篇一：接班人计划纲要

20xx年度接班人计划纲要

前言

人才需求预测

对2年内人才需求的精确预测（管理公司）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐

员工的评估内容与程序

内部推荐程序

大学生定向培养计划

招募程序及要求

培训计划

人才发展支持系统

管理开发课程（四级课程）

岗位见习计划

其他培训和指导机会

接班人计划执行的评估标准

评估系统执行及跟进

附录：表单

附录1：人才需求预测表

附录2：绩效评估表

附录3-4：领导力评估表

附录5：个人发展蓝图评估表

附录6：员工评估档案表

前言：“接班人”的基本概念

什么是接班人

接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。

对接班人有什么要求？

一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人：

1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；

2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；

3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；

4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；

5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。

如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从集团接班人人才库中删除。

接班人具有哪些优势？

接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。

接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。

当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。

为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人

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篇二：接班人计划

接班人计划

一、引子—企业中的人员危机

二、接班人计划的意义

三、接班人计划的实施

3.1 成功的接班人计划案例 3.11 IBM的接班人计划

3.12 麦当劳的接班人计划

3.2 成功案例的分析

3.3 本公司的具体情况

3.4什么是合格的管理人员

3.5实施接班人计划的步骤

四小结

一、引子—企业中的人员危机

最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。

调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4的被访企业处于高度危机状态。

报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。

当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。

在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。

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篇三：接班人计划

接班人计划

一、定义

所谓接班人计划，是指对公司的中级以上管理人员岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些职位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。

二、目的

人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；提高员工工作积极性和主动性，同时通过公司的管理协调，从集团范围内得到人才支持。

三、接班人的任职要求

一位员工必须符合以下五项标准，才能被指定为管理接班人：

1. 经KPI绩效考核评估，KPI得分在“A”级以上；

2. 经能力模型评估，各项能力平均得分在“A”级以上；

3. 经个人发展计划目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；

4. 符合公司规定的岗位任职资格要求，包括学历、英语、工作经验、职称、培训经历等各方

面；

5. 参加公司E-Learning培训学习平台规定的该职位要求的管理开发课程，并考试合格。如果某接班人严重违反公司管理制度，或工作表现持续下降，经公司CEO同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报集团公司人力资源与行政管理中心，将该员工从公司管理人员接班人人才库中删除。

四、接班人具有哪些优势？

1. 接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。当公司管

理岗位出现空缺时，公司内部相应的接班人将被优先考虑，获得晋升提拔机会，然后才考虑公司内部招聘，竞聘上岗，最后才是外部招募。为确保所有接班人都能在公司范围内得到良好的职业发展，公司人力资源部将建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，向集团人力资源与行政管理中心提供接班人才的完整信息，协调其在公司内部的调动。

2. 接班人除了获得E-Learning网上培训学习平台提供的管理开发课程之外，公司为接班人提

供更多的培训机会和管理实践机会。

五、接班人什么时候可以晋升？

接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人比其他员工具有优先权。

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篇四：接班人计划

接班人计划（succession planning）

一，定义

二，阶段与步骤

三，接班人计划的实施

3.1 成功的接班人计划案例 3.11 IBM的接班人计划

3.12 麦当劳的接班人计划

3.2 成功案例的分析

四，ceo接班人计划

五，注意事项

姓名：孙昭昱

学号：11271097

专业：信息与计算科学

一，定义

企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。

二，阶段与步骤

1、企业接班人计划的三个阶段

一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段：

（1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。

（2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。

（3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。

2、企业接班人计划的实施步骤

继任管理是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。开发一个有效的企业接班人计划应包括以下11个步骤：

（1）审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。

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篇五：IBM的接班人计划

IBM的接班人计划

21世纪经济报道 2002-08-21 16:21:05

□本报记者樊杰广州报道

最近，美国《经理人》杂志推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM名列榜首。对此，IBM中国公司华南西南区总经理俞伟觉得实至名归，因为IBM所有的高级经理都有一门必修课———“接班人计划”。

一个标准

“自从周伟就任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁以来，就不断将总部的‘接班人计划’本地化、系统化，并一再强调‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人’。”俞伟认为，良性的接班人计划必须遵循统一的培养、考核及提拔标准。据IBM公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍，早在19xx年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。

IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特质（对业务的热诚）。如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM每年依据这这一模型对所有的管理人员进行评估。

邝先生认为，接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果，一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志地为IBM服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。

在很多状况下，这些接班人不是接原计划的位置，而是有新的机会让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长。接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。

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篇六：接班人计划实施指导意见(二版)

接班人计划实施指导意见（草稿）

第一章总则

第一条目的

为建立和完善集团各单位人才培养机制，通过制定与实施有效的接班人（关键岗位继任者和后备人才）甄选计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、导师计划（在职辅导）、在职培训等人才培养与开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为集团各单位可持续发展提供源源不断的人才支持。

第二条原则

1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。

2．坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。

3．坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足集团及各子公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。

第三条接班人培养目标

1．接班人培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才；

2．专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；

3．综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才；

4．专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。

第四条接班人培养体系

1．集团建立“统分结合”的接班人培养体系；

2．集团各职能部门和子公司的负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施:

(1)负责根据本部门未来发展战略，盘点未来重要岗位需求，确定接班人岗位；

(2)负责组织对接班岗位进行工作分析；

(3)负责组织盘点现有潜力人才情况，作为接班人推选的依据；

(4)负责组织接班人能力与开发需求评价；

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篇七：家族企业如何做好企业接班人计划

家族企业如何做好企业接班人计划

没有做好企业接班人计划是一定会出问题的，黄光裕就是这样，“孩子不听话”源于“无计

划”。一个不管死后洪水滔天的企业家，是一个不负责的企业家。最好的方式，学学柳传志，

扶上马送一程。

第一个要点，在制定企业接班人计划中，要建立非常继任计划。就是在没培养之前，先

把非常继任计划建立起来，万一自己有病，万一自己出事了，人都难免有个万一，怎么办？

谁做一号谁做二号，要有计划。一个没有动荡的朝代，一个安全接班的朝代，都是因为这套

制度弄好了。刘邦就是这样，他会是周伯安天下，他会是帮臣子帮助后面的人来做好这个工

作。没有非常继任计划一定出问题的。我们看到国美就是这样，人难免有个灾，黄光裕出事

了，进到监狱了，立刻大乱，叫谁当头？最后陈晓当头，当头之后这一系列的东西都没有立

起来，没有一个继任的计划立刻就乱了，成为内部争斗。为什么呢？就是缺少正常的继任计

划。很多的时候，处理紧急事务，为什么他能处理得有条不紊？启动了二号计划。所以一个

企业在正常的时候不要怕说，启动二号计划是不是不吉利？越怕不吉利越不吉利，不怕不吉

利就吉利，这不仅仅是对你自己负责，也是对企业负责，也是对社会负责。你乱了对社会不

好，有些人就是认为，我自己这一任好就行了，我不管我死后洪水滔天，那就是一个不负责

的企业家。

第二个，建立正常的标准和程序。尤其是我们的企业家，企业家不是要选择你一个儿子

做接班人，你一定有这样的一个东西，是一套班子做接班人，给儿子配上四梁八柱。你看，

汉景帝就是这样，传位给汉武帝的时候，他就是配上四梁八柱，他其实是一个班子在接班，

不是一个儿子在接班。

第三，选择主要的接班人，责任感重于所有权。不要以为他有所有权，就有责任，很多

的人认为给他了权利，让他做主人他就有责任，未必如此。我们看到那些败家子都是主人，

他还不如那仆人呢，一定是有责任感的那个人，才会赋予这种权利。所以说，有没有所有权

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篇八：企业接班人计划

一直以来，对于在外界看来顺理成章的接班问题，各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。多数人都以对外“明修栈道”，于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。

刘永好亦是如此。早在10年前，对于刘畅的成长，刘永好曾经与其定下了一个“10年之约”——10年之内不上媒体。为的是让她获得10年自由呼吸、成长的空间和时间。

一方面，对外他一直强调，女儿可以做自己喜欢做的事，可以接班也可以不接班，看她的喜欢。另一方面，对内他在刘畅刚成年时即任命女儿为集团董事，刘永好交班的意图早已不言自明。

接班人心愿这些年来，刘永好被追问得最多的问题大概就是：“您女儿……”他会一贯温和地打哈哈：“在学习，在学习！”

刘畅的确一直在学习，16岁出国留学，回国后被父亲安排到集团各个部门。在新希望集团内部，见过刘畅的员工都说，她是一个很单纯的邻家姑娘。

十年弹指一挥间。20xx年上半年，刘畅开始在各种场合浮出水面。刘永好只是淡淡地说：“差不多10年了。”

很多人都问他：“刘畅是你女儿，是不是要接班了？10年不露面，现在露面是不是就要做事了？”刘永好回答说，民营企业的发展要传承。所谓接班，应该渐进地逐步地交给一批年轻人，因为年轻人精力旺盛、有创新精神，但社会经验相对不足，需要锻炼和熟悉。

在过去的十年里，刘畅在学校里、在社会上，在集团内和集团外都在学习，还曾自己创业。她总结道：“这个过程是对自己短板的补充和提升。学习技能、处世和待人之道、培养看事物的不同角度。”

明年，是新希望的第30个年头。刘永好深知，企业要发展，未来的30年最重要的是靠年轻人，因为他们更能适应新时代。

在他的主导下，在新希望内部，团委这一组织便应运而生。“新希望的几万年轻员工，需要共青团这个组织来传、来带。我很欣喜地看到刘畅担任团委书记。”

刘畅领导团委这一步棋，下得相当巧妙。团委工作既可以接触集团内各个部门，熟悉各种具体的业务，又可以锻炼领导能力，赢得年轻一代员工们的信任。可谓进可攻，退可守。

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