◆终端营销之珠宝店铺营业员的管理◆

珠宝品牌所有的优势与劣势都会在销售终端——店铺体现出来，每一个珠宝的销售都要通过终端来实现，但是事实上许多珠宝品牌的终端店铺管理非常混乱，从店员、店长、货品、形象、到管理都没有一个非常清晰的思路，没有一个有效的系统，所以本期系统的介绍珠宝店铺的终端营销模式，打造一个竞争力的终端团队——决胜于终端。

一个珠宝品牌的实力和规模很大部分体现在拥有多少家店铺，店铺数量越多，销售额越大，品牌的号召力和影响力就越强、容易形成品牌的集群效应。店铺数量越多，店铺的主要人员——营业员就越多，一个六十平方的珠宝店铺按十个营业员来配置，一百家店就有一千个营业员（当然实际上会按销售的好坏略有增减），这是一个非常庞大的群体，远远多出总部的管理人员。如果说店长是一个珠宝店的灵魂，店员就是这个店铺的血肉。不管是加盟店还是自营店，许多珠宝品牌对于店员这个群体的重视不够，对店员由市场部的单一管或多部门的综合管理都不到位，由此导致的矛盾、冲突举不胜举。许多品牌对加盟商的店员管理都没有详细的指引，而香港优秀的珠宝品牌对加盟商的人员管理有明确的制度，甚至加盟商的店员都是由品牌代为招聘的。

一个公司的销售额都是由店员直接面对顾客创造的，没有一个士气高涨、目标一制的团队，创造令人满意的销售是不可想象的。甚至有珠宝公司不合理的奖金分配制度直接导致店员之间的恶性竞争、互相拆台、有我无她的尴尬场面，除商品、店铺形象这两个硬件外，更能代表品牌形象的是——人，活动的人，如果这个品牌的人不能成为品牌的一部分，那就是这个品牌的失败，因此从店员选聘、培训、激励到任用各个环节需要仔细研究，务必使店员发挥最大积极性、主动性和创造性，做好品牌代言、争创销售业绩。

一、店员的选聘

中国零售业的营业员流动性非常大，珠宝行业和营业员同样非常大，寻找其中原因，可能是中国的零售市场发展快，就业选择的机会比较多，另外一方面是有些品牌的发展机会、薪酬福利不尽人意。与此相反，优秀的香港珠宝品牌以完善的福利、稳定的工作机会、巨大的发展空间吸引出色的珠宝销售员长期加盟合作，令到珠宝行业的营业员出现这样一个局面：不断有人走，也不断有人来，但走与来之间人才很少出现，所以在营业员的选聘上有许多门道。

中国“地大物博”，南北东西的人差异非常大，相对来说，经济较发达的华南、华东的人员对于工作的要求比较多，对于眼前的现实利益也非常注重，而北方、西部经济欠发达的地区人员工作比较踏实、薪金等各方面中等水平也能够接受，做事也很少讨价还价、斤斤计较。所以，很多品牌在华南、华东地区开店就很犯难，到底是招本地人好还是外地人好？比如在北京、深圳、广州、上海、杭州、南京等发达城市，招本地（是指有当地户籍或房产）的人就会存在以下问题：一是本地人不太愿意做营业员这个行业，二是她在这个城市的社会关系多，个人的发展机会多，带来工作的不稳定性，三是本地人要求的待遇也相对高些，四是本地人容易形成“本地主义”，容易排斥外地人。招本地人只有一个好处，有户口或房产，不用担心货品失窃或发生事故后追究而找不到人。而来本城市发展的外地人吃苦耐劳、好管好用，其中不乏综合素质较好的人才“苗子”，但又担心出了问题后该找谁去。

随着经济的纵深发展和人口的流动，不单是华南、华东，就是在北方、西部现在也存在这个问题。那到底以何标准来选聘人员呢？答案是取决两个方面的因素：首先是公司的素质要求：无论本地外地，只要是素质不符合公司要求，就不能给公司带来效益，不能因为担心货品安全就请来“摆设品”；其次是公司的担保手续：中国特殊的社会环境造就了企业用人特殊的一个制度：担保。现在跨国企业招收非本地人也要求担保。所以，无论是本地外地，从事珠宝行业都需要履行担保手续。这两个条件缺一不可，这样就必免了货品安全的风险。其实既使全部人都履行了担保手续，都不能代替管理制度，货品的交接、盘点、出入仓、出入柜都要有相应的管理制度才是防患天未然的最好办法。深圳的一个珠宝店铺的做法就值得大家借鉴，在店铺开张之前，专门到四川的一所技校去选毕业生，选中后通知其父母到校办理担何手续。这批人到深圳工作后兢兢业业，要求合理，20xx年后随着公司的发展大多成了柜长、店长。

珠宝的营业员学右要求并不是太高，中专、高中学历相对是最合适的，因为他们的学历不是很高，发展机会受到限制，但这种中等学历做珠宝销售却刚刚好。初中毕业的接受能力可能会差点，大学毕业的很少

能踏踏实实的长期做营业员，都只是做一个过渡的工作。

当然，公司一开始就选用大学毕业的到店铺锻炼，然后提升做管理的除外。

从性别上来说，现在做营业员的大多是女性，甚至有许多珠宝店是清一色的女性，但在香港却是另外一个景象，珠宝营业员男性占多数。在国内，传统的观念男性做营业员并不合适，其实这是一个误解。来买珠宝的大多是女性顾客，细心的男性营业员对于女性顾客的消费心理把握是非常准确的，有兴趣做销售的男性，往往是一店铺的销售冠军。当然那些粗心大意、眼高手低的人是不足以担当大任的。在店铺适当的增加男性营业员对于销售气氛是有帮助的，有些习惯另类的女性顾客只的男性店员才能成交，所以招聘条件最好不要限制性别。

珠宝销售经验是否重要视公司培训制度的完善，没有任何培训的珠宝店铺当然要招有经验的人相对上手就快点，而对于有自身培训体系的品牌，有无经验并不是非常重要，因为录用后都要统一培训的。经验不应成为一个优秀销售人员进入公司的一道门槛。

至于年龄这个问题是不得不考虑的因素，十七岁以下、三十八岁以上的人要慎重考虑，前者因为年龄太小不符合劳动条件，后者是因为年龄太大，接受新知识的能力较差。17至25岁年龄阶段的人接受能力较强，她们因为年轻有活力受到顾客喜爱，销售上有时也有出人意料的手法，但这个年龄阶段的人因为机会多、感情还未成熟，基本上还处于摸索阶段，所以工作不够很稳定，容易受情绪影响。26至38岁年龄阶段的人做销售基本上都有自己的销售手法，成熟稳重，做事老练，因大多已成家，也不太频繁跳动，但这个年龄阶段的人按受新观念新方法的能力销差，做事不太敢于冒险以安稳为一切，遇到可能损害自身利益的时候往往不能从整体大局考虑。所以每个年龄阶段的人都有优点和缺点，取长补短、优势互补是最理想的。一般来说，销售职位多些有冲劲的年轻人，柜长、店长等管理职位则多数为成熟稳重的人。

以上构成了招聘营业员的基本条件，将招聘信息通过当地适当的媒介发布出去，如有多种渠道当然更好，这样搜集的求职资料会更多，更有选择的空间。也可以到一些中专学校找将要毕业的学生，在学校组织专场的招聘会，这也是一个行之有效的办法。

如何选择营业员是一个非常值得探讨的问题，选对人才能做对事，如果从一开始人就选项错了，既使后面如何培训、管理、监督、激励，也不能从本质上改变一个人。一棵草，就永远是一棵草，无论你后面如何灌溉、施肥，它都不能长成一颗玫瑰。相反，选择的人是对的，只要后面给好的培养、好的环境她就能迅速成长、创造业绩。但是现在许多珠宝公司在选择店员的时候却不够重视，派没有任何面试技巧的店铺店长，或从总部空降一个市场职员就去选人，结果如何只能看运气了。其实无论谁去都没问题，关键是有没有受过专业的面试技巧培训，他如果不知道从哪些方面去观察一个人，判断一个人又怎能选到优秀的人才呢？我曾经碰到过这样的面试考官，他问应聘人员“你有没有团队精神”、“你有能力做好这份工作吗？”，答案可想而知，只要具备正常思维的人都可以回答；有团队精神，有能力。这种面试不是选择人才，而是选择一般人，只要不是白痴都能回答正确。

那如何判断一个人呢？从她的自我介绍看她的语言组织和表达能力，从她的服饰穿着看她的个人品味和审美情趣，从她的待人接物看她的为人态度和服务意识，从突发事件看她的临时应变和整体掌控。有关面试技巧需要专题来介绍，也可参加专业的面试培训来提高判别人才的准确度。

只有正确的人才会做出正确的事情，选对人是营业员团队打造的关键环节。

第二篇：终端珠宝店的经营管理

面积不大，人员不多，但“麻雀虽小，五脏俱全”，既需要像公司一样去科学管理，也需要像家一样去用心经营。经营店的标准化工作要求，只是一个店向顾客提供稳定的优质服务的基本保障，而要保证店内工作的有效执行，还必须要有强有力的领导与管理方法，这在下篇的《终端经营店的四大管理工具》中简要阐述。本篇将主要从公司角度来分析探讨终端经营店的营运管理事项与方法，主要涉及的工作项目包括销售管理、人员管理、卖场管理、工作管理等（见下表1《终端珠宝店的营运管理项目》）以提高公司与店长对终端经营店的营运掌控能力，客户服务与促销管理也相当重要，但不在此归纳范围，所以此篇将不作具体阐述。

表1：《终端珠宝店的营运管理项目》

一、销售管理 经营店的销售管理主要是指对经营店的销售状况进行统计、分析及原因剖析，并找出相应的对策

解决现有的问题，改善现状，为经营管理决策提供依据，主要内容包括销售状况分析、经营态势分析及销售目标管理等，可运用的方法与工具也很多，这里简要阐述几个常用的方法与工具。

1、销售分析报告

一份好的店面销售分析报告可以全面的反映当前当店的销售状况、经营情况、重点问题与解决对策及计划等，所以店面销售分析报告是店面经营管理一个最重要的工具，是店面经营管理决策的重要依据，但很多店长及管理人员经常是不屑于撰写，只是凭经验与感觉来处理相关事务，顾及面比较短与窄。优秀的店长与管理者一定要会撰写简要、清晰、明确的店面销售分析报告，做到优秀店长的五大能力“能说、会写、敢想、肯做、适度”的第二个能力。

店面销售分析报告不同于《经营店日销售报表》、《经营店周营运报表》及《经营店月营运报表》，但又有关联，这三份报表是销售分析报告的参考资料与依据。日报表、周报表与月报表侧重点是销售现状的反应、具体数据与事件的显现等，而销售分析报告侧重点是整个经营状况的综合分析、原因剖析、策略分析及计划布署等内容事项。

店面销售分析报告里面的内容应该要涉及销售情况分析、货品情况分析、人员状况分析、市场竞争状况分析、重要事件或重点问题分析等，如下表2《店面销售分析报告撰写要点说明》。

表2：《店面销售分析报告撰写要点说明》

2、SWOT分析法

SWOT分析是在市场分析、竞争对手分析的过程中常用的一个分析工具，旨在寻找市场机会、竞争对手的弱点、自身的优势及竞争策略等。SWOT分别是四个英语单词的缩写，S——STRENGTH 优势，强调竞争中的优势方面；W——WEAKNESS 劣势，指竞争中的劣势方面；O——OPPORTUNITY 机会，指竞争中的外部环境比竞争对手更易获得的机会；T——THREAT 风险，指竞争中的不利趋势和挑战等。

经营店进入一个新的市场必须运用SWOT分析法，清晰当前及未来的优劣势，进入的机会与策略以及面对的风险挑战与规避策略。而经营店在经营过程中也需要定期运用SWOT分析法，清晰竞争对手的优劣势、竞争取胜的机会与策略等，如此，才能保证经营店在市场上的地位与战斗力。

3、鱼刺分析图

一家珠宝店要经营良好，需要内外兼修。外是指经营店的品牌形象、广告宣传、营销策划、货品结内务管理、卖场管理、人员管理、氛围塑造、成本控制、细节管理等方面要均衡发展，强调的是“水桶理论”（一个木桶的盛水量取决于最短的那块木板的高度），各方面工作都要做到最优，甚至极致。鱼刺分析图就是针对经营店的“各个木板”进行剖析，寻找关键短板与因素的分析工具，并逐步深入细化，找到具体的解构、产品价格等某一或几方面要有优势，强调在所处市场环境中的优势与突出点；内是指经营店的销售管理、

决方案，因为分析图的样子比较像一条鱼，所以称之为鱼刺分析图。

例2：某珠宝店销售下滑，店长如何利用鱼刺分析图进行分析？

店长在思考经营店销售业绩下滑的原因之前，首先要清晰销售下滑是季节性的还是连续性的，是全面下滑还是部分货品下滑，是总额下滑还是销售货量下滑等等，然后再利用鱼刺分析图进行分析，如下图2所示。

第一步，首先把可能造成销售业绩下滑的因素尽可能找出来，如市场（市场环境）、促销（营销策划）、货品（货品结构）、顾客（顾客自身情况）、管理（内部管理）及人员（人员状况）等，如上图的主箭头所示。

第二步，把所有的因素都在主箭头上标后，再开始寻找各个因素可能出现的具体问题，比如人员因素就有可能是员工心态情绪的问题，也有可能是员工销售技能的问题，也有可能是员工的专业知识问题等，把每个因素可能存在的具体问题都寻找出来，同样标在相应因素的箭头上，如上图所示。

第三步，各个因素可能出现的具体问题都标出后，再开始分析造成每个具体问题的原因，比如员工专业知识问题方面，员工面对顾客不知如何有效表达，吸引并引导顾客的原因，可能是员工的专业知识掌握不够全面或牢固，也可能是员工对专业知识的运用技能缺乏等，如上图箭头所标示。

第四步，各个因素的具体问题及相应原因都找到后，剖析清楚完关键点，找到了最关键的几个短板，就可以针对性地采取相应的解决措施，有计划有步骤的实施，弥补短板，让“木桶的每块木板”都均衡的发展。

比如，如果是员工的专业知识掌握不全面或牢固，就需要制订专业知识强化学习计划，包括专业知识培训、专业知识比赛、专业知识考核、专业知识演讲等；如果是员工的专业知识运用技能缺乏，就需要制专业知识实战运用训练等。通过一段时间的方案实施后，人员专业知识的问题自然可得到解决，从而确保经营店销售业绩的回升与稳定提升。

4、剥洋葱法

我所见过的很多珠宝经营店都有业绩目标，包括年度目标、月目标等，但大部分店长把目标只是当作一个参考目标、考核目标，甚至一个数字而已，而没能掌握目标设定与实施的真实意义与作用。业绩目标不只是一个参考数据，它的制订、分解、实施与总结的过程，就是一个经营店管理不断完善提升的过程，经营店的所有工作都是围绕业绩目标展开的，经营店的所有资源都是为业绩目标服务的。所以，经营店的业绩目标管理是最为核心的一项管理工作，主要包括目标制定与目标分解实施。

经营店业绩目标的制定主要需要遵循SMART原则：Ｓ（Specific）——明确性，Ｍ（Measurable）订强化专业知识运用技能训练的学习计划，包括专业知识演讲竞赛、专业知识讲解演练、专业知识案例分析、——可衡量性，Ａ（Acceptable）——可接受性，Ｒ（Realistic）——实际性，Ｔ（Timed）——时限性。

目标的分解实施主要是运用“剥洋葱法”，是指将大目标分解为若干个小目标，再将每个小目标分为若干更小的目标，一直分解下去，就像剥洋葱一样，直到知道现在该去干什么，并明确相应的解决方法与措施。

例2：某经营店的业绩目标是720万元，如何制定本年度的业绩目标实施计划？

制订业绩目标实施计划，第一步首先要把年度目标逐步分解成月目标，当然不能简单的平均成每月目标是60万，而要根据当地市场特点、节假日与季节性变化对销售的影响以及历史数据统计分析等因素分摊到相应的月份或时间段，同时采取差异化的销售策略，如下表3《经营店年度目标分解与策略说明表》所示。

年度目标分解完成后，第二步就要把每月的目标分解到每周。每月目标的分解，根据每月的情况不同，分解方式也不同，如淡季3月、6月、7月、8月、11月的业绩目标分解，可以直接平均，每周9万，而其他销售旺季则不能直接平均，每周的业绩目标是不均衡的，如春节、情人节、国庆等期间的销售占绝对的比重，所以业绩目标的分配要合理分布。

月目标分解到周后，第三步就是进行每周的业绩目标分解到每一天。每周的目标分解也不能简单地平均到天，同样需要考虑周一至周四与周五至周日之间的区别，每天目标分配比重也应不同。

在经营店的销售管理中，各个工具与方法的侧重点与作用各不相同，但环环相扣，互为补充，形成一个整体。店面销售分析报告强调全面系统的现状剖析；SWOT分析强调外部环境分析、明确势态、寻找机会与突破口；鱼刺分析图强调突出问题的根源剖析、寻找短板，强化内部因素均衡发展；剥洋葱法强调目标与方案的具体分解安排与落实，以及技术处理。