xx陕西秦岭发电公司组织管理诊断报告

一、公司基本情况

（一）历史沿革

xx陕西秦岭发电有限公司是中国xx集团公司拥有的陕西主力发电企业。公司位于陕西省华阴市境内，总装机容量1050MW，年发电能力50亿千瓦时。公司的前身为原西北电管局秦岭发电厂，始建于1969年，分三期工程建设完成。一期工程装有上海电气集团生产的两台125MW双水内冷汽轮发电机组，分别于1972年12月和1974年9月建成投产；二、三期工程安装四台东方电气集团生产的200MW汽轮发电机组，1978年3月开工建设，1986年11月全部建设完成。当时是西北地区第一、全国第四座百万电厂。

2000年4月公司化改制时，经过资产重组，原秦岭发电厂二、三期（4×200MW机组）组建成为陕西秦岭发电有限责任公司；原秦岭发电厂一期（2×125MW机组）组建成为陕西秦华发电有限责任公司。两公司分别由陕西省投资集团公司和陕西秦龙电力股份有限公司控股，一套经营班子全面负责两公司的生产经营管理工作。

2007年6月，中国xx集团公司根据国家处置“920项目”资产的需要，收购了西北电网有限公司和陕西省电力公司所持秦岭公司40%股权。2007年11月，xx集团公司再次收购陕西省投资集团公司所持秦岭公司60％股权，收购完成后，xx集团公司全资拥有秦岭公司。公司注册名称变更为：xx陕西秦岭发电有限公司，成为中国xx集团公司拥有的陕西主力发电企业。

自首台机组投产37年来，企业始终坚持“安全、节能、环保”的发展理念，通过强化企业内部管理、加大设备治理改造等多种方式，不断提高企业核心竞争力和综合发展实力。同时，企业经营班子积极运用现代企业管理机制，规范经营、科学管理，通过内部体制改革和多种经营企业改制，使公司的改革、发展与稳定协同发展保持了良好态势，得到了电力行业和社会的一致好评。企业先后获得“国家电力公司双文明单位”、“陕西省文明单位标兵”、“全国五一劳动奖状”先进集体等一系列荣誉称号。

随着国民经济的飞速发展和节能减排政策的逐步实施，秦电正在积极利用“上大压小”政策建设高参数、大容量、低耗能的600MW机组，加快企业设备更新换代、提升企业竞争力。相信在各级政府部门的大力支持下，在中国xx集团公司的带领下，秦电全体干部员工一定能以科学发展观为指导，高举旗帜、统一思想、抢抓机遇、励精图治，使秦电这座老企业不断焕发新的青春和活力，为地方的经济建设和社会发展做出更大贡献！

（二）经营范围和生产经营能力

电力生产、销售及电力相关产业的开发、经营。

二、公司组织管理现状分析

（一）组织结构

（二）组织使命

为中国特色社会主义服务的“红色”公司；注重科技、保护环境的“绿色”公司；坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。

（三）组织战略

电为核心、煤为基础、科技引领、产业协同，建设具有核心竞争力的大型发电公司。

（四）组织目标

在集团公司建设实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力的大企业集团的战略目标带领下，建立起管理一流、持续发展、服务陕西的环保型发电公司。

三、组织管理存在的主要问题及成因分析

（一）沟通对企业人力资源管理的重要性

“企业即人”，每一项经营管理事务都需要人去调研、决策、执行、反馈。人是企业最珍贵的资源，也是最不稳定的资源，关键在于开发和整合，因为人是有感情的，有思想的，任何行为无不受到观念和情感的支配。随着人本经济和企业文化管理模式的深入，内部沟通具有日益重要的战略意义，它有利于企业文化氛围的形成，有利于职能部门之间的协作配合；有利于员工共识的实现，形成统一的价值观和强大的凝聚力；有利于满足员工的心理需要，实现自主管理和人本管理；有利于增强员工的主人翁责任感，调动员工参与公司经营管理的积极性和创造性，使人力资源向人力资本转变；有利于保持企业文化网络畅通和信息资源共享；有利于建立沟通、学习、交流、协作的奋进平台，打造成一支学习型员工队伍。

（二）公司内部沟通能力缺乏，主要表现在：

1、缺乏战略管理，员工对企业的认识不一。

2、沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”、“非我方”标签，严重时到了希望别人犯错误的地步。

3、信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有。

4、管理者难以获得全面准确信息。

5、非正式沟通，小道消息常被使用。

公司在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解。这将影响到公司的气氛和员工的士气、组织的效率，使企业难以形成强大的凝聚力，人为内耗成本增大。因此，增进组织之间的沟通能力是组织管理的主要问题。

四、改善本单位组织管理的对策研究

（一）内部控制与组织结构的交叉部分是分工、职责划分及协调。该交叉区域的大小由组织的职能结构特点决定。有些组织机构与内部控制的交叉大，例如内部审计机构是企业组织结构之一，内部审计是内部控制的重要组成部分；有些组织机构与内部控制的交叉相对较小，例如生产安全管理部门、市场策划部门等。内部控制的关键要素是人员（授权与分工）、资金和信息，通过建立职能结构、权责结构、层次结构或网络结构，进行分工协调，实施内部控制。企业对业务流程再造，实现业务流、资金流、信息流、控制过程有效整合，导致内部控制与组织结构交叉区域发生变化。

（二）公司组织管理中有一定的矛盾和冲突，要想很好的处理好企业组织管理中的矛盾和冲突，就必须首先掌握正确的处理员工关系中的矛盾和冲突的原则。因此在处理企业组织冲突中，作为冲突的当事人应该掌握以下原则：1、对事不对人。矛盾和冲突发生时，双方应当尽快让自己的情绪平静下来，不要把事情本身和个人的恩怨联系在一起，混为一谈。2、致力于问题的解决。不要将冲突升级为一种较量，一定要分出个输赢。对问题的解决不存在谁输谁赢的问题，关键是在于问题得到有效的解决。因此应当把注意力放在问题的解决上来，否则只会让矛盾和冲突升级，没法解决。3、保持公平和正义。无论是什么样的矛盾和冲突，当事双方和中间人都应当努力遵循公平和公正的原则，不能有所偏私。偏袒只会使矛盾激化，而且会产生矛盾的移位，使矛盾扩大化，使冲突更加复杂化。4、保持开放的心。矛盾和冲突的双方容易倾向于先确定一个自己的预期目标，不达到目的不肯罢休。这样的做法往往无助于矛盾的解决，相反还会加剧矛盾和冲突。只有开放的心态聆听对方的看法，并以公正的态度来寻找一个共同的表标准，才能在这样的基础上得到双方都能接受的结果。5、尽量采取双赢的原则。虽然双方的矛盾和冲突有的时候是不可调和的，只有采取强制的输赢策略才能结束矛盾和冲突，但是在大多数情况下的矛盾和冲突，双方都有着共同的利益，采取富有建设性的双赢策略，可以使得双方的利益趋于一致，并最终实现双方利益的最大化。 

（三）激发公司活力

组织变革的目的就是要创造出“活的公司”，公司的特质可以分为公司的特质与管理者的特质两方面去探讨。在公司的特质上，包括财务上倾向保守、保持对周遭世界的敏感度、对组织认同的关切、允许新的想法。在管理者的特质上，包括赋予价值的对象是人，不是资产、放松操纵与控制、带领部属一起学习、塑造群体意识。很多百年企业原本都不是经营现在的事业，但他们清楚为了长久生存，必须留住更多更有能力的人才，并且给予员工空间去发展新的创意。从对失败的处分转变为奖励创新，让部属有信心去提出革新建议并承担各种风险。这种管理方式就在于激励部属发挥创造力，从组织变革的跟随者，转变为参与者，而且也可以减少管理者的负担，让管理者可以有足够的时间，从事传统管理以外的工作。 　

（四）懂得运用授权　

授权还可以激发创造力，因为授权往往代表挑战性、自由程度、资源分配与运用、工作团队特质、管理阶层的鼓励、组织的支持。当顾客已经出现品质、服务、低成本的需求时，如果企业不朝向这个方向去满足顾客，顾客必定会舍弃离去，因此“顾客满意”是企业改造的一个重要目标。根据在企业实际推动的经验显示，在改造的过程中员工扮演相当重要的角色，因为员工是流程的推动者，若是无法让员工了解并支持，改造很难获致重大成果，这点与全面品质管理(TQM)的实施经验相同。所以改造的重点在于先行建立高层管理者的共识与愿景，接着依照顾客意见去推动流程的改造。然而服务顾客、推动流程的人是员工，因此，任何成功的改造都必须考虑可能受到影响的员工，在要求员工接受变革的时候，务必让他们感受到新流程所能带来的利益，而且从旧流程转型到新流程的时候，也要关注员工的情绪反应。　　

企管专家Omachonu与Ross整合全面品质管理与企业改造，他们发现有三项重要的特性。

首先是必须从开始改造的时候，就将顾客的意见纳入；其次是重新设计工作流程时，可以运用目标管理的方法，将企业目标结合在新流程中；最后是调整组织结构，以支持第一线员工

因为他们认为，在一个“以客为尊”的经营环境中，顾客满意会决定企业的经营绩效，而提供让顾客满意的服务，则是第一线人员的责任，因此支持第一线人员，让他们能够充分满足顾客，也是企业改造另一个很重要的概念，也就是说，员工对于企业改造能否成功，具有举足轻重的影响。　

流程的改变会造成员工需要具备的工作技能改变，自然影响未来招募新员工的标准。此外，企业改造有助于自主团队的建立，流程改造会涉及组织结构的变动，会出现跨阶层的联系，让许多不同单位的人结合，根据工作的需要，组合成自己管理自己的工作团队。因为企业改造是通过顾客的观点，去确定评量绩效的关键，不论是资金流通周期缩短、降低成本、提升品质等，都要根据顾客的需求去建立，而且必须让每个员工都了解其中道理，协助他们建立认同感。 　

（五）员工也必须被改造

这种改变已经涉及员工态度与价值观的转变，当企业开始改造流程的时候，势必会发现员工也必须参与改造，甚至需要被改造。在流程中执行工作是员工，如果员工仍然沿用过去的心态和方法，将会使得改善的效果大为降低，因此让员工想法转型，建立团队合作的观念，也是企业改造的工作中，必须重视的事项。　　

因此，组织变革专家Jason认为有三个R要完成。第一个R就是重新思考。包括典范、愿景、关键成功因素的重新探求，思考别人何以成功、自己要如何更进步。第二个R就是重新设计。包括分析工作流程、分析整体工作情况、设计信息回馈的管道等，让员工了解目前的工作表现如何，应该如何做得更好。第三个R是重建工具，包括员工的自主授权、善用信息科技以求更接近顾客、使用者设计的功能，让员工有决策权，能够在服务现场提供让顾客更方便的管道，为顾客量身定制他们需要的服务。　　

第二篇：组织管理诊断报告

组织管理诊断报告

一、病症及案例

    表现为: 地衣，“大企业，小管理”的矛盾突出。企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。第二，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。第三，企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化、科学化，其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化、科学化的决策机制。一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。如巨人集团，史玉柱个人股份占９０%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。第四，管理规章不实不细，不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。第五，财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差，没有认真履行职责。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。第五，忽视现代化管理的设施和手段等管理的基础条件。１９９３—１９９４年，国家有关部门三次登门向飞龙集团推广现代自动化管理程序，但这三次上门送宝都被飞龙总裁拒之门外，后来在保健品市场滑坡时，出现资金混乱的局面。第六，理念管理存在错误。企业的理念应是切合实际、具体而明确的，并且要持之以恒地推广到每个员工心里。国内一些成熟的大企业，其企业理念就鲜明而实在，如ＴＣＬ的企业理念是:“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，从而为企业集团的发展确定了具体而明确的方向。与ＴＣＬ相比，我们很多的民营企业就相形见绌了:整个企业发展既无明确纲领，又无具体措施，大到企业的宗旨、原则，小到具体战术、策略，一切都随心所欲，找不到明确的方向。所以，企业在遇到问题时缺乏抵抗力，甚至不堪一击。当然，经营理念绝非万应仙丹，但它如线一般将资本、人力、制度等要素贯穿起来，形成一个整体，它是企业的灵魂。第七，民营企业从形式上看部门设置齐全，但由于组织结构落后，其职能作用发挥不出来，基本上成为老板的“勤杂工”。其结果是:老板什么都管，可什么都管不好。第八，老板与管理人员缺乏有效的交流与沟通渠道一个民营企业集团通常下辖几个企业，大多数管理人员特别是基层管理人员很少有机会能与老板单独畅谈自己对企业的组织管理及业务发展的想法。许多员工对老板往往是敬而远之，见面只报喜不报忧，许多事情不到非常严重的地步绝不上报，而一旦上报局面已难于改变。正是由于企业的最高决策者无法与掌握最新的市场信息、生产信息的基层人员进行有效的交流，使他们一天天远离了生产现场，远离了市场。在缺乏准确、及时的信息的情况下进行的决策怎能正确?

    案例：双汇春都：两种管理两种结果

    我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税5．02亿元，比上年增长69．5％，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。

    同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。

    双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？

    双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2．95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。

    在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有6．6亿元被项目占用，2．3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10．9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1／10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润－4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。

二、病因分析

    在民营企业成长期的末期、成熟期的初期常常出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象：“大企业，小管理”。由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，重业务，轻管理。我国的民营企业集团大多是靠一个或几个人经过若干年的艰苦创业而发展起来的。在创建阶段，创建人的素质和能力在企业的创建过程中起着相当重要的作用，民营企业的老板往往强调的是产品与市场，他们在企业经营活动中通常是注重技术的更新、产品的换代、市场的开发，而对企业组织结构的研究与建设重视不够，当企业发展为企业集团时，常常套用以前的组织结构模式，这样就不可避免因个人能力的限制而使企业经营出现问题。个别发展好的民营企业，曾经急剧扩张，企业的内在管理则被放到了相对次要的地位。与急剧扩张相伴随的则是重视生产，重视营销，再者，限于当时的企业规模，一般化的管理也能过得去，或者说，相当多数的民营企业家就他们的能力而言，只适合管理小型的企业。今天，企业的规模已经急剧扩大，昔日的管理小企业的甚至家庭作坊式的管理方式，管理经验已经很不适应，如果不加强管理，规范管理，难免会出现猴子掰包谷的现象。

    我国民营企业的创建只有20多年的时间，到目前为止，许多创业者既是创业者又是经营者和所有者，企业主的个人决策基本上决定着企业的命运。管理基础不厚实，管理体制不健全，管理效率低下。

三、建议对策

    管理规范。民营企业在二次创业中必须建立一系列规范而科学的运行规则、管理制度，通过加强管理，提高企业的素质，关键时候企业的强弱，就表现为长期管理中铸就的企业素质。