一个总成本花费100W的失败项目的小小反省 这个项目开始到几个月前基本暂停，总共差不多花费100人月，总成本应该也差不多是100W吧。

在几个月收获的产品只有一堆中间代码。当然，参与成员对某些技术还是有进步的。 我稍微对项目作一些总结吧。要想不好了伤疤忘了疼，需要总结经验，不管是成功还是失败的经验，成功是一个模式，（失败就是反模式）。

没有开始的开始,一个噩梦的开始

前期没有任何固定的严格项目可行性分析

老板指哪儿打哪儿，就算是老板一种模糊的感觉，下属只能全力以赴了。这在我们这类企业里面应该算是很普遍的。当一次回头看，这100W算是做了一个可行性的探讨。 风险管理，尤其当你使用一个有新的/先进/陌生的技术，使用一个陌生技术，风险是很多的，不管宣称它有多先进。

如果在项目初期没有进行风险的管理探讨，最后，这些风险不会凭空消失，一部分会出来，Block你的项目，毁了你前面做的工作，最后毁了你的项目。 需求，没有远景，没有边界

当项目走了很远的时候，当需求好像无穷无尽的时候。经验丰富的领导总算想起要做一个边界定义了。

如果没有一个边界，需求是做不完的，满天的麻雀，都想要抓，团队的人力物力是非常有限的，对于一个产品来说，市场也是不会等人的，必须要在规定的时间内出来的软件，才有可能成为一个成功的软件。

需求，脱离用户的需求

当需求只是凭空猜测的需求，自然会让人觉得无穷尽，因为人类想象力总还是比我们能做到的要多的。但是，这带来的可能不仅仅是没有尽头，脱离用户的需求，仿佛就是在修炼屠龙绝技。修炼出来是没有市场的。

需求，隔靴搔痒的需求

如果软件的最终用户是经过培训、积极配合软件开发过程的，这个软件的成功机率大概可以提高好几成。可惜的是，我所看到的很多一部分都不是这样的。（项目自己尚且对过程没有什么控制，谈何对用户代表做出要求呢）。我所见到的是，用户代表往往仿佛一开始就是等着验收软件，不想参与详细需求的制定，大部分都是靠需求采集人员的猜想，猜想往往和实际有差距，往往只能像挤牙膏那样从用户那里得到一些提示，或者片言只语的判断。往往是经过无数次的往返交流，需求还是雾里看花。需求采集人员在繁琐中失去耐心，索性天马行空猜测一番了事，不再去麻烦用户。

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项目失败经验总结

1、在项目初期没有进行风险的管理探讨，项目远景定义和功能集合的详细定义。

当项目走了很远，出现很多问题的时候，领导总算想起要做一个边界定义，但这个时候已经迟了，项目已经变得不可控制。

经验总结：

由于客户一般对计算机不是很了解，和他们交流是用软件行业的专业俗术语，他们根本就不懂，如果用文档也很难把需求写得那么明白，而且文档很多的话，客户都看烦了，很不直观。

如果让客户一看就可以看出这个就是他们想要的，我认为最好的方式就是做系统原形（界面的功能模拟）。

系统原形应该在需求分析师的指导下完成，当然开发只是界面的功能模拟，没有底层代码的实现。这样做的目的有三个好处，一是客户很直观的看到他们的系统是什么样子的以及怎么操作，二是这些开发的成果是可以二次利用的，三是可以更好的激发客户的需求。

2、不注重用户参与。

没有一开始就让用户参与详细需求的制定的做法，大部分都是靠需求采集人员的猜想，猜想往往和实际有差距，造成系统功能不切合实际，与项目实际需求差距大，运行效果差。

经验总结：

项目的开始和结束用户是需要一直参与进来的，我们每做个可以运行的功能等就需要和用户交流，这样可以避免很多风险也可以尽早发现需求的误解的等等。

需求调研前期的《信息化规划》、《目标与范围》和需求调研末期的《软件开发需求规格说明书》都要跟客户签字确认，这样既能保证我们所理解的需求就是客户所要的，也使得项目末期跟客户验收时有据可依。

3、集团化以后，项目经理没有意识到信息化核心问题是管理变革问题，还跟着原来的思路开发软件。

在组织架构、权限、供应商等方面与力和集团理解不一致，没有分别按组织进行区分。

经验总结：

要根据企业业务需求制订策略,调整软件组织结构, 详细设计软件各组织架构之间的逻辑关系，做好这些最基础的功课，避免信息化项目成为无本之木。

4、软件开发人员、设计人员能力的低下、项目经理的管理能力不足。

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上海普瑞思管理咨询有限公司

研发项目成功和失败的经验教训总结

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：20xx年10月25－26日深圳 10月28－29日杭州

培训费用：2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程背景：

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；

2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；

3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；

4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；

6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；

7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；

8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；

10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？??

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

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项目失败总结

项目名称：手机卡槽针脚平整度检测

客户：某某公司

联系人：某某

一、项目进度

1、客户于4月16日通过个人网站咨询，可否做手机卡槽针脚平整度检测，并发来样图；

2、4月17日上午拿回样品，并了解到检测内容及检测要求，下午将样品客户需求一并告知工程部，但未填写问询表。

3、4月18、19、20日正常工作时间，但未及时跟项目。

4、4月24日发测试方案给客户，客户提出要求的精度是0.07，使用500万像素相机太高，用30万像素相机照得清楚即可，要求按30万像素相机提供报价单。

5、4月25日工程部使用30万像素相机测试，照片清晰可行。按30万像素相机做好报价单等老板审批。

6、4月26日将老板审批好的报价单及更改后的方案一同发给高工，高工觉得价格偏高，能否在能完成要求下按15000元左右报价，回复这已经是最合理的价格，机器视觉整个行业就是如此。

7、4月27日项目宣告失败。

二、项目失败几点原因：

1、客户认为价格偏高是主要的原因，因缺乏项目开发的经验，未及时与客户沟通，了解到客户价格方面的预算；

2、未能及时跟进项目，导致项目开发时间周期太长；

3、对业务不熟练，客户要求精度为0.07，使用30万像素可以做出效果，工程师却使用了500万像素的相机，查看PPT时却没有发现不妥。

三、在之后的工作中应该做到：

1、要把客户的需求真实、详细的传递给工程人员；

2、要了解需求不清的放大效应，项目开始和项目结束后开会的沟通来确认对项目需求认知的误差；

3、要做到项目可行性心中有数，有的放矢，是取得成功的第一步。

4、必须加强沟通，提高团队合作，从公司整体出发考虑问题

5、通过部门、人员、资源的协调，确保项目的进度和完成

6、加强自身业务知识。

报告人：某某

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一篇ERP项目实施者的失败总结

发布: 20xx-12-22 11:02 | 作者: peter | 来源: ERP全服网

我所经历的ERP项目的失败

这几天的晚上，总是梦见以前在台州工作的不快的经历，白天有时也会回想起在那里经受的种种。我不知道何时才能够完全忘却和理解当时经历的委屈和磨砺，然而在那里所经历的项目的失败却一直催促着我进行一个系统化的总结，在离开它的这两年里，这种失败的经验总是零零碎碎的唤起我的记忆，提醒我在工作中保持谨慎和细微的态度。

作为时任企业CIO和甲方项目经理的的我，为推进企业的ERP上线，可谓付出了很多的心血和精力，然而也正是因为对企业政治理解的匮乏和对ERP项目本身理解的偏差，导致了表象的成功，却孕育了巨大的最终失败的风险。

首先，在对ERP的认识上，仅仅停留在理论上。这种“停留在理论上”，是真正的“停留”。尽管在书本上和课堂里接受了大量的“ERP即变革”的熏陶，然而回到现实中，当真正开始推行一套ERP时，才发现不是自己对业务流程不熟，不是自己对软件功能不熟，不是供应商的服务不到位，而是自己不懂得“变革”意味着什么。------变革意味着核心利益层的格局被打破。什么叫核心利益层，就是老板和元老，包括老板的亲戚和一起创业的兄弟。

变革常常会导致组织结构和工作流程的变化，集中体现在组织结构的扁平化和审批流程的简单化和电子化。其实这变相的削弱了部分即得利益团体的价值（价值包括经济价值、权力价值、被尊重的价值等），当他们发现自己的价值不能体现后，集中力量的反扑是异常凶猛的，尤其是当有家族成员参与其中时。

其次，对ERP项目为各部门带来的利益，尤其是部门负责人带来的利益宣讲的不够。大概是因为自己初出茅庐的缘故，加上一起推动项目的财务总监也是一个“性情中人”，总想用真诚来打动其他人，结果犯下的错误现在看来是极其的幼稚。

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某失败项目的经验分享

项目背景介绍：

所属行业：美容行业

主关键词：美白、补水

优化时间：20xx年x月x日至20xx年x月x日

优化结果：网站被K项目未达标

正文:

以下文军SEO就跟大家总结网站会由那些因素导致失败？

一、网站历史情况了解不够

一个项目在进入优化期间，是没法保证至始至终都是由同一个项目经理负责，有一些特殊的情况下，如项目人员调动、项目交接等情况，在接手的项目负责人必须要了解该项目的历史背景，在什么阶段，做过哪些优化遇到什么情况等等，只有清楚的了解网站历史情况，才能有更好的思路与方案继续完成优化工作。

二、项目前期的关键词预估（分析竞争对手非常重要）

预估能力也正是考验每个项目经理的重要卡关，它可以用三个方面来衡量；

1）对“关键词”的认识预估；

2）“比”与竞争对手的差距；

3）网站现状分析。

说到关键词预估，这便就是常说的关键词竞争难易的分析，文军信息建议大家分析思路可参考以下四点：

1） 查看竞价推广数量的多少？一个词的竞价越高，说明该词的竞争度越大；

2） 搜索关键词看排名前十的百度产品有多少？百度产品越多，说明竞争难度越大；

3） 关键词搜索结果数的多少？一般1000万以内的结果数，都可以尝试；

4） 搜索关键词综合前3页的排名，进行主域名与分页面的划分，如排名前3页的大部分为主域名排的，说明这词的竞争度大，如用分页面或文章页等排名的，及权重不高的前提下，该词的竞争度相当于小一些。

三、站内修改时间过长及修改频繁

针对于站内修改时间问题，客户能否积极配合，占比很重要。在通常情况下，这点归纳为不可控因素，可是做为一名合作的项目经理，需避免一切不可控因素，事先将不可控因素进行风险评估与把控。

四、网站域名分析

说到域名问题，常见的有域名注册、域名过户、域名解析、域名备案、域名泛解析、域名安全性问题等，而这个失败的项目就在于域名不稳定，后期再在注册中文域名的简体和繁体时又出现了问题，其实简体与繁体很容易区分。我国港澳台地区一直习惯使用繁体中文，而大陆地区则使用简体中文，两者的编码也不同，简体中文是GB2312，而繁体中文是GBK，GBK的字符数量要远远大于GB2312，例如我们说的“文军.com”和“文軍.com”，简体繁体按两个域名算，而且注

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合其客奶吧加盟

餐馆创业项目创业失败经验总结

摘要：分享一个创业者关于在餐饮行业创业失败的教训总结。失败并不可怕，可怕的是不知道自己失败在哪里，不知道从哪里站起来……

20xx年7月，我和两个朋友在一个工业园区转下一家餐厅，开始了第一次创业。其间有过欢喜，但最终失败了，希望通过我的失败经历能为后来者提供参考。

我们前期取得了不错的成绩，尤其在成本控制和招揽顾客方面。 成本主要来自采购环节。一种蔬菜，从生产领域到消费终端，至少经过5个批发商：农户-小型收购商-省级收购商-省级批发商-市级批发商-县镇级批发商。经过这么多环节倒卖，价格就容易波动，一旦出现暴雨、节日塞车等情况就猛涨。作为一个小餐厅，我们无法直接与农户对接，但设法减少中间环节。对土豆、茄子等易储存菜品，我们直接从市级批发商进货，一次进一个星期的货；对青菜、青椒等不易储存的菜，我们与同行一起汇总每天所需的蔬菜，以量大换取规模成本优势。

我们发现一个有意思的现象：一般女孩吃饭多的地方，男孩也会多。我们就抓住女孩的饮食偏好。一般女孩喜欢吃辣的、色香味俱全的东西，我们就选择了酸辣鸡杂、西红柿炒蛋等菜品，并注意聆听她们意见。果然，她们很喜欢，还介绍来很多新顾客。

半年后，很多潜在问题逐渐暴露，经营每况愈下。

1.缺乏事先规划。选择做快餐，是觉得这个行业门槛较低，风险

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压力小，现金回笼快。由于这种错觉，入行时我们掉以轻心，对经营缺乏规划，以致在消费人群、现金循环周期、预估营业额等评估不足，当风险来临时，措手不及。

2.缺乏行业了解。由于对餐饮业调研不系统，导致在经营方式上出现迷茫。我们的消费人群，打工者居多，他们有三个需求：餐厅营业面积要宽敞，90平米左右（我们只有40平米），快餐品种至少20种以上（我们不到18种）；米饭要好吃。这些基本诉求，都被我们忽视了。

3.定位不明确。我们先是做快餐和桂林米粉，效果不明显之后做快餐与经济小炒，后来又推出石锅鱼与快餐。定位不明确，给消费者造成很大错觉。多元化也造成力量分散，菜品品质无法有效改善。

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