山东御鼎冷弯型钢有限公司

培训计划

目 录

一．背景分析与关键问题分析

二．培训需求调查结果分析

1．基层员工培训需求调查结果总结

2．中层管理者培训需求调查结果总结

3．高层管理者培训需求调查结果总结

三．培训目标

四．培训体系运作计划

1．课程体系

2．培训师培训

3．培训设施

4．培训管理制度

五．人才培训开发计划

1．确定人才需求

2．确定人才来源

3．培养的方式

六．培训课程安排与预算

七．培训业绩评价方法

1．培训体系运行计划评价指标

2．人才开发计划执行评价指标

3．培训课程实施计划的评价指标

一．背景分析与关键问题分析

凯联化工是一个高速发展的化工企业。对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的观念和方法有待于更新和改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！

近几年，凯联化工发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在20xx年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定20xx年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。

二．培训需求调查结果分析

1． 需要进行管理知识培训的51%；

2． 愿意休息时间参加培训的45.2%；

3． 内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；

4． 个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；

5． 认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；

6． 可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。 分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《化工岗位技能》、《化工业营运知识》是必须的培训课程。

总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：

1． 个人可以承担部分培训费用的占35.8%；

2． 培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；

3． 可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；

4． 愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；

5． 认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。 从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。

公司高层管理者认为：

1．可以承担部分培训费用的占62.5%，

2．培训能够提升工作绩效的占100%,

3．可以接受签订协议的占87.5%,

4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,

5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5 %,较的占37.5%；

6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。

公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。在公司的调查中，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。

三．培训目标

凯联化工迅速发展的20xx年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：

1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；

2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；

3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；

4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；

5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；

6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

四．培训体系运作计划

20xx年，在既有的《凯联化工培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（技术员、销售员、管理员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。

培训师资的培养是20xx年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，20xx年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。公司需要培训一批较高素质的公共课程培训师，需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培

训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。

20xx年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，公司有自己的培训场地。应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式CD机、DVD刻录机等培训设施。 20xx年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司内部建立培训管理员体系，年底前达到有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。

五．人才培训开发计划

近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括总负责人总经理、销售经理、车间主任、采购经理、、车间班长、化验实班长、物管部主任、办公室主任、财务主管等中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养凯联自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。

较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入凯联化工企业文化、独挡一面的人才。

人才培训开发计划的采取以下步骤执行：

第一步：确定人才需求

人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的扩大计划。根据扩大计划，确定适合公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。

第二步：确定人才的来源

人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。

第三步：培养的方式

人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。

六．培训课程实施计划与预算

见附表一

七．评价方法

培训体系运行计划评价指标有以下三项：

1.培训课程开发数量；

2.内部培训师数量与技能；

3.培训制度及人员体系完善状况。

人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。

培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：

1． 培训课程实施的数量；

2． 员工素质及技能提高的程度；

3． 员工满意度及士气；

4． 员工工作行为的改变与工作效率的提高情况。

通过以上指标的评测，来评估整个培训工作的效果。

淄博凯联化工有限公司

2010-10-5

第二篇：某公司年度培训计划

第一部分 计划重点摘要

第二部分 培训需求分析

第三部分 培训重点及目标

第四部分 公司培训体系与20xx年度培训计划 第五部分 培训工作执行与协助

第六部分 培训费用预算

第七部分 培训效果评估与绩效衡量

第八部分 培训资源分析及支持

第九部分 潜在问题分析

第十部分 结论及建议

1

第一部分 计划重点摘要

一、培训需求分析

1、 公司战略及愿景

2、 员工个人需求调查

3、 组织需求分析（绩效考核）

4、 政府及客户需求

5、 培训现况分析

二、培训重点与目标

1、 营造学习氛围，培养中层干部及骨干员工

2、 形成公司人才梯队

3、 培训宗旨：

三、分项培训计划

各项培训体系对应之培计划表。

四、培训效果评估

针对培训各要素和针对学员受训效果的评估，达到持续改善培训工作及体现培训价值的目的。

五、潜在问题分析与建议

2

第二部分 培训需求分析

一、公司愿景及经营目标方向

1、 XX公司专注于生产制造领域，愿望成为产能弹性、品质可靠的大陆生产基地。基于此，需

要大量中基层管理干部和骨干员工充当连接管理层与员工的纽带。

2、公司处在快速发展期，生产压力大，面临管理规范化及人才紧缺等问题，表现为人才高位使用、迫于生产压力导致流程执行不力、人员流动异常等现象。此时培训资源有限，应有所侧重，将80%的培训资源投资于公司20%的骨干员工身上。

二、员工个人培训需求调查

根据调查问卷调查的结果，员工多表示希望得到更多的培训机会，内容多倾向于专业技术类和个人发展类的培训。此结果仅为员工个人培训需求。

三、组织需求分析（对员工绩效的要求）

公司业务与产品情况对员工知识技能作出相关要求，针对绩效考核的结果进行分析，对表现欠佳的员工制定培训计划以改善绩效。

四、政府及客户要求

《劳动法》第八章职业培训涉及到对企业培训方面的规定，另外客户方会对供应商培训方面提出要求，此项需求多侧重于保证培训资料的完整性。

五、培训现况分析

1、培训体系搭建未完善：缺乏标准化、流程化的培训体系，训练容易出现零散现象，培训项目也就会出现“掉链子”或者“断档”。

2、培训资源较匮乏：优秀的内部讲师人选较少，课程开发贫乏，培训形式单一。

3、直线主管培训意识待加强：直线主管多是业务能手而非管理专家，缺乏督导技巧，又局限于本部门业务而无法过多考量部署培育工作。

3

第三部分 培训重点及目标

一、培训重点

营造及渲染终生学习的氛围，加强直线主管的培育意识，培养大量忠诚度高、专技能力强的中层干部及骨干员工。

因应分析：

第一、未来具有持久竞争优势的是那些基于学习型的组织，所以学习氛围的营造是创造竞争力的基础。

第二、作为直线主管他首先应该是人力资源管理者，他的绩效以及整个部门的绩效应该以全体部属的绩效为标准，他更多的应该行使领导的职责，而不是专注于自身个体的业务，而培训作为人力资源管理的核心内容之一，必须引起直线主管的充分重视，亲力亲为做培训。

第三、公司处在快速发展期，对中层干部和骨干员工的需求会大大加强，需要系统的培训这些人才。

二、培训目标：

形成公司人才梯队，拥有关键岗位人力资源“长名单”（即在公司关键岗位上具备培养对象、骨干员工、储备干部等备选人才。）

明年度培工作宗旨为：快速反应、追求绩效。即对问题出现后通过分析原因及时采取相应的培训部署，针对问题快速开发培训项目，在培训过程中及完毕后追踪行动，评估问题是否得到解决，思考下一步的行动计划，形成PDCA循环，不断改善。

第四部分 公司培训体系与20xx年度培训计划

一、XX公司培训体系（见附表一）

二、20xx年度培训计划表（见附表二）

4

第五部分 培训工作执行与协助

一、具体培训执行者

人事培训部与各部门协助共同完成，培训实施方面的工作更多的由各部门主导执行，人事培训作整体的规划、安排与评估工作。

二、培训作业流程

按照《培训管理办法》的作业流程操作，强调执行力，将培训与个人和部门绩效点数挂钩，对违反流程与规定的员工作相应扣罚。

三、培训资源维护

培训资源包括所有与培训相关的资源，如讲师资料、课程课件、外部培训资讯、器材场所、教材资料等等。人事培训统一负责培训资源的维护与充实，各部门应与人事培训保持信息畅通，实现培训信息的共享。

第六部分 培训费用预算

一、培训费用包括

人事培训人员薪资、培训场地及设备折旧、讲师费、教材费、参加外训费用、用餐费、奖品费、交通费等。

二、以公司一年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的3%作为总培训预算。

以每月约40万计算，一年的人事费用为40×12=480万

总培训经费预算为480万×3%=14.4万

注:此费用预算并没有根据各方预算来统计计算,是参考培训经费预算形式作出总额,

第七部分 培训效果评估与绩效衡量

一、针对培训要素的评估

评估内容包括：课程讲师、课程内容、授课形式、培训工作安排、场所时间安排及其他内容。 5

评估者：学员、讲师、培训执行者。

目的：为改善培训工作的执行方面。

二、针对学员

评估内容：学员对此次课程的掌握程度、实际工作中的运用情况。

评估者：讲师、部门主管、学员。

目的：强调培训为绩效改善而进行。以企业的立场来说，没有改善绩效行为的培训是毫无用处的。

三、培训绩效衡量

1、 有形效益：解决现存问题、提升员工技能、工作绩效改善等。

2、 无形效益：企业学习文化、员工士气、团队合作等。

第八部分 培训资源分析与支持

一、内部培训资源

场所（会议室、教育培训室）、内部讲师、设施（投影机、笔记本电脑）、教材（自行编制）

二、外部培训资源

华点通公司（签有协议）、派外培训获取的资料、其他管理顾问公司资源

三、欠缺资源与分析

1、 内部讲师水平有待提高。（可通过内部讲师推行制度与培育计划进行培养）

2、 课程内容开发须实用。（进行课程开发与设计培训，公开课程开发工作，可广泛关注外部获

取渠道。）

3、 管理顾问公司资源维护较分散。（由管理部统一维护外部培资源，与各部门就培训资讯达成

共享，及时得到所需。）

四、需要支持

1、 职责明确：即在培训工作上明确人事培训与各部门应担当的职责，应明确列入岗位规范。

2、 公司高层对待培训的态度。须于干部会议上强调培育工作，使整个管理层都认识到教育培

训是他们工作职责之一。

3、 培育管理人员自身能力的培养。如了解公司战略愿景、产品情况、与公司母体的联系交流、

参加公司管理会议、了解最新培训资讯的机会、个人职业生涯规划等等。

4、培训经费支持。拟划拨一定培训经费自行支配，可运用于购买小奖品、授课用器材、培训 6

活动经费等。

第九部分 潜在问题分析

一、因公司生产压力导致培训执行不力。明年度公司生产压力较大，各部门相应的业务工作量增加，会有态度上的弱化及放弃现象。

建议：一方面加强直线主管的培育意识，很钝的锯子不能有效的完成锯完整片树林的目标，只有先抽取一定时间磨利锯子才能事半功倍。另一方面在培训安排上综合考虑部门工作计划，制定合情合理的培训计划。

二、公司人员快速膨胀，培训工作易出现例行化。建议追求培训的效果，即培训的品质，弱化数量上及表象上的体现。

三、绩效管理方面的问题。由于培训和绩效联系非常紧密，须与绩效管理工作同步实施，而公司现有的绩效考核体系是以结果考核为导向，缺乏绩效过程控制。

建议：加强绩效管理过程控制，对绩效表现及时反应，针对性的采取培训以改善员工绩效，将在培训过程中的行为表现列为重要绩效考核指标之一。

第十部分 结论及建议

一、 结论

结论一、培训工作的最上层目标是营造和渲染公司学习文化和氛围。

结论二、公司明年度培训资源有限，应该有所侧重，而不可能做到全员式的无差别培训。 结论三、培训重点侧重于加强直线主管的培育意识，培养大量中层管理干部及骨干员工。 结论四、培训工作重点将倾向于对培训效果的评估和对实际工作绩效改善方面的作用。

结论五、教育培训工作需要公司高层和各部门直线主管支持完成，单单依靠人事培训不可能实现既定目标。

结论六、教育培训资源需要重新整合、统一管理，不能分散经营。

二、建议

建议一：以人力资源管理生态链的观点影响直线主管。

7

设计生产

最终用户

图1：HR管理的生态链

说明：全面人力资源管理需要企业不同角色共同参与完成，上面生态链就是体现了这个概念。人事部门负责设计制造HR管理产品（薪酬体系、绩效体系、培训体系等），主要针对公司经营需求和员工需求得出，然后通过产品代理商（直线主管）将这些产品推销给最终用户（员工），更多的时候是由直线经理而不是HR管理者在面向最终用户—员工。所以说，直线主管必须担当起人力资源管理的职责，但是在实际中的情况是，他们普遍认为HR管理不是他们的工作内容，导致HR管理生态链的失衡，所以，建议在全公司范围内向各直线主管宣导这个理念，培育直线主管的HR管理意识，打好实施全面人力资源管理的基础。

建议二：将公司教育培训工作的重点由具体实施转向于需求分析和效果评估追踪方面，配合公司追求利润的经营目标。

建议三：明年度培训以年度培训计划与专项培训项目配合进行。计划不如变化快，公司现阶段的教育培训如果能做到维持和改善的目的，就是成功的HR开发工作。 需求提出 销售代理

8