分析华润集团的６Ｓ财务预算管理之道

来源：首席财务官

华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有xx年发展历史的中央企业。在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。20xx年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。

财务预算管理提高经营绩效

企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。

20世纪xx年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。近xx年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。据不完全统计，目前我国进入全球500强的15家企业绝大多数采用了全面预算管理制度，国有大中型企业实行全面预算管理的将近1/3。由此可见，预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。

实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。

首先，完善预算的组织结构。

企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

华润公司在专业化分工的基础上，突破财务会计上的股权架构，将集团及属下公司按管理会计的原则，划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润

中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

其次，改进预算的编制方法。

即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。 视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。

预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编制方法等等。所以，企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。华润公司在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

再次，注重预算的有效实施。

财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。

如在实际工作中遇到实际发生事件超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目，则要进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益，所以预算的追加也要有原则方面的控制，防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲，应由发生部门提出书面申请，按程序逐级申报，并经相关会议审议通过后实施。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况，并附有公司简评，使预算在实施过程中刚性执行与调整需要相结合。

最后，建立预算的评价体系。

预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。

华润公司的做法是：根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系。每一个指标项下，再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价。这样，预算结合绩效考评、薪酬发放，才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。

第二篇：浅析疾病预防控制机构的财务预算管理工作

浅析疾病预防控制机构的财务预算管理工作 作者：席红建

来源：《城市建设理论研究》20xx年第31期

中图分类号：F810.6 献标识码：A 文章编号：2095-2104（20xx）01-0020-02

摘要：随着经济体制改革的深入发展，预算管理工作的重要意义也逐渐被越来越多的企事业单位所认知，一方面它可以使较为有限的财力资源以效率最大化的方式得以分配，另一方面它也是单位内部业绩考核信息来源的重要渠道之一。本文将就疾控机构财务预算管理工作的现状和目标展开讨论，力图为提高我国疾控机构的管理水平提出几点有益的建议。 关键词：疾控机构、财务预算管理

【Abstract】 Along with the economic system reform of development, budget management also gradually by more and more enterprises and institutions have cognitive. On the one hand, it can make the limited financial resources to maximize allocation, on the other hand it is also unit interior

performance appraisal is one of the important channel. This paper CDC financial budget management present situation and discusses the target, tries to improve China CDC management level puts forward some useful Suggestions.【Key words】 CDC; financial budget management

引言：现阶段我国疾病控制机构经费来源多采用国家拨款为主，机构自身收入为辅的方式。通过对疾病、残疾和伤害的预防控制，创造健康和谐的生存环境，维护社会生产、生活的稳定发展，保障国家的长治久安，最大限度的促进人民日常生活的健康有序进行。 1现阶段我国疾控机构的发展现状

通常情况下，对企业来说，所谓财务预算管理工作即是在预测和决策的基础上，围绕企业的战略目标，对一定时期内的企业资金做出具体的安排。对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制。就疾控机构而言，就是充分的利用财务预算的方法，以保障人民身体健康，创造和谐环境为根本目的，有效的将国家下拨的经费合理高效的进行收支和分配，并起到监督和管理的作用。因此，预算工作做得是否正确、妥帖，直接关系到了国家预算资金的合理使用和国家疾病控制预防工作的成功开展。

有鉴于此，我们应该积极地面对疾控机构中财务预算方面存在的不足，实事求是的找出问题所在，并制定更加有效的预算管理方案。

1.1财务预算管理体系和理念需进一步完善

有些疾控机构，对于运用预算方法管理单位经费还未形成完整的体系，重视程度也稍显不足。在年末财务报表中，只对期初、期末数据间的差额进行简单的加减运算，并没有认真分析

其产生的原因，及控制的方法。缺乏从预算角度进行系统分析的理念和经验，从而导致预算工作形式和内容的脱节。

1.2急需建立专业机构进行分配管理

财务预算管理是一项科学的、严肃的、需要高度负责的工作。有必要在企业内部设立专门的机构进行有针对性的管理。不可由其他部门代管，也不能随意设立临时部门，必须由专业的常设机构来完成工作。例如，我国财政预算长期采用的是基数法，即是在上年度的数据基础上综合考量计划年度的影响因素后确定的结果。但是有些疾控预算部门操作不规范、不专业，只在去年的基数基础上对今年的数据做简单的调整，并不真正分析调整的原因和对未来可能造成的影响，导致许多预算工作无法实际反映出计划年度真实的收支情况。这也是急需建立专业机构进行管理的主要原因。

1.3考核和控制阶段的执行力度不够

预算分析的根本目的是要实现以前期的数据分析工作为基础，达成资金合理调配的结果。但是有些疾控机构在实际操作过程中，对预算分析出的结果和依此设立的分配标准不能给与足够的重视，数据和规程随便改动的情况也时有发生。这也直接导致了财务预算制度的形同虚设，极大地损害了下一阶段预算工作的顺利进行。这种缺乏执行力的的循环往复的工作方式，让许多疾控机构内部对预算工作的意义和效果产生了认识上的不足甚至偏见。

2加强疾控机构财务预算管理工作的方法和建议

针对当前疾控机构面临的种种问题，我们应当在坚持统筹兼顾的原则下，努力构建更加完备的资金调配和监管体制。真正实现财务预算工作的专业化、科学化、信息化、网络化。

2.1加强信息收集整理的力度

要进行财务预算管理，基础信息是否准确、完备是最基本的前提条件。对于疾控机构来说，要在日常工作中积极建立起详尽的基础信息库，包括对单位人员的编制、机构、薪酬水平、岗位工作要求等等都做好详细的记录。并对重点信息进行再分类，为进一步开展工作做好准备。

2.2建立疾控应急预案监管体制

为了更好地应对紧急情况的发生，多数疾控机构通常会设立紧急情况应急预案，针对这一部分的预算管理，可以做得更加灵活、更加简便，依照单位的具体情况做出弹性较大的调整。以确保一旦启动预案，应急资金可以随时到位，方便使用。但正因此，也要更加注意监管，保证这一部分资金的规范操作和妥善管理，有必要同步建立起定期审查机制，在决算时可相应提高对该笔资金审查力度，要理清楚每笔账目的往来情况。

2.3预算管理工作要充分考虑到疾控机构未来发展的需要

疾控机构未来的发展需要引入更多高素质的人才，也需要对现有管理人员进行定期的培训和考核，还需要配套设备的更新换代，所有这些经费的使用都应被统筹考虑到预算管理工作中去。因此，不能只顾及眼前的花销，更要用长远的眼光看待问题和解决问题，要时时刻刻为确保机构的活力和发展储备能量。

2.4建立现代化网络管理体系

在网络技术高度发达的今天，有越来越多的企事业单位学会利用网络简化工作流程，提高工作效率。虽然预算管理的网络建设才刚刚起步，软件开发和应用以及更加人性化的配套服务工作还有待进一步的开发，但是该项目的前景非常乐观，就目前而言已经改变了传统预算工作在时间和空间上的诸多限制。并将过去大量的重复工作，简化为一次性输入到计算机程序当中，不但节省了时间和人力，提高了工作效率，更保证了预算工作的准确性和公正性。 结语

疾控机构的财务预算管理工作不但直接决定了国家疾控经费的合理使用，更间接决定了疾病控制预防工作的水平和未来的发展前景，甚至与国民健康水平和生存环境也有紧密的联系。因此，我们既要对工作中出现的问题保持严肃的、认真的、负责任的态度，也要积极的发挥主观能动性，引入创新意识和科学、高效、以人为本的工作理念。

参考文献：

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[4]陆羽明.财务预算管理在企事业单位中的合理应用 [M].辽宁：工商管理书局，20xx.