花小钱 办大事

---读《现场改善—低成本管理方法》有感

闲暇之余读读公司近期发的一本书：日本改善大师今井正明所著的《现场改善—低成本管理方法》。

今井正明认为：提高质量和改善工作效果应在企业运营的过程中体现，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业赚取利润的三项主要活动（开发、生产和销售）发生的场所都是“现场”。他强调“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程序和昂贵的设备，只要通过全面质量管理、准时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

他认为，解决企业各种问题的方法有两种，第一种是“创新”--应用最新、最高成本的科技，投资大笔的金钱。另一种是“改善”---利用常识性的工具、检查表及技巧，不需花费多少金钱---涉及到公司每一个人---从组织内的首席执行官（总裁、总经理）开始---每一位员工的计划和工作。

他认为，虽然“改善”的步伐是一小步的进行，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。长期而言，所积累的大成果足以得到回报。而“创新”通常借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变，所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质性、且经常有争议的成果，“创新”是昂贵的。

“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时可以回复到原来的工作方法，而不需要耗费大成本。这点也是很能适应一般的企业的生产特点，因为企业的生产一般是大规模 1

的，如果进行一次大规模的“创新”，一旦发现这次创新有不妥之处，那么再回复过去的话所造成的损失时无法想象的，所以企业需要的是一种长期的、循环式的低风险的改善。在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最快捷通向产量最大化和质量最优势之路。

作者还提出，“改善”的实质是持续不断地改进，即隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。主要的改善活动有全面的质量控制/全面质量管理、及时生产方式（丰田生产体系）、全员生产保全、方针展开、提案建议制度、小集团活动。“改善”的切入点是“现场”。“改善”的金科玉律是环境维持、消除浪费、标准化。“改善”的目标是实现质量最优、成本最低、交货期最短。

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读《现场改善》有感

李德健

最近车间主任给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”(Gemba) 指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。

作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。 但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。 而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本

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《现场改善》读书笔记

1. 成长时代：成本+利润=销售价格

成熟低成长时代：销售价格—成本=利润

2. 速度化的一年，所有业务都要加速办理。包括：

LT：缩短准备时间；

CO：削减成本；

AC:快速的行动；

CS：迅速的客户应对；

QT：提升品质。

3. 改善的时候，最重要的两点：根据企业的目的，对改善工作进行定位；要在企业中集思广益。

4. 改善是企业达成目标和支持企业永久发展的手段，是集合企业全体成员智慧的企业经营的一种思维方式。

5. 改善的目的：企业盈利能力的提高；产品竞争力的维持与提高。

6. 提案制度的规律：如果注重数量的话，质量就会下降；如果注重质量的话，那么大家就会对提案敬而远之。

7. 改善三部曲：改善是从定量地对现象进行观察开始的；找到差距（本来应该有的、理想状态、世界第一、业界最高水平、标准、优秀者）；将其变成视觉性表达（文字、数字、图画、图标等形式，通俗易懂）。

8. 整理（1S）：将生产现场的物品，清晰地分为马上会使用到的物品和不会马上使用的物品，并且将不会马上使用到的、不需要的物

品进行处理。

9. 要重视时间而非价值，清理并非把不需要的东西扔掉，而是远离现场，可利用粘贴红标签来进行整理活动。

10. 整顿（2S）：将需要的物品，放在对自己或后续工序来说易于使用的位置，于是管理就变得一目了然了。

11. 放置场所的标示：品目标示、位置/编号标示、后续工序标示、数量标示、管理负责人标示。

12. 物品摆放遵循的动作经济四原则：缩短距离：要把物品摆放得近一些；同时使用双手：两只手同时进行产生附加价值的工作方法；减少动作次数；轻松愉快地工作。

13. 丰田公司前总经理大野耐一提出的七种浪费：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；动作的浪费；次品的浪费。

14. 生产过剩的浪费：定位成七种浪费中最恶劣的浪费。原因是，如果允许了这种浪费，那么剩下的六种浪费就会同时发生。相反，如果发生了这种浪费，并开始改善的话，以前隐匿的看不见的其他六种浪费都会显示出来。

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1．创新（Innovation）与改善（Kaizen）：

创新所带来的是充满戏剧的，令人瞩目，感到实质性变化的成果；而改善则是步步为营，逐步地取得阶梯性进步而不断变化。

2. 改善与管理：

维持标准，改进标准。（日本管理观点）

在改善的范畴里，管理有两层含义：维持与改进。

3.“过程为导向”，从过程走向结果，为改善的基本思维模式。 改善的过程中，要遵循:PDCA和SDCA循环。

PDCA：计划执行查核行动，使得过程永不满足现状，持续向前。 （提高流程的水准，改进） SDCA （标准化和稳定现有的流程，维持）

4. 质量第一，管理人员要坚定阵脚，不向质量妥协。

5. 用数据说话。搜集现状资料，充分了解目前专注的地方，作为改善的出发点。

6. 下一个流程是顾客。无论对于组织内部还是组织外部，都将下一流程视为顾客，始终坚守承诺不将不合格产品提供给顾客，使得组织提供高质量合格产品。

7.主要改善活动，全面质量管理（控制）、及时生产方式、全员生产保全、方针展开、提出建议制度、小集团活动。

全面质量管理（控制）total quality management（control）：组织内的每一个人，无论高层管理、中阶管理、现场督导和工作人员，都要以质量优先，同时兼顾其他因素诸如成本和交期时间。

控制在这里主要针对管理人员而言，通过制定计划来查核对应成果的进展，而不是通过成果来审核批判结果的不当。

及时生产方式 just in time :消除各种没有价值的动作，直接单一地完成生产过程，以更有弹性地适应市场的变化与客户的需求。其能够大幅降低生产成本与期限，使得交期准确。

全员生产保全 total productive maintenance ：

ＴQM强调总体质量管理，而ＴＰＭ强调设备质量的改进。

方针展开，就是制定目标，让组织内部通晓并贯彻执行为之努力。 制定建议制度，旨在激励提高员工参与的士气，培养员工改善意识和自律意识，为企业的成长发展努力贡献。

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《大野耐一的现场管理》读后感

曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。

但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。

书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。

现在，中内外企业都在 “丰田生产方式”。可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索

出适合我国国情的管理方法。

大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。2、生产过程不要害怕机会的损失。3、减产可以提高工作效率。4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。

“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田方式。丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。

从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。

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《改善》 日本企业成功的奥秘读后感

企业发展离不开两件事，改善和创新，改善作为节约成本和精益求精的细节管理工作，创新作为新方法、新技术、新装备的应用，确保品质、效率阶梯式的上升和发展。随着各行各业的科学技术不断升级，给市场的冲击也愈发明显。随着行业竞争的差距越来越大，先进生产力和技术创新应用越来越广泛，要造就企业的腾飞，就必须具备改善的能力。读完《改善日本企业成功的奥秘》，我个人认为改善之所以成为日本企业成功的奥秘，主要是他们的改善贴近现场、现实，从高层领导到基层员工要在头脑中通过改善受益，已获得组织持续发展机会和技能提升、业务提升、业绩提升、方法创新。通过学习，我在以下方面感受如下：

一 改善管理的根基是企业核心文化的培养。

改善注重实践和阶段的重复累加，在长期的改善过程中，涉及到的工具运用和文化融入成为中国企业改善推行成功的关键因素。改善的过程涉及的思想、思维意识、以及人对自我的认知是改善推行的基础。作为改善的基础应该是文化的合力，除了制度和改善样板的推广，更加需要传承和不断的思维意识锻炼，从而实现改善的持续化发展根基。

二、改善的作用是提升企业竞争力。

改善的作用就是由小见大，不要太大的成本投入，通过内部的资

源和人的能动性的积极锻炼，加以正确的方法运用，将身边的事物分解，并追求其发展空间的完美化。在公司内部的生产间隙，应该有无数个形成具体的，实战性强的改善人员，通过专业化眼光发现改善点，对员工加以引导，实现全员参与的改善。从集团这半年推行改善的力度来看，成效显著，节约成本项目和工艺创新成为改善的主体，经济效益成了公司改善成功的关键指标，导致改善的面从流程制度上限制了。对一些改变员工操作方式，而改变习惯的小的改善，并没有十分的把握。

三、 改善的目的是使企业获得可持续经营。

随着成本的差异化，竞争由价格转变成技术升级、大品牌时代的到来，各企业在追求自己的持续发展的道路，只有在市场的发展的道路上，开始形成自己的自己独特的竞争优势，才可以将企业发展之路引领长远。对内部的机制、人员、管控的生产现场，只要实现机制的灵活性、快速紧随市场的变化，将内部差异化缩小，实现自我经营实体的盈利空间，就只有推陈出新，走品质改善、成本改善、方法改善、技术改善。用意识转化为行动，用目的实现改善的效果。

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读《改善》一书的认识

通过学习《改善》这本书，深刻体会到改善对一个人、一个企业影响是深远的。改善的精髓不仅是要改变每一个人的思维方式，还要改变一个企业的风气，使之成为人们的一种正能量象征，使每个人每天为改善而自豪。

改善工作，起源于丰田公司初创期，当时丰田由生产织布机转向生产汽车，而在日本生产汽车，一是需求量少，二是需求类型较多，这就决定了丰田不适宜采用福特汽车公司的“大规模流水线”生产模式，尤其是福特模式还存在存货较多而造成资金占用量大的弊端，这更让刚刚起步的丰田难以采用这种生产模式。面对这种情况，丰田开始了深层次的思考，探索出一种新的生产方法，既能生产出满足顾客需要，又有高质量，还不会产生大量库存，并且效率又高的产品，于是丰田生产模式便应运而生。

改善是持续不断的，是长期的，只有起点没有终点。改善要达到应有之效，不可能一蹴而就，是通过细微改变的积累而达到思想的转变，通过一定时间的改变形成一种习惯，通过长期的习惯改变，进而达到改变人的生活方式和思维模式，实现每个人在原有基础上能力提升。部门要在改善中使工作效率提高、流程优化及管理成本下降，企业在改善中使经济效益大幅度提升且更具竞争力。这些改变，没有一定时间积累和沉淀，是无法达到实质性的改变。

要想真正地做好改善工作，关键是立即“走进现场、发

现问题、制订措施、解决问题”，是基于现场和问题的立即行动。当前改善工作开展中存在的突出问题主要表现为：要么不去现场，而在屋内高谈阔论或闭门造车；要么去了现场，但对到处都存在的问题硬是发现不了，即没有一双发现问题的眼睛；要么只说不做，或者干脆不说也不做，根本不行动等等。正是这些问题的存在，才使得改善工作的开展始终停留在表面上，很少有轰轰烈烈的改善活动。

现场和问题就如改善工作的两条腿，行动好比腿走路，只有两条腿实实在在的存在，行动起来才会平稳，也才会走出路程来，而且效果会在不断行走的过程中显现出来。从健康学的角度讲，企业这个肢体，只有两条腿迈起来行动，才会确保健康。正如“迈开腿，控住嘴”是现代人确保健康最关键的六字真经一样，虽然它不是生命的全部，但却是十分重要的部分。我们要认真思考和理解这一点，并在明白其中的道理后立即真行动，切不可再观望了！

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