3、企业管理的现状的评价准则，对企业运营情况的认知（包

括七个方面领导、战略、顾客、市场、测量分析改进、

人力资源、过程管理、经营结果）。

每个部分的评审要经过如下步骤。

1、制定的方案内容所采用的方法，是否科学，能够展开

与整合。 2、能否与战略结合

3、与市场的竞争对手比较

4、与标杆对手比较进行比较

5、同期状态相比较，对持续性的探究。

6

（评分细则马上添加）

五、企业根据卓越绩效模式经营如何采取改进措施

（背景：卓越绩效模式的评分结果，能够反映公司目前的运营状况，以及问题的严重性。评审专家在结束后，将存在问题的环节告知企业，企业加以重视。）

1、 企业召集内部人员，采用头脑风暴法，集思广益，寻找

改进的措施。

2、 咨询专家团体，从专业角度，给出科学的解决办法。

3、 与行业内的标杆企业做对比，学习借鉴，成熟优秀的解

决办法。

4、 、、、、、、

六、如何体现卓越绩效模式是一顾客为导向？

卓越绩效模式是从“领导、战略、顾客、市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果”这七个方面建立的。

如图所示，为卓越绩效模式的定义图

领导确定自己的职能范围时，需要认真准确的考察、研究内部的情况和外部的竞争市场情况，企业的竞争最终还是顾客的竞争，所以内外部的情况很大程度上取决于顾客，所以领导的作用很大程度上由顾客所左右。

战略的制定：

七、卓越绩效模式作为企业发展指导的管理办法，要注意的三大要点。

创造卓越绩效，

是每个有理想的企业和管理者所追求的东西。要做

好绩效管理，必须做到三个“统一”，即领导与员工的统一，业绩与态度的统一，过程与结果的统一。

1、领导与员工的统一

战略是企业在未来一段时间里要实现的远景目标。绩效考核将这个综合目标进行逐级分解，使每一名员工都承担起企业的战略任务。良好的绩效管理对企业战略的实现起着非常重要的作用。 但是，在实际操作中，战略的设计和员工考核指标的设定全由领导层决定，员工只是被动地接受企业的考核。虽然在设计考核指标和考核方法时，我们已经尽量配合以最科学的方法、最现代的技术，但是仍然会忽略一个非常重要的问题，即在考核中，我们面对的不仅仅是一个个的“雇员”，还是一个个“活生生的人”。

因此，在企业的绩效管理工作中，要想考核获得良好的效果，首先必须要做到领导与员工的统一。也就是说，领导与员工双方要建立一种利益同盟的关系。领导若想取得好业绩，要依赖其和员工的共同努力。只有从员工到领导都能正确地理解和接受工作目标，达成共识，绩效考核才能实现。

2、业绩与态度的统一

谈到绩效考核，总会有人会问什么是绩效。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果：“效”是指获取的工作结果、效率，即员工工作过程中的投入与产出比。在这里，“投入与产出”既包括员工工作中表现的态度，也包括其工作时的能力和素质高低。总起来看，员工的工作绩效=员工业绩+工作态度。从这一方面说，绩效

考核，既要考察一段时间内员工可量化的业绩，还要考核其完成工作过程中所表现出来的态度以及应该具备的素质。因此，我们在设计绩效考核体系的时候，要将业绩考核指标和态度考核指标同时考虑在内，再根据不同的工作性质和内容，对两类指标的比例进行不同的权重设计。

在完善员工业绩与态度统一的过程中，应该认识到：有着良好业绩的员工，多数态度都是端正、积极的。但是，不是所有的好业绩都来自于端正的态度，有些也是通过不择手段，甚至是通过投机取巧或以伤害企业和同事的利益换来的。因此，要获得员工和企业的高绩效，在设计考核体系的过程中，就应该追求员工业绩与态度之间的统一。

3、过程与结果之间的统一

提到绩效，往往会涉及两个名词：绩效考核和绩效管理。绩效考核的作用通常是作为标尺，衡量大家的业绩，从而进行绩效奖惩。绩效管理则是一个过程，在整个管理环节中，通过管理者与下属的沟通反馈，改进与提升员工的业绩。绩效考核与绩效管理的区别在于，前者是以考核的结果为重，而后者则是重在考核过程中的沟通与反馈。

为了让绩效管理真正给企业带来高业绩，就必须做到结果与过程之间的统一：既在管理过程中强调结果，又注重过程中的沟通与反馈。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教练，是事态发展的掌控者，同时，还要能够预料到结果，并根据实际情况设计短期

激励，或调整计划或策略。只有将考核的过程管理好，才能在考核的结果中得到高绩效。

在绩效管理中，我们通常把太多的精力和注意力放在了如何改进和提高绩效管理的方法和手段上，却忽视了这样一个事实：考核考不出高绩效，只有抓住产生高绩效的源泉，才能真正创造出高绩效。而要想真正创造卓越的绩效，就必须超越传统意义上的绩效管理，特别是超越绩效考核，做到三个“统一”，真正赢得员工的心。

结束语：卓越绩效模式，为企业的管理指明了方向，同时可以清楚的了解发现自身的优点与不足，以及改进的方向。逐渐的使管理者形成完善的质量管理理念和意识，在危机四伏、瞬息万变的环境之中，依然能够保持清晰的头脑，找准正确的方向，保持持久的创新意识。不断评价自己，改善自己管理业绩，最终使企业由成功走向卓越。