当前集团绩效考核存在问题及对策

绩效考核管理制度的实行是为了跟好的确保员工工作目标与企业目标保持一致，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，实现以“结果”为向导的的理念。

集团通过近两年的时间不断地学习、实践，现绩效考核管理制度已基本完善。本人对绩效考核管理制度进行认真学习和考察，感觉在绩效考核实施过程中存在着在一些问题，并提出相应解决对策进行汇报。

问题一：公司部门层面考核标准制定公正但有失公平，失去考核的同一起跑线。

由于各单位业务范畴不一样，工作重点及难以也就不同，更甚至会受外界不可抗拒因素的影响。一切的一切就使得他们的考核失去了站在同一起跑线竞争的现象，从而从侧面让参与考评的某些单位及部门感觉到考核对于他们公正但有失公平，让他们对于考核心存芥蒂，在工作尚未开展时就给自己摆放位置。

针对于此，我认为本次的新的薪酬体系的调整对我们是个启发。我们可以参照薪酬体系那样，把能放在一起，适合放在一起、可进行统一考评的单位放在一起进行考评，以营造一个尽可能公平的考核环境。

问题二：考核目标不够量化，考评办法不严谨；考核人对被考核人的考核不够严格，主观性较强。

由于岗位的不同，有些员工、部门甚至单位的考核目标不够量化， 1

考评办法不严谨。这就造成了考核人对被考核人的考核模棱两可，无从严格界定，有时顾忌多种原因最终都将那些模棱两可的考核项目作为人情分，给了被考核人，这样就违背了我们考核中严格、公平、公正、公开、客观等原则，这样的考核，长此下去我们的这种激励员工的制度就会因讲面子走过场而沦为一种形式，起不到它应起的作用。

无很好解决对策

问题三：重考核的结果，缺少对考核过程的控制。

绩效中的“绩”指业绩，即为员工的工作结果，“效”指效率，即为员工的工作过程。

经过近年来企业文化对于以结果为向导的“执行力”相关培训已经深入人心。这就使得大家在实施绩效考核过程中重结果，这是没有错的，但是大家往往忽略了对于员工绩效考核过程的把控。

我们的工作中常常会出现这样的现象：

现象一：随着绩效考核管理的日益完善，我们考核目标中的每一项工作都没责任到人，有专有的责任人跟踪落实，到该项工作规定完成的时间节点向领导汇报工作结果。这样工作如果顺利完成尚好，一旦在执行当中存在问题，就会搁置，没有能够及时跟上级领导沟通，而错过了修正或补救的最佳时期。

现象二：有很大一个员工群体，人很勤快也很敬业，每次都能按上级领导要求完成任务，但是不善于思考和总结，从而导致成长缓慢，长此下去会使集团出现严重的岗位断层现象，使用赶不上培养；也会使员工对于岗位失去兴趣，造成人员流失，毕竟是否能在工作岗位上 2

学到东西从而提升个人能力是员工选择从事这样工作的一项重要参考依据。

归总以上两种现象，我们可以发现，主要的根源在于我们绩效管理的过程中在重视“绩”的时候忽略了“效”。

针对以上问题，我提出以下整改对策：

1、对于中高层管理人员，定期组织进行述职报告会。一个企业内，中层管理人员是实现集团战略目标的中流砥柱，是各项工作开展实施的主要责任人，起到关键的承上启下的作用。所以对于他们的督促、引导工作就显得格外重要。针对于此，我认为应该组织他们定期（每季度一次）做述职报告，例如这样的述职报告会重质不重形，其主要的目的在于让集团的高层能够了解各单位各项工作的一线责任人对于其所负责领域的工作思路及战略部署。如若思维清晰、方向正确、方法得当，可对其进行肯定，并将好的方法在全集团范围内进行推过学习；如若对本项工作理解跟集团的战略目标规划存在偏差时即可及时指出，从而从旁指正引导，使其重归到集团战略部署思想上来。这样一方面规避了集团不必要的损失，使集团的各项工作得以围绕着集团长期的发展战略目标得以实施，从而实现终极目标。另一方面使述职人员明确工作方向，理清工作思路，对其是一个很好的学习的机会。

2、针对于基层员工，领导要做到及时的沟通与反馈，对他们的工作进行正确的指引。基层员工是各项工作的具体实施者。上级领导在审核制定员工的月考核目标的时候，针对于重要的工作，要问他们 3

这项工作完成的时间是什么，准备怎么做，为什么要这样做；在执行过程中，要及时跟踪工作的进展，培养员工能形成遇到问题勇敢面对，勤思考，不能解决的问题及时向上级领导反映，在领导的指引协助下，完成该项工作，并进行总结；考核结束后，将员工考核结果反馈给员工，让他们了解自己哪里不足，明确自己努力方向。通过这样的形式不仅能使部门的工作有条不紊的开展，还能使员工通过工作的开展勤思考、长总结，把培养员工的工作与实践相结合，功在平时。

问题四：各单位中下层绩效考核趋于流于形式，基层员工几乎没有真正开展考核工作。

通过对各单位绩效考核落实情况进行检查时发现，真正重视考核的是各单位中层以上干部人员，基层员工对于绩效考核理解不到位，不知道何为考核的核心指导思想，这就导致了他们对自己的绩效考核不重视，趋向于流于形式，几乎没有真正开展考核工作，共归纳为以下几个方面的小问题：

（一）部分考核人员没有了解、掌握集团绩效考核管理办法的具体内容。

在检查过中发现有些单位行政部负责考核人员，对于绩效考核管理办法没有系统的了解与掌握，从而使单位员工的绩效考核形成了差不多就行这样的现象。

针对于此，采取有点到面的形式对他们进行绩效考核相关培训，使他们从根本上了解绩效考核的核心思想及系统的了解绩效考核管理实施。让大家明白考核只是总经理、经理的事，他跟我们每一位员工都 4

是紧密相连的，考核应从员工抓起。

（二）奖惩实施不合理。

1、目前集团各单位对于考核结果实行的奖励主要为：

1.1对于各单位，集团根据各单位季度、年度考核结果对优秀单位进行现金奖励。

1.2对于员工：

各单位负责人受集团考核，与本单位绩效结果挂钩，每月工资拿出来进行考核的部分，根据本单位季度考核结果按比例发放考核工资，从而实现奖惩。

各单位对本单位员工施行按月逐级考核，同一级别的员工之间进行考评，根据本月的考核结果，制定相应的考核比例对员工进行奖惩。

2、针对于以上奖惩制度，目前出现了这样的现象：

2．1我们的薪酬构架主要为基本工资+岗位补助+绩效工资+其他补助,在很大一部分员工潜意识里绩效工资是大家应得的工资，而非通过自己努力工作后才能拿到的奖励。部分领导在考核的时候也会看在大家努力工作一个月的情面上，对被考核人不太严格，同一级别进行考评的员工间奖励比例很小，想要确保大家都能拿到近乎100%的绩效工资，这就使绩效考核失去了在思想上激励员工的作用。

2.2有的部门同一级别进行考评的员工绩效工资的奖惩比例太小，让表现好的员工没有切实的感受到由于自己的努力工作享受到跟别人不一样的奖励，同样的表现不好的员工也不会因为自己表现不好而感受到受到什么实质性的惩罚。长此下去就会在员工心理形成：无论 5

我工作好与坏都没有什么差别。而对于那些以前表现出色的员工可能会变得没有以前那么积极，以前不积极的员工就感觉无所谓，怎样的工作对自己没有什么影响。虽然说一个人的表现不能只从工资上体现，但是无可厚非工资是最直接的呈现载体。

2.3各单位对于本单位员工绩效考核的奖惩形式过于单一，基本上就体现在那些绩效工资上，也就是几百块钱甚至是几十块钱的事，让大家感觉到考核没有什么大不了的；没有在集团的各项评优评先中体现出考核的重要地位，往往是作为设置参选（评）资格的一个衡量标准，这样长此下去绩效考核就会沦为一种形式。

3、针对于这一部分呈现出来的问题，我个人认为可以从以下几个方面改善：

3.1加大绩效工资的奖惩力度

目前我们在沿用的奖惩范围为绩效工资的考评要保持在50%~150%之间即可。我认为我们应该确定一个考核比例梯度，而且奖惩的跨度要大，各单位就按照这个比例对本单位的员工进行考核。这样对表现好的员工是一种激励，也让表现不好的员工重视自己的考核，从而整体的提高员工的工作效率。

3.2改善奖励方式：增设星级员工评选制度。

3.2.1评选周期：每季度一次，每年共四次。

3.2.2评选标准：依据员工的月绩效考核结果，来进行评选。

在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评结果累计后，排名在前A 名的员工，可以进入星级员工的候选名单。

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3.2.3星级累计：星级员工从一星到五星共5个等级。每个季度评

选出星级可进行连季度累计，当年最高可评选出四星级员工。连续两年获得四星级员工可晋升为五星级员工。

3.2.4动态星级:当星级员工出现一次月绩效结果排名在同级员工中后B名，

或出现责任事故和违纪时，即减去一星；并可视情节严重程度减星甚至全免。

3.2.5绩效考核结果和星级累计情况：

用途一：作为年终员工各项评优评先工作的重要依据（不低于60%）。

用途二：作为员工年终综合考评的实际操作办法，具体如下：

（1）薪酬上调原则：

当年绩效考核结果累计排名在本部门同级员工中前C%，和星级评定在四星级以上的员工，薪资调整一个档级。

当年绩效考核结果累计排名在本部门同级员工中前D%，和星级评定在三星级的员工，进入薪资上调级后备名单。

（2）薪酬下调原则：

当年绩效考核结果累计排名在本部门同级员工中后E%，且本年度内没有被评过星级员工的人员，进入薪资降档后备名单。

（3）调整周期：每年度一次。

3.2.6每季度星级员工评选结果随集团各单位季度考核结果一起在 7

集团OA中通报。

这种制度的使用就实现了我们现行绩效考核管理办法中第一章第四条：考核用途部分第2条；并且与现行的新的薪酬管理办法相结合。这样绩效考核结果就与各个员工切身最根本的利益紧密相关，也会使员工从内心深处重视考核，那么他们的工作的积极性及效率就不言而喻了。

以上就是我个人对现行绩效考核的一些拙见，望领导多多指导。

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第二篇：一季度绩效考核报告

一季度绩效考核总结报告

公司领导：

集团各子公司一季度绩效考核结果已经出来了，但各子公司或事业部的第一季度经营业绩完成情况差异较大，主要考核指标项完成结果也不尽相同。具体完成情况如下：

一、子公司或事业部整体方面

集团公司考核单位共9家，根据一季度子公司或事业部业绩考结果可分为四种类型：

A、超额完成经营指标，得分情况100分以上，经营业绩优秀的2家，分别是华正宾馆（116.96分）、农牧公司机关（83.62分，满分为80分）；

B、经营指标完成出色，得分情况85分——100分之间，经营业绩优良的4家，分别是崇智商城（99分）、华正批发（98分）、养殖事业部（92.17分）、农牧公司（70分，满分为80分）；

C、经营指标完成一般，得分情况60分——85分之间，经营业绩一般的1家，为吉林生物公司（76.58分）；

D、得分情况60分以下，经营业绩较差的2家公司为肉制品事业部（0分）、屠宰事业部（36.44分）。

经营情况分布如下图：

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第一季度第二季度第三季度第四季度全年

注：各单位具体得分情况相见（ 附表一）

二、各子公司或事业部指标完成情况

1、从各子公司或事业部考核指标完成情况来看，有些指标完成

的比较出色。如

费用控制：在整个考核体系中，各子公司或事业部在费用控制指

标向上完成的都比较好，平均值为82.81%，全部按预算完成。

目标利润完成率：除肉制品事业部（-90.1%）外，其他公司或事

业部在该项指标上完成得都比较好，其中吉林市生物公司（97.82%）和农牧公司（95.78%）接近完成季度利润目标，其他单位超额完成利润目标，完成率分别为华正宾馆（125.02%）、养殖事业部（110.74%）、屠宰事业部（106.52%）、崇智商城（104.38%）、华正批发（104.18%）、农牧公司机关（103.17%）。

2、除肉制品事业部（各项指标得分均为0分）外，也存在个别

单位在一些单项指标上完成得不理想，如：

生物公司：在销售计划完成率（85.46%）和新产品盈利计划实现

率两项指标被分别扣掉14.54分和20分。

屠宰事业部：在呆坏账、库存资金占用、销售计划完成率和市场管理等完成的不理想，被分别扣除10分、10分、4.08分和1分。

养殖事业部：除目标利润完成率（110.74%）完成得较好外，其余7项指标被扣分，销售计划完成率（扣6.43分）、死亡率（扣2分）、费用控制（扣1分）、母猪分娩率（扣1.3分）、窝平均产仔数（扣3.1分）、督办质量投诉数（扣2分）和安全事故数（扣2分）。

总结，从总体上来看，主要经营指标完成的比较理想，如目标利润完成率等，但内部运营类指标业绩不够理想，仍需加强。

集团人力资源部

20xx年9月8日