总部ERP培训总结

通过培训，使我加深了对ERP的认识。ERP是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨部门整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。 这次培训主要讲的事mm模块和pp模块的操作。

1、 基础数据编码业务。

2、 采购管理业务。

3、 仓库管理业务。

4、 计划的制定（采购计划、生产计划）。

5、 生产管理业务。

6、 财务会计管理业务。

7、 企业特殊要求等。

ERP系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。具体表现在以下几个方面：

1、 采购管理：

实现了供应商信息收集与电子归档管理，实现了采购订单管理，采购订单执行状况分析以及采购质量追溯，并可方

便使用各类采购统计报表，如公司的采购到货、采购#5@p、暂估材料等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率。为了保证生产原材料的统筹按票提供了依据。

通过采购订单、采购到货、材料入库、#5@p处理、付款等全过程采购活动的信息化使得采购活动实现一定程度上的透明化，通过采购订单执行统计表、采购订单执行预警等报表工具，为采购管理提供了监督管理工具，解决了采购随意性、结构性库存积压严重、占用大量库存周转资金的难题，实现了采购的准确性和及时性。

2、库存管理

库存管理模块涉及采购部的材料仓库、生产部的成品库，通过ERP系统的库存管理，规范了采购入库，产成品入库、销售出库、材料入库、存货调拨等业务的规范操作。做到了业务部门的领料规范性，做到所有业务单据按照流程处理，避免了人员操作的随意性，提高的账务的处理速度和准确度，减少了物料浪费。

以上是这此培训的MM模块和PP模块的重点培训要点，提高了工作效率，各部门间信息传递更加便捷、准确、及时。通过ERP的流程作业，业务部门与业务人员相互制约，基本做到业务数据的日清日结。利用信息化手段，为了实现公司的全面信息化应用水平而努力。

第二篇：ERP培训总结

ERP沙盘模拟培训总结

《经验篇》

A. 分析市场，确定产品组合

对市场的精确、敏感的把握是决定一次比赛所用策略的根本，只有明白每一个市场的特点，才能让计划更有针对性，才能在这个基础上去分析对手的思路，最后决定自己用哪一种“战略”。而这里的战略，指的是市场的选择和产品的选择，就是主打产品是什么，主攻市场有是哪些，开局是什么，最终目标是什么等等。只有明确了这些才能真正做到“以销定产”。

而这些正是作为一个CMO的最基本，同样是最重要的职责。

本地市场：兵家开局必争之地。前3年P1 P2价格上涨，4年之后价格下滑。前3年可以为后期积累大量的基金，缓解贷款高利息所带来的压力。中后期可以持续经济资源，建议争夺。积压产品对前期基金短缺发展非常不利，市场老大不是1=1的关系，是1=1+1的关系，一次广告争夺成功=两次主动占据市场龙头

区域市场：开发期短，市场需求量大，3年后价格明显下滑，可以在前3年赚取足够利润后第4年退出。

国内市场：改市场的成型时期与P3产品的开始期及其接近，也正是P2产品的成熟期，此市场利润很大（相对P2与P3来说）。

亚洲市场：开发期长，P3的成熟期，有ISO认证要求，但是利润远远大于申请认证所花费的资金。此年可以放弃区域市场的争夺而转向亚洲市场。

国际市场，P2、P3、P4的价格平凡，但是P1的价格极大限度地回升，要想争此市场，至少要留1条P1生产线。

B．生产线的选择

想占取大面积市场份额必须能销售大量的产品，没有坚固的生产线根本无法与对手竞争，即使有单也未必敢接，造成了毁约更是得不偿失。

手工生产线，灵活，但是产率低，同样一年1M的维护费用，但是产率远远不及其他生产线。转产灵活与折旧费低是它的优势。

半自动生产线，产率比手工生产线高，但是不及全自动与柔性线，转产周期限制了它的灵活性，想对来说，是前两年比较实用的生产线。

全自动生产线，产率是最高的，折旧费用适中，既使产率最大化，也让自身效益保持稳定耗损。唯一不足的就是灵活性差，转产周期长，不建议转产，可用到最后。停产所造成的损失远比转产后所取得的经济效益大。

柔性线生产线，最灵活，产率最高的生产线。缺点是折旧率高，不建议多建设，准备一条转产备用即可。

为使效益最大化和权益最优化，全自动生产线是不二之选，因为折旧率直接和权益挂钩，产率和分值是和柔性线相等的，实为竞争利刃。

C．长短贷款的搭配，现金流的控制

到这里就不得不提一下关于“投资回收期”的问题，比如投资一条全自动生产线需要20M分四期，这样投入生产以后每年的维护费1M，建成第二年开始每年的折旧3M，这样需要生产什么产品，什么时候能把资金回收开始盈利，而选择什么产品在什么时候开始上生产线才能最短的回收投资的资金。

同样的，投资厂房也是一个道理。

而回收期比较长的投资就需要长贷来支持，比如投资厂房和生产线，一般需要3年以上才能回收，如果依赖短贷来购买厂房，上大量生产线，那么注定是一个悲剧的结局。而相对生产投资来说，比如原材料采购和加工费用、广告费用等

等就没必要去用大量的长贷来支持了，否则就会发现待了很多长贷，虽然现金流前三年很宽裕，但面对巨大的利息压力钱却慢慢没了不知道去哪里了，最后没有足够的资金来支持还款压力而宣告破产。

总结而言，长短贷不是想当然的去融资，而是针对相应的策略，是在经营开始就凭借较高的权益依赖大量长贷来更早的构建自己的生产线模型；或者是小产能、短贷、缩减费用，保证所有者权益，后来抓住机会利用市场或者产品空场，迅速做大。不管走那种路线，精确的现金预测是保证一个企业现金流不断的根本，还有要注意做好弹性预算，因为你博弈的对象是不断变换的其他组员，一定要给自己留有余地，不到关键时刻，没有80%以上的把握最好不要“破釜沉舟”，稳中求胜是比较好的一种心态。当然高风险，高回报，当你吃透了规则，吃透了市场，吃透了你的对手，一切皆有可能。

D．广告投放的策略

想把商品卖出去必须抢到单子，如果打小广告卖小产品所得利润只能填补广告费与运营费用，但是贷款的利息逐年扣除，为了维护自己的权益，必须适量销售产品。

至于广告费的多少可以从多角度考虑：如果观察到对方放弃大量产品的生产而在拼命攀科技的时候，广告费不宜过大；如果发现个企业都大量屯货时，可以避其锋芒保单即可，也可以大胆压制，消耗对方的广告费，哪怕比第2名多投5M，利润不在于所赚的毛利有多少，而在与与对手拉开的差距有多远，压制是一种保本逼迫对手急躁犯错的战术。

小技巧：

在投广告费的时候，一定要综合各个组的产能及市场老大的情况。

市场老大在投广告费的时候，对与需求量相对较大的产品P2或P3、P4最好投3M。以免有人偷袭你的市场老大地位，而且如果有第二次选单机会，你可以选取一张单价比较好的订单。

非市场老大在有市场老大的市场里最好打价格差，即投广告费时以2、4、6、8为主。

在新市场上，如果想要争市场老大的话，广告费必须打价格差，广告总额控制在12以上。如果不想争市场老大的话，广告费以1、2为主。

一、市场老大

市场老大在投广告费的时候，对与需求量相对较大的产品P2或P3、P4最好投3M

以免有人偷袭你的市场老大地位，而且如果有第二次选单机会，你可以 选取一张单价比较好的订单。

二、非市场老大

在有市场老大的市场里最好打价格差，即投广告费时以2、4、6、8为主

三、新市场

在新市场上，如果想要争市场老大的话，广告费必须打价格差，广告总额控制在12以上

如果不想争市场老大的话，广告费以1、2为主

四、认证广告

自第四年起，必须要投

五、技巧

在投广告费的时候，一定要综合各个组的产能及市场老大的情况

比如，某一年。本地市场A组是市场老大，其产能是8P2、12P3、8P4

而P2、P3、P4的总需求是12、15、6

那么我们可以上市场老大会P2会投1或3

P3会投3或

P4投1就够了

同时，经过我们的估计，其他各组就E组能有多余的5P2

那么E组肯定是接散单，

所以，我们就可以投3或4就行了

《技巧篇》

A．“以权益和加分项”提高为中心

我们比赛中最后得分是：权益*（1+加分项/100），所以你要做的每一步都要看是否影响权益的减少，哪些是加分项，在加分项和权益抵触时候怎样选择。

B．广告投放技巧 （见《经验篇》广告投放部分）

C．两个临界数字的控制

权益数字的控制：当贷款总额大于等于权益值3倍时，最好控制权益在0，4，7三个数字上；当为权益值4倍时，控制在0，5，8上面去，这样可以利用权益保证贷款最大化的同时，合理利用规则去投资。

税前利润数字的控制：当企业开始盈利的时候，合理控制税前利润数字可以更好的减少资金的损耗，当规则不同时要及时应变

不要小看这些细节，往往几分就可以决定一次比赛的成败，当然这些是在有能力保证企业顺利运营的基础上去考虑的技巧，千万不能因小失大。

D．生产线的建成时间

控制在第一季度最好，这样能保证最大产能的同时缩减费用，推迟折旧提取时间，为企业赢得更大利益，缩短生产线投资回收期

E．贴现

主动贴现和被动贴现有很大区别，合理规划现金流，做弹性预算。