20xx年x月x日

今年以来，***根据***20xx年绩效管理工作安排部署，始终坚持围绕中心、服务发展、注重实效的原则，结合本科室实际扎实开展了绩效管理各项工作，现将***半年来工作开展情况简要总结如下：

一、上半年绩效管理工作开展情况

1.加强领导，不断完善绩效考核管理制度。为加强绩效管理工作，***主要领导负总责，分管领导亲自抓，机关各部门具体落实考核工作。***出台了绩效考核实施办法，完善了各种管理措施，加强与牵头部门、责任部门的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题，有力地推进各项工作的落实。

2.强化学习宣传。在完善绩效管理考核体系中，******组织本科室人员积极学习绩效管理考核相关新理论、新方法，时刻关注兵团师市相关绩效政策，不断总结绩效管理过程的经验教训，大力宣传***绩效管理工作先进典型和经验。

3.大力推进绩效管理工作。在牵头部门领导下，***制定了本部门各项考核指标。为正确评价***工作人员德才表现和工作实绩，考核指标的完成情况与科室工作人员的年终

绩效挂钩，这样调动了科室人员的工作积极性。

4.认真执行***绩效管理考核实施办法。***绩效管理考核工作，主要从德、能、勤、绩四个方面进行考评，***于6月初制定了20xx年度绩效管理工作考核目标，绩效管理由两部分工作组成：重点目标、解决突出问题。重点目标从**管理、招商工作、安全生产、---等方面制定了18项管理目标，又从以上管理工作中罗列出4项突出要解决的问题，责任落实到科室每个人。

二、开展绩效考核工作取得的成效

1.绩效考核工作的开展，是加强***干部队伍建设重要基础，对调动干部的积极性、主动性和创造性，完善激励约束机制，起到了重要作用。

2.**与各部门、机关各部门间就管理工作、经营工作方面的沟通比以前多了，达到“发现问题，解决问题”的目的。

3.在绩效管理工作中，由于**实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度，在一定程度上促使机关由上而下都比较重视绩效考核，为提高服务质量和工作效能，确保***各项工作任务圆满完成提供有力保障。

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思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

绩效管理实践总结

从20xx年开始写绩效方案到于两类不同的组织内实施绩效方案，期间总有些收获散落于各个时间点，在新的一个绩效周期来临之际，非常有必要将过去的经验与收获进行总结，既是一次系统的梳理，也可以与他人进行分享，通过交流提升认识。

一、厘清理念——绩效管理的为什么

1、绩效是什么？

从字面理解绩效，绩是业绩，是工作的结果。效是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式；是一种行为体现。综合来看，绩效就是组织/员工围绕工作目标所达到的阶段性结果及其过程表现。由此可见，绩效既包含工作结果，也包括工作过程。那么我们再将结果与过程组合一下，就可以这样理解绩效，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出结果，投入既包括人力、物力、时间等物质资源，也包括个人情感、情绪等精神资源，产出则主要指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

2、绩效管理为什么？

理解了“绩效”，那么管理绩效的目的似乎显而易见，即为了促进组织业绩的持续提升。判断部门/员工的工作结果是否有效的唯一标准，应该是其工作结果是否有效的推动或支持了组织目标的实现。对于一个目标体系健全，管理措施完善的组织来说，上述目的自然不错，但是不可忽视的是绝大多数组织在初步推行绩效时难以企及这高大上的推动目标，甚至于很多组织没有完整的组织目标体系时也在内部推行绩效管理，也有的组织只推动员工绩效，而不做组织绩效。过去我一直抱着完美主义观点认为，没有清晰组织绩效的绩效管理是无效的绩效管理，因为无法测量分部门或员工工作结果对组织目标的支持程度，也就无法衡量业绩结果，只能沦为组织内分配奖金的工具。但是，经过近几年的实践，我越来越否定先前的观点，组织状态不一

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样，不能对绩效管理的目的一元论，而应因地制宜。只要推动绩效管理对组织产生了积极影响，就应该肯定其价值。那么，归纳起来，推动绩效管理除了前述提到的“提升组织业绩”外，还可以“塑造组织氛围”、“提高组织能力”、“分配业绩奖金”。可以这样理解，实现绩效管理的系统性价值自然是此项工作的终极追求，但组织能力尚未具备时从局部出发，实现区域价值也是发挥了绩效管理的功用。万事俱备，再找东风，强调整体效应是一种选择，先射击，再瞄准，强调实施效率也是一种选择。两种选择无所谓好坏，只看是否适应组织状态，满足组织需求。

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绩效的内涵：工作结果；工作行为；工作态度

影响绩效的因素：员工自身；工作本身；工作环境；管理机制

绩效管理与绩效考核的联系和区别：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

联系：在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。

PDCA各阶段的任务：

计划：明确绩效目标；选定绩效衡量标准；签订业绩合同

实施：收集信息和积累资料；持续的绩效沟通；

考核：确定考核周期和考核者；避免考核误差

反馈：提高反馈面谈技巧；仔细进行绩效争端

绩效考核结果的运用：人员培训与开发；劳动工资与报酬；人力资源规划；基础管理的健全；岗位调动晋升  

案例分析流程：读懂案例；抓住问题并拟定分析提纲；探究原因；提出多种决策方案；提出决策的标准（可行性、收益成本等）；做出决策并提出建议

绩效管理的职责分工：

绩效指标、绩效目标、绩效标准的区别：绩效目标=绩效指标+绩效标准

绩效目标的来源：战略目标或部门目标；岗位职责；工作改善和解决问题的要求；内外部客户的要求

SMART原则：S：明确的（目标是否具体）；M：可衡量；A：可达到的；R：现实的（相关性）；

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绩效管理总结

第一章

1、绩效目标的衡量标准-------5W2H原则

What（要做什么）——目标是什么？Why（为什么要做）——目标是不是有助于支撑部门和组织目标？ When（何时去做、何时结束）——目标的时限Where（在何地做）——在哪里完成？Who（由谁来做）——目标的责任人是谁、涉及到哪些相关人？How（如何完成）——目标执行的手段或关键措施是什么？

How much（做到什么程度、需要多大代价）——目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？

2、绩效的性质（特点）

多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观（内因）和客观（外因）多种因素的影响。

P绩效 ＝ f (M激励，A能力，E环境，O机会)

多维性 指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。

动态性 员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效可能好转，而原来

3、影响绩效的主要因素： 技能、激励、环境、机会。

5、战略性绩效管理系统模型

一个科学有效的战略性绩效管理系统应包括以下内容：三个目的（战略目的、管理目的、开发目的），四个环节（计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效）、五项关键决策（评级内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用）。

6、理想的绩效管理系统的评价标准（14特征）

（一）战略一致性 指绩效管理系统与组织发

展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织

战略的变化而变化。(个人目标、部门目标与组

织目标相一致：是或否)

（二）明确具体性 指绩效管理系统能够为员

工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织

对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何

才能实现这些期望和要求。（是或否）

（三）可接受性和公平性 指运用绩效管理系

统的人接受该系统的程度。在大多数情况下，

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课程设计总结体会

在这次为期一周的绩效管理设计过程中，通过向老师请教，查阅大量的有关资料，与同学交流经验和自我摸索等方式，掌握了关于战略性绩效管理这门课程的不少知识。清楚了绩效管理中的各个环节，绩效考核表的设计，同时在这个过程中，我也明白了学习是一个长期积累的过程。在以后的工作、生活中都应该不断的学习，努力提高自己知识和综合素质。在整个设计过程中不仅培养了自己的自学能力同时也提高了自己的动手能力。

刚拿到课设题目时，对绩效考评体系没有清楚的认识，不知从哪下手。然后便积极的查阅相关资料，共同讨论，逐渐摸清了设计的方向，并根据XZ开发区机关的相关资料确定了设计的思路。首先对战略目标进行分解，在确定部门的工作目标之后，根据岗位职责和工作分析，确定个人的工作目标，使个人的工作目标紧密围绕公司战略。做完课设后，我对整个设计书进行假想，找出其中的漏洞与不足并对整体进行有效地填充与修改。

这次课设让我领会的很多。谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩了。很多企业将绩效管理等同于绩效考核。而绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。

课程设计为我提供了一个展示个人能力的平台，同时也给了我一个发现自己不足的机会。课程设计不仅是对前面所学知识的一种检验，而且也是对自己能力的一种提高。通过这次课程设计使我们更进一步了解了绩效管理有关的知识，学会了运用绩效管理的方法来分析和解决企业绩效方面的问题，更加注重理论与实践的结合，同时培养对知识的运用能力，为毕业后成功地走上社会和工作岗位打下坚实的基础。

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绩效管理

第一章 绩效管理概论

补充：1，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整，组织扁平化，组织分散化成为当代组织变革的主流趋势

2，用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任，任务与事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等

3，从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出

从经济学角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺

从社会性角度说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责

绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调即期绩效发展到强调未来绩效，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程

4，管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效，员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果，工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量，质量，效率及盈利状况。

5，员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。两者的区别在于侧重点不同，员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。内在联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效，另一方面，组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。

一， 绩效的含义

1，目前对绩效的定义主要有三种观点，即绩效是结果，绩效是行为，高绩效与员工素质的关系。

2，绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果

3，绩效的性质

1）绩效的多因性，指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。

2）绩效的多维性，指绩效考评需从多种维度或方面去分析与考评。

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关于绩效面谈工作的总结

眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”

说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：

1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向；

2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容；

3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒；

4、还需注意面谈的流程，一般依次为：

（1）开场：告知员工面谈目的；

（2）告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步；

（3）请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式2CY齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省；

（4）讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；

（5）制定改进措施：明确改进点，提出相关建议；

（6）工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持；

（7）确认面谈内容及结束GZYB高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。

5、其他注意事项：

（1）把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；

（2）绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作；

（3）面谈完成后详细记录KCB-T铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。 这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。

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