企业管理培训心得

有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

吴春彪

20xx-03-26

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关于精益生产的一些感悟

在受到汽车制造业市场大环境的影响下，我们企业的经营环境也随之变化，人工上涨、人民币增值、材料上涨、售价降低等因素直接造成产品制造成本大幅上涨，利润空间大幅萎缩。只有当我们结合企业的生产实际，发动全员认真查找并切实消除各种浪费，才有可能实现企业的“低成本”战略目标。因此，大力推广和开展精益生产，势在必行。通过学习，我谈谈以下几点想法：

一、消除浪费．降低成本

丰田公司的藤尾长曾阐述了可被消除的七种主要类型的浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷的浪费。

众所周知，大多数企业中存在着惊人的浪费现象，导致成本居高不下，因此我们需要顺应时代潮流、加快改革改制。目前我们公司正着力筹备精益制造管理系统的实施，这套管理系统能在与生产设备和现场硬件集成的情况下，发挥出管理经营的最大效能，能够给公司带来高速的周转率，缩短运转周期，降低制造成本。同时，我们还要找出差距，并落实相应的措施，不断提高公司的经营管理水平，从而达到规范管理、消除浪费、降本增效、提高竞争力的目的。

二、善待员工，发挥人的作用

按照精益生产理念，我们要把员工看成是财富，而不是人力机器。精益生产是通过现场改善、生产线平衡等工作合理安排人员，使他们成为生产线的核心。为了发挥人的作用，提高系统的效率和可靠性，我们需要应用人机工程改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作

效率，通过建立企业文化，提高员工的思想素质、爱岗敬业以及团队精神，通过科学文化教育与技术培训，提高人的业务素质，通过激励机制，提高人的劳动积极性与工作热情。

三、精简组织机构， 提高管理效率

一般企业基本采用“金字塔”式集中管理组织机构，与此相对应的层次化管理与控制结构，不仅制约着底层的主观能动性，而且制约着整个企业对于市场的响应速度。因此，必须运用精益生产的理念，尽量去掉一切多余的环节与人员。在组织机构上，纵向减少层次，将“金字塔”式的组织机构扁平化，横向打破部门壁垒，实行分布式网络管理结构。只有这样，才能提高企业对于日益变化的市场的适应能力。

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精益生产感悟

随着社会主义市场经济体系的不断完善和工厂企业改革发展的不断深化，传统落后的管理方式和经营体制，已经不能适应企业快速发展的需要。因此，必须着力推进企业经营机制的转换，通过管理创新，提升企业管理水平。近些年来，起源于日本丰田公司“精益生产”理论，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费，不断提升价值流效率。企业的精益管理是一种经营理念，是创造价值和消除浪费的有效途径，是组织低成本、高效率、高质量生产，最大限度创造价值。自工厂开始大力推行精益管理模式，努力实现消除浪费，降低成本，经过近一年的不断宣传和一系列活动的开展，我们的精益管理工作正一步步向前发展。

“精益管理模式”突出了一个“精”字，抓住了

精益生产感悟

一个“益”字，落实了一个细节控制，将成本管理的应用方法、应用范围、应用目标全部涵盖了进去，使工厂管理工作有秩序、有节奏、有目的地理性运作，良性循环。“精”则少，“益”则多，在这一模式中的突出特点是二者各占其位，互相铺垫，发挥各自的管理作用。精益生产成本就是及时消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

华润怡宝肇庆厂 钱家豪 20xx年2月27日

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读“精益生产”有感

通过对“丰田精益生产方式”一文的学习，使我对生产管理有了一个新的认识：生产管理不仅仅是数据问题，更重要的是浪费问题，生产的产品再多，成本过高没有利润，还不如不生产。

我认为降低成本提高利润就是降低浪费，那么什么是浪费呢？一般人认为：把能用的东西丢掉就是浪费。其实在生产管理中远远没那么简单，凡是不增加价值的(生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 活动都是浪费，尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费。精益生产目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即减少浪费降低成本。

你可以假设一下，你是一个从未来过瑞黎公司的人，现在要到我们瑞黎公司三车间找一名高针机手你会怎么做。首先进入厂区，然后发现不知道三车间在哪里，你要回头去门卫室问清三车间的位置，然后进入三车间。随后你会发现车间里有很多工人在忙着工作，你不知道你要找的人在哪里，怎么办？一个一个工人去问不太现实，人太多，工人也不一定都互相认识，即便你问到了，可能也要用很长时间。看似没什么问题，因为最终你找到了你要找的人，其实在这个过程中你已经浪费了你的时间，同时你也浪费了你问的那个工人的时间，既降低了自己的办事效率又降低了工人的生产效率。那么这个浪费怎么减少呢？我们可以利用目视管理看板管理在进入厂区的醒目位置，装一块厂区平面分布图，这样你就可以在不用任何人指点的情况下用最短的时间到达三车间。如果在车间门口的醒目位置挂上一个牌子，写上今天值日人员的姓名电话，那么你一个电话就能让你要找的人来到你面前，这样不是很方便吗？

再举一个例子：车间布局对生产成本的影响。假设车间的仓库设在车间的最里边，如下图：

从图中我们不难看出，仓管要在车间走很长的路，才能把原料从原料仓领入车间仓库然后再发到生产线上，如果我们把车间仓库设在车间门口，这样就能减少仓管的搬运路程和运输时间，从而提高仓管的办事效率，减少时间浪费降低生产成本。

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感悟精益

转载一篇不错的文章，分享给大家。

在我以前发表的文章里很多都是介绍丰田公司的企业文化和管理制度,很少涉及精益生产怎么去实施!因为我一直觉得离开文化,制度或基因,单纯的去谈路径,方法和工具,那一定是苍白的!也就不可能正确的去解析精益生产的DNA。

很庆幸自己在前公司（一家与日本丰田进行了数十年生产管理合作的日本公司）作为精益系统实施人，此期间得到了日本丰田公司来支援的精益专家的辅导。在这里，我希望将自己的一些经验与大家分享，虽然过去很多年了，但我觉得这仍然是我在中国见到的实施精益生产最好的公司之一。

记得原来辅导我们的一位丰田专家和我说过一句话：精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD），做到无浪费的流畅生产。

基于这样的思想，拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式，在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点，即所谓的JIT。

为了实施JIT，有两方面的问题需要解决：一是人，二是设备。

在“人”方面，需要解决的问题的有（这里说“人”，也不完全准确，只是因为这些流程大多与人有关）：

1.产品品质，在丰田的人看来，品质不是靠QC管理的，而是围绕生产线的所有人做出来的，所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门，整个品质是由采购，生产的人完全自己控制。按照丰田的话说：不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。

为了生产卓越品质的产品，而又要降低产品成本，这就要求每个人，都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。

具体来说，首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好，选择优秀的供应商是理所当然的事情，而一旦供应商选定后，接下来我们所做的事情就是，不断对供应商进行改善。公司成立有专门的团队，他们都来自不同的部门，与供应商一起，长期进行改善，使供应商的品质和交货期不断做的更好，当然这个过程，我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价（这一点和很多其他非日本公司的多供应商竞争降价不一样）。当供应商的品质稳定后，我们花了大量的精力帮助他们实施柔性生产，这中间包含了很多生产技术，比如SMED-快速换模、Relay生产（该生产方式适应小批量，多品种的装配生产，可以达到LineBalance为100%的最高境界，这在IE里仅仅是个理想值）、MilkRun的物流方式等等。

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在未去丰田公司研修之前，翻过几本书，对精益生产有些肤浅认识，但更多的是以传统的概念去理解——认为这其中“总结”、“拔高”的成分可能会多些？实际状况与书本上说的不会是一回事？带着这些迷惑与不解，我先后在日本丰田公司平山道场、堤工场、丰田博物馆、高朋制作所、电装公司、日产、横滨工场和物流中心接受了日本专家从理论到实作的培训与研讨，再之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识。归来许久，思来想去，先前那些肤浅认识已荡然无存，留下唯一的的想法就是一种新的思想冲动：如何按照精益生产要求来武装我们的头脑改善我们的作业现场提升我们的管理水平。

践行精益生产的主体是谁

这个问题我在丰田公司找到了答案——践行精益生产的主体就是操作员工。看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50％机率就立即动手”。由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。

零终端检查

在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧”、“东芝”、“日立”伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同。其实，日本在四、五十年代产品质量问题严重，“东洋货”名声很不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府当年也提出过“质量救国”的口号，狠抓质量，现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管，导入标准，推崇质量管理新理念，但我们学习TQM多年，并没有真正达到“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”之目的。在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。在丰田公司制造现场是不设终端检查工序的，它的支柱就是自働化，这里要说明的是所说的“自働化”≠“自动化”。自働化真正含义是消灭不良品，不出不良品，不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下一工序必须要抓住不放，查找问题所在。

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精益生产培训的四点感悟

精益生产的核心还是需要自身的努力，顾问老师的方法可以启迪我们的思维能力，但不能帮我们彻底解决问题，他们的思路和方法一定要结合公司的实际，才能取得实效。我们在这个过程中，还要不断地发挥自身的潜力，让老师启发的火星，变成燎原的大火。

公司全员会聚在培训室，举行了一个简单的精益生产培训活动。虽然活动的时间不长，但内容很深刻，意义很深远。我们从郑总的讲话中，受到深深的启发，使我们对精益生产的认识上升到更高的层次，有了这种认识的高度才能改变我们的观念，最终才能形成我们自发的行动。希望公司的所有同事，能从这次精益活动中深刻理解到精益生产的精髓，我对郑总的话做了仔细的思考，希望这些感悟对公司人员有所触动。

感悟一：精益生产的关键是思想观念的改变。

“江山易改，本性难移”，思想观念的改变需要一个时间过程。这个过程需要不断地重复，不断地思考，不断地总结，不断地去掉旧的习气，不断地巩固新的思想，这个过程也有一个反复倒退并反复纠正的循环。这个过程中需要领导或顾问的引导或改善事实的触动，来不断地加深大家的印象。

感悟二：精益生产的最高境界是形成一种精益文化。

郑总在讲话中提到了荀子的话和中庸的思想，这些都是我们中华民族的文化精华。文化是一个人群在长期的生活过程中，经过不断地沉淀，最终形成大家所接受的共性观念或思维习惯。中国传统文化是中华民族经过几千年的社会活动，经过多少代人的整理，最终被中国人所接受的人文文化。丰田公司之所以取得今天的成功，是经过丰田人30多年的管理实践后，形成了一种不断改善的企业文化，很多公司学习了丰田的看板和各种精益工具，但最终却无法形成丰田的改善文化，这就是许多公司在精益生产过程中最困惑的地方。希望我们不但要学会精益的方法，最终并能形成自己独特的改善氛围和改善习惯。

感悟三：精益生产的改变过程是痛苦的，但最终是快乐的。

郑总用了一个非常抽象的例子，那就是有名的“笼子中的猴子”案例。虽说人比猴子有思想，但也许人类的思想是阻碍改变的最大困难，没有思想的猴子在改变过程中经历了不断的痛苦，在现实生活中我们也看到无数的人类到死都没有改变的例子，中国有句俗话说“不到黄河心不死”，就是对改变过程的困难做了最好的描述。这个案例提醒我们，在精益生产过程中要忍受无数的困难，但为了最终的企业蜕变，我们又不得不去改变现状。生活中人们往往看到成功人士的快乐，但却无法体味别人在成功过程中的痛苦。新益为要想成为世界一流的公司，就一定要付出比别人更加多的血汗。

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