关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考

个人目前工作总结

流程优化项目目前推进思路：

每季度调研收集区域流程优化建议，反馈总部各体系，跟进各体系流程诊断，牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地

目前存在问题：

1- 缺乏客观的流程评估标准，流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断，存在由于总部业务先入为主，或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定，目前整体大区意见采纳率仅有50%左右；另外也会因缺少流程评估的科学标准，导致很多低效流程难以被发现；

2- 目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的需求受理角色，对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。

3- 工作方法上较为低效，组织规划牵头调研，再反馈总部各体系，会存在部分总部体系敷衍塞责，不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断，对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释；另外全体系对接，组织规划仅是充当调度者角色，很多流程难以深入，方案合理性也难以判断，沦为计划管理工作。

工作改善建议：

1- 牵头组织流程评估标准建设，季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断，包括大区调研；组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展，负责流程评估标准的维护；

2- 具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程（重要的或者问题较严重的）予以直接关注。

关于部门工作的思考

部门定位：根据集团战略目标，设计集团组织、指导组织运行，监控组织运行过程，并及时修正组织问题。

部门工作开展思路：

1- 人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系，同时每个人根据特长及专业负责不同职能块，具体包括：组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等，部门工作以项目制开展，每个项目由不同模块的责任人牵头，各体系对接人配合参与。这样每个人都有专

攻的项目，又能够方便其他体系与我部门的对接，以及各类问题的汇总与协调，对于部门员工自身的发展也较好。

2- 工作开展方面。

1）干什么。干什么、怎么干和干的怎么样是我们组织的一个管理闭环，但其实是彼此两两关联的，组织规划部应该重点在第一个环节，即组织设计这一块就要充分考虑到后两个环节，这样才能够尽可能减少后面的修补工作，不能够仅是根据领导意见做执行工作，要能够关注到一个组织的各个要素，内部和外部，目前与将来，能够为领导提出全面的意见或方案。

2）怎么干。对于怎么干我们不需要太多介入，组织设计同样包括了一个组织KPI的设计，我们只需给出组织要达成的目标、具体责任项及考核指标即可。要重点关注与指导新组织及重要组织单元的运行。其他的组织的具体实施上可以受理具体运营方法方面的指导需求。

3）干得怎么样。我们的定位应当是组织问题的关注，应当制作一套专门监测组织问题的方法，当然可能这也需要参考组织运营、财务、人事等方面的指标情况，要监测组织运营情况应当仅仅围绕两个方面，一个是前期组织设计时考虑的各个要素是否发生改变（战略、人员、业务模式……），二是组织的目标是否达成，组织目标是否达成可能是人的问题、市场问题、时间问题等，也可能是流程问题、组织设计问题，而我们要分析和关注的是后者，切不可面面俱到，人力有限，更要求我们明确自身的定位。

3-工作评估方面。

因分工不同，对部门人员的评估也应从两个方面入手，一是专项项目的参与情况，二是对接体系的组织运营情况。是否能够牵头或配合各个专项按时保质完成？是否能够深入对接体系，对体系各方面的组织问题有清晰的了解、分析与反馈等。

第二篇：关于年终总结及明年规划工作的通知

时近年终，公司开展年终总结及奖励、20xx年预算及规划的工作。

一、请各部门领导以部门为单位做好年终工作总结，并将总结文件（PPT 格式）在12月x日之前回复邮件到xxxx@xxxxx.com。

二、公司预计在20xx年x月初召开公司年会，暨xx北京公司成立十周年庆典。会上将响应集团“回头看看，前方的路改如何走”的号召，北京大区各分子公司应积极收集公司成立以来的图片及相关资料制作成PPT文件，以各公司为单位在年会上进行展示。请各位领导组织人员做好准备工作，并将制作好的PPT文件于20xx年x月x日之前回复邮件到xxxx@xxxxx.com。

三、公司年会需要各单位配合演出文艺节目，请各单位领导积极组织员工报名。以公司为单位每公司不少于一个节目（多报不限），请于12月x日前将节目名称及参演人员名单发送邮件到xxxx@xxxxx.com。

望各位领导积极组织上述工作并按时回复，谢谢。