标杆管理学习心得

近期学习了“标杆管理在生产中的运用”应用课件，产生了一些想法和启示，并且进一步转变了我的管理思路，开拓了我的管理视野，使我感触良多，受益匪浅。

何为标杆管理？从课件中我知道了它是一种系统方法，是通过与行业内外优秀企业的最佳表现和最佳实践进行比较，从中找出差距，制定措施，持续改进。我个人理解的标杆管理是这样的，其重点是“标杆”两个字，标是标准、目标，杆是旗帜，标杆是大家要达到的目标，是企业前进的原动力和正能量。

开展标杆管理的作用是通过标杆管理为我们打开一扇窗子，真正面向市场，在行业竞争中认识自己，能够帮助我们明确目标，系统地改进工作，同时帮助我们不断学习，持续改进。集百家之长，修炼自己，与最优秀企业中最优秀的单元进行比较，从而确定和了解自己的优势与劣势，进而制定各种方式、方法和制度进行改进和提升。

“标杆管理在生产中的运用”教会我们要做好标杆管理工作要把握好以下几个步骤的工作。

一、确认标杆管理的目标和范围。依据公司整体战略目标，将其进行细化和分解，从而确定各车间、各工段、各班组以及每个员工的目标，使我们每个人都能明确自己应该干什么，从而让目标更切合实际、更具体。

二、确定比较目标也就是确定标杆。标杆目标的确定可以分为内部和外部，也可以说成是横向和纵向比较，就是找出能够为本单元提供值得借鉴的公司、部门和个人，所选的目标不一定比本单元整体好，可能其某一个点或部分中的数据，或所采用的方式、方法存在值得我们借鉴的价值，那么其就一定可以作为我们的目标，进行比较。

三、成立小组制定计划，收集与分析需要比较的数据，进而确定标杆管理的内容。这其中分析工作是所有各步工作的重要基础和关键，只有将分析工作做实、做细，确定分析的最佳切入点，才能落实好标杆管理工作，标杆的寻找包括调查、收集、分析、以及与自身进行比较从而确定标杆指标。

四、制定方案，实施和改进。实施标杆管理的核心我认为应该放在“改进”上面，从营造一种标杆管理的氛围开始，让我们各单元都能明确自己所处的位置，确定与标杆的差距，自觉进行学习和改进，从而促进整体目标的达成。

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《标杆管理》学习培训的心得体会

6月x日、5日，我参加了集团组织的标杆管理课程培训，受到了深刻的思想和管理知识的教育，进一步启迪了我的技术管理思维，开拓了我的管理视野，感触良多，受益匪浅。

近年来，经过结构调整、产业升级改造，机械化程度显著提高，安全保障能力明显增强。但是，人员素质、管理水平、工作效率等仍然不能完全适应煤矿现代化、信息化的要求，特别是岗位责任不明确，岗位标准不清晰，考核奖惩不严格，职工作业不规范，距本质安全型煤矿标准还有较大差距。

这次培训主要目的是为了进一步提升管理干部素质，使其指引职工在岗位“干什么”、“怎么于”以及“干成什么样”。通过规范岗位作业程序、作业标准和人的作业行为，实现岗位标准化作业，促进企业管理标准化、规范化、科学化，推动集团更快更好发展。

要求我们以科学发展观为指导，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，从“人、机、环、管"等要素入手，以基层、基础管理为重点，通过建章立制、培训学习、熟练操作、动态考核、责任追究等手段，规范作业行为，使每个职工上标准岗、干标准活，把每个人在作业过程中的工作失误降低到最小限度，做到防患于未然，实现煤矿安全质量标准化和本质安全型煤矿创建目标。

针对集团涉及安全生产的岗位，均实行岗位对标。岗位对标分建标、对标、达标三个方面。

(一)建标

根据有关规定、标准，制定岗位标准。

1、标准的制定依据煤矿安全规程、操作规程、安全质量标准化标准、本质安全型煤矿创建标准及国家有关安全生产法律、法规。

2、标准的主要内容包括通用标准、作业标准、操作标准三部分。

通用标准是每个岗位人员上岗前必须掌握的基本安全知识。主要包括入井须知、危险因素辨识、避险措施和自救互救等方面的知识。

作业标准是指岗位人员所涉及设备、设施运行和管理等方面应达到的标准要求。

操作标准是指作业过程中，岗位人员动作行为的规定。包括作业程序和作业方法。作业程序即单元作业先干什么、后于什么的作业步骤；作业方法即依据作业程序，明确从接班、作业、交班应做的工作和操作步骤。

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全面标杆化管理培训大纲

全面标杆化管理，是一整套科学先进的思想、理念、方法和工具体系，其核心内容——一环七法十六理论、方法、工具体系，主要内容包括： 第一部分：标杆管理透析——历程、定义、分类、关键与实践中存在的问题与障碍

1、标杆管理发展历程、定义；

2、内部塑造标杆与标杆推广；

3、跨行业对标的作用与路径；

4、标杆管理的本质内容

5、标杆管理的关键工作；

6、标杆管理理论与实践中存在的问题与障碍。

第二部分：全面标杆化管理透析——哲学思想、先进理念、本质内涵、指导原则、实施路径、战略价值等。

1、标杆环——管理科学的创新与发展；

2、 卓越企业成功的共性基本要素——基准体系持续沉淀与繁殖。

3、全面标杆化管理的哲学思想、核心理念、指导原则；

4、 全面标杆化管理实施路径、本质内涵、巨大作用和战略目标。 第三部分：推进全面标杆化管理，构建全方位、持续改善、全面管控的内生体制机制，整体改善与提升企业经营管理水平。

一、标杆管理第一法：剪刀式工作法——强化企业各方面、各 岗位的任务执行、完成能力，强化与提升企业全体员工经营管理水平。

1、剪刀思维法——面对复杂事务的高效思维方法。

2、剪刀谱系图应用——高效解决复杂事务的超级战略工具。

3、剪刀工作流——对任务执行与完成的目标、过程以及成果进行高效管控，持续改善与提升团队决策力、执行力、改善力、支撑力、扩张力。

二、标杆管理第二法：责任层级法——以解决问题根本为契机， 对企业基层、中层、高层各层级的责、权、利进行科学梳理，系统、全面改善与提升企业各个层面、各岗位经营管理水平。

1、从根本上解决问题、系统地改善与提升企业经营管理水平的指导理念、指导原则。

2、 改善与提升基层员工分析问题、解决问题的积极性与创造性 的方法与工具；

3、改善与提升中层干部创标建模、构建科学高效的企业管理体 系的积极性与创造性的方法与工具

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王沟门采油大队

（2012-20xx年）标杆管理实施方案

为积极推进采油厂对标管理工作持续快速健康发展, 建立涵盖我大队生产全过程的对标指标体系,提高生产管理水平, 降低生产成本, 按照采油厂《关于印发“质量效益年”暨标杆管理（2012～20xx年）实施方案的通知》要求，结合我大队工作实际，特制定本工作方案。

一、指导思想

深入贯彻落实科学发展观，全面推行“系统化、制度化、标准化”标杆管理运作模式，以“培育复合型员工、打造执行型团队”为根本出发点，着力解决基础管理薄弱、技术支撑能力不强、质量标准体系不够健全、统计计量口径不统一、财务“四级核算”不尽到位、企业生产经营质量和效益水平不高等问题，形成一套提高生产经营管理水平和推动我大队规范运行及可持续发展的有效运行机制。

二、组织机构

为确保标杆管理活动扎实有效推进，决定成立标杆管理领导小组。

组 长：刘宝军

副组长：贺建军

成 员：袁宝学 李小伟 李 宏 梁永壮 李秀国

刘振雄 张兴轩 刘志武

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各班站长

主要职责是：负责引导“标杆”管理理念，定位标杆管理框架，确定标杆管理思路，决策标杆管理方案，指导标杆管理运行。

领导小组下设办公室，办公室设在调度室，由李尚殿担任办公室主任，主要负责制定标杆管理制度、流程和办法；健全完善标杆指标体系；统一审核、上报审批各区队标杆管理实施方案，统一协调指导区队、班站立标、对标、超标；制定标杆管理激励、考核制度；组织开展“标杆”管理活动总结、经验交流及考核奖励；协调解决“标杆”管理活动中出现的各类矛盾和问题。

三、立标项目

（一）标杆管理基准目标（一级指标）

1、油井免修期500天；

2、设备利用率90%；

3、吨油能耗17千克/标煤；

4、产销误差控制在5%以内；

5、自然递减控制在8%以内；

（二）二级指标（影响要素）

1、油井免修期二级要素：

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案例一：

“薯条问题”——复杂问题简单化 简单问题标准化

22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。

麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——

“向您请教个问题行吗？”

“好呀，您说。”这位高管十分客气。

“麦当劳的薯条炸多久？”

“3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！

“这么精确！那这温度如何控制呢？”

“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。”

这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。

有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！

案例二：

标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准

标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题

华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！

据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？

答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！

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“GK培训”心得体会

付友燕

首先，非常感谢公司能给予我这难得的机会，让我参加此次的“GK”现场管理培训，这体现了公司对我们员工的重视，所以才愿花钱对我们培养，让我们学习更多的知识，丰富我们的阅力，提高我们的技能。

在这次的培训中，我们学习到了“如何从实行”5S”定置管理做起，从小事做起？如何随时保证工作现场的清洁？不仅仅是做好整理、整顿、清扫、清洁、素养，最重要的是创造一个和谐的工作环境，让员工在和谐的氛围环境中工作。这样才能做出高质量的产品，才能提高我们的作业水平以及团体的士气。我们学到了“如何开展工作教育三阶段”和“制作标准作业指导书？任何事情，任何工作都是由每一个动作、步骤、要点所构成，所以我们要重视每一细节每一步骤。东风日产就是因为注视细节，因为懂得集体，他们的产销量才能在同行业中领先，这使我联想到在平时的工业作中，我们近乎都是以“差不多，大概，或许，暂时”等等之类的应付一些事情，而有时最终还是会弥补漏洞，返工；而有的时候造成的后果永远都不能修复，以至造成重大的损失！

执行是推动企业发展的力量源泉，没有借口，完美执行。只有执行才能把口头上的理论转化为实际应用，结合自身情况通过相当标杆活动切实推动各项工作，以“持续改进”的理念，并树

立正确的标杆管理意识，将纸上计划付诸实际实动，才有可能并实现预期的目标！

公司的这次培训，从各方面看，老板及培训讲师都做了精心准备，花了不少心思。让我们充分感受到了公司对员工的一片赤诚和良苦用心，所以，我会不负期望不负厚爱，用实际行动为自己为公司更加努力工作，提高效率，转变观念，居安思危。下次的培训与学习，我会更加期待，更加积极踊跃。因为只有懂得学习，才会追求上进；只有懂得珍贵，才会懂得珍惜！

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施乐公司的标杆管理案例

说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。19xx年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。

施乐做法

早在19xx年，施乐公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到19xx年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对

手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。

实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。

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