1 . 运营经理的工作职责

营运,也称运营.负责一个部门的整体经营和运作.包括战略上,战术上,财务等等方面的运营.一般来说某个部门的成绩主要看运营经理的好坏了.运营经理的工作职责也显的尤为重要. 营运经理的工作职责,岗位职责,工作内容如下:版本一:

1.数据管理：确保各项销售数据准确无误,掌握代理商及加盟商的库存数据,配合上司的要求制定每周,每月,每季相应的销售报表及销售计划.

2.负责督促各地区代理商,加盟商努力达成公司制定的销售指标.

3.参与制定各地区商圈规划,评估,并作分析报告及资料建档.

4.做好公司与经销商的协调沟通工作,力创一个经销商,公司,消费者三赢的局面.

5.定期向上级汇报各销售区域的销售业绩完成情况.

6.督促成品仓做好仓库管理工作,确?獯媪靠刂圃诠?旧瓒ǖ哪勘昴?

7.做好BO皮具品牌的市场维护工作,确保各经销商的良性运作.推动BO的业务发展,努力完成公司制定的业务计划及利润目标.

8.对竞争品牌,产品的市场信息的搜集与分析（包括市场容量,占有率,价格趋势等）;竞争产品种类,性能,价格调研与分析,竞争对手资金,规模,人员状况,促销方式等信息调查并制定相应对策.

9.订单管理：受理订单（包括：货品/促销品等）,包括一切客户要求提供的物品订单,并向各物品供应部门转达订单.

10.日常为客户配发并根据需要适当为客户调配货品,随时关注客户及公司的库存数据对库存货品的数量及时向上级反映,协助公司作出适当的促销活动或翻单动作,确?跗返牧夹匝??

11.对本公司的新开店铺的形象装修工程的跟进.

12.客户服务：根据其销售/库存/订单状况提出补货及货品调配的建议,及时提醒客户逢节假日前及旺季前备货,与客户保持良好的客情关系,接受并跟进客户投诉的处理情况.

13.帐务回收：日常按公司的财务制度及时催收应收账款,防止信用风险.

14.与上司保持密切沟通,做到发现问题不留夜,迅速寻求方法解决,定期对店铺销售及以后工作安排写报告交予上司,同时提出合理及有利的解决方法.

营运经理操作执行手册

[ 20xx-12-4 13:53:00 | By: frecon ]

营运经理

一、总体规划：

营运经理是商场营运一决策位置，不仅要从人员的定位、人事结构、卖场布局、人员考核、人员培训、各部门的衔接、人员调整、商品调整、专柜调整、销售的分析、制定指标、售后服务的处理、促销的策划等这些细节着手。更要站在一个商场总策划的角度，进行统筹安排，制定重要章程，完善程序，做到有章可巡。

二、营运的工作重点

一个企业最注重的就是效益，包括：社会效益、经济效益，没有了这两样，企业就意味着什么都没有，更就谈不上竞争。所以，营运经理的工作重心应紧扣两主题进行规划。

1、社会效益

社会效益一般的生产企业并浊显得那么太重要，而在服务行业则显的优为重要。它不仅关系

到这个企业的生存与发展，更关系到提高当地的消费文化，提高消费者的文化素质，也是对一个地方的精神文明建设的推动。

社会效益在商场的营运工作中涉及的范围相当广泛。首先，在商场内部的各部门运作紧密配合、高效。一个问题要走很多环节，不能因为哪一个环节的失误或疏漏而迟滞了问题的解决；二是在售后服务上必须从根本上做到顾客满意。当然，是在尽量不损害业主、商户、商场利益的前提下。如果是必须要对商场或商户等的利益作出选择，那只是斟酌着选择损害商场或商户，当然，这不是毫无原则的，我们的原则上是把“方便让给顾客”，但不使商场或商户受到太大的损害的基础上；三是一个商场的文化品味是需要消费者来认可的，同时商场也起个引导作用，这两者是相辅相成的。

社会效益在商场的运作来说占有非常重要位置，没有社会效益就无从谈起经济效益，也就没有商场的立足之地。当然，商场赢得了社会效益，经济效益就会随着而来。

2、社会效益

经济效益是企业的生存发展之本，有了较好的经济效益，企业才能得到长远的发展。因为企业的文化生活、社会效益、品牌推广直接就以经济基础作后盾。

故此，营运经理的工作重心应放在这两点上，在社会效益方面做好商场品牌的推广，商场员工的文化生活、商场的形象包装、企业的服务文

化、商场的售后服务、商场的服务效率来赢得消费者，在经济效益的提高上，做好销售的统计分析拿出新颖促销策划，根据现实制定出销售计划，寻找商业卖点，做好销售调整来提高商场的销售额。

三、营运管理

营运管理的内容是指对各个卖场的主管、管理员的工作安排、任务下达，并监督执行情况，提高整改意见。另外，对主管管理员的学评及考核的深入跟进。

四、对上级的汇报、申请、对下级的审批。 1、统计月销售并作出分析向上级领导汇报。

2、提高策划方案及其它方案向上级领导申请审批执行。 3、对下级主管的建议方案进行审批，下发执行。 4、对商户的建议方案进行审批，下发执行。 第三节 营运助理 一、营运助理定位

商场部营运助理是营运经理的助手，也是营运经理的一副职。负责传达下发营运经理的工作安排，提监督各个主管、管理员的执行情况。对营运经理的决策提出建议，并不定时的提出自己的整改意见向经理申请批准下发执行，做好协助营运经理的商场管理工作。

二、营运助理的工作重点

1、内部的企业文化的设计/推广

企业文化是企业形象的一个重要表现形式，对于现代社会的同行业竞争，企业若没有自己的企业文化，没有自己的企业精神等就等于是一个没有灵魂的企业，是没有任何的竞争力。犹如商品经济的大海中的一只孤舟，经不起任何的风浪，对于突如其来的商舰，只有避而远之。我们皇马百货在深圳无论是从规模上、档次上皆属首家，堪称商业航母。另外，目前深圳人的消费观念？？？？？

（1）外部的工作

外部的工作主要是形象识别系统的视觉识别、行为识别。

视觉识别——有目共睹。我们的广告，我们的形象设计这都较为直观的，这项工作的跟进应是以策划部为主。

行为识别——我们为消费者提供服务，必须要通过行为来实现的，员工是我们商场的代表，

他们与顾客直接接触，所以一举一动、一言一行都是我百货服务文化的展现，都是商场品牌的形象代表，直接决定着回头客。员工是我们商场的商品知识传播者，必须了解商品的特性、功能、价值才能给顾客提供最好的建议，做好顾客的生活顾问，这直接让顾客感觉到我们的整体素质。

（2）内部的工作：

形象识别系统，无论是理念识别系统还是视觉系统或是行为识别系统，都是内部工作决定的。

理念识别是商场形象识别系统的灵魂，是企业营销与管理的理性所大，即企业对营销与管理在理性层次上的认识，包括企业的价值观，企业精神、座右铭、基本口号，以及决策者的宣言等，都要通过我们的第一线即员工展示给顾客。

行为识别，商场的理念识别固然重要，但不体现在商场的行为上，再正确的理念也是一句空话。

商场的行为相当广泛，包括内部的、外部的，如市场调查、商品购进、商品销售、公共关系等各种活动，但对于商场来说最重要的是销售中为广大顾客提供的服务，这又包括：员工的职业道德、仪容、仪表、交谈风度，又是商场的第一线。

所以，营运助理的工作重心应在员工服务文化上，从员工的价值观念、道德准则、行为规范等进行基础教育、培训。确定我们皇马的服务精神，服务口号、宣言、座右铭等进行员工的基本培训到店训，不断的在员工中推广学习，把员工的企业文化纳于营运助理的工作重点。

三、监督

1、监督各主管、管理员的工作落实情况。 2、监督各主管、管理员、员工的学习力度。 3、监督卖场的其它辅助设施。 4、监督各员工的消防学习情况。 5、监督售后服务处理。

四、对主管、管理员的工作安排 1、销售指标的提案。

2、主管、管理员、员工的学习安排。 3、提出卖场的整改意见。

4、主管、管理员的工作时间安排。 5、对各个环节能的工作抽查。 一、抓落实

1、把营运经理、助理的提案进行落实。 2、提出自己的整改方案。 3、监督落实情况。

4、监督卖场保安的工作态度。 二、具体工作

1、每日工作时间多数时间应在卖场巡视，发现问题及时解决。 2、监督管理员开早会，提前作出早会补充内容在早会上补充，早会的内容应以昨天的工作态度、销售情况等为主要内容。另外，安排当天的工作。

3、做好每日的销售报表、周报表，作茧自缚出分析上报经理。销售报表应制定统一表格，内容包括：前10名，后10名的专柜销售。

4、制作员工宣传栏，丰富提高员工的文化生活及服务技巧等。 5、每周参加经理例会，并向经理汇报工作。

汇报内容包括：（1）卖场存在的解决不了的问题。（2）自己的提案或建议。（3）上级下达的工作执行情况。（4）大多数员工所提出的问题等。

6、每周在周例会前应拟好提案。

提案内容包括：（1）卖场商品布局整改。（2）员工的学习情况。（3）其它的建议性问题。

7、监督管理员，定期考评。

主要内容包括：（1）管理员的工作态度。（2）管理员将上级下达的工作的执行情况。（3）管理员的学习力。（4）定期培训、考核管理员的专业知识。

8、定期作出员工培训计划，分批分段进行员工培训。

每个月抽出二周时间对员的服务规范、服务技巧、服务文化、专业技能进行培训，必须提前定出培训计划，每月留一个周的时间来考核。

9、做好售后服务工作，保证给予顾客满意的答复。

原则上从保证商场的利益出发，即涉及到商户的利益应及时跟商户沟通。如遇只能从商场或商户的利益作出选择，要首先考虑商场，从商场的利益出发，然后考虑商户。

10、建立临时员工案，保障商户的员工调动有序及商品安全，临时工也必须经过培训考核才能上岗，不允许直接上岗，健康证、计划生育必须齐备，缺一不可。

11、建立普通员工的档案，包括：入职手续、健康证、计划生育证等，没有有效的健康证、计划生育证不得签名批准入职。

12、定期培训员工基本的消防知识，亦可请消防中心人员来培训，内容包括：各卖场的灭火器的位置，消防通道的数量及位置，消火栓的位置，及各种设施的使用方法，人群的疏散方法等。另外，卖场一些隐患的发现及报警方法。

13、检查卖场的商品陈列，卖场货架的摆放。

商品做到陈列有序，整整齐齐，随时整理。货架摆放不得占用通道，不得越位，摆放整齐。

14、员工的仪容仪表。

监督员工的仪容仪表，着装整齐，如有发现不规范可直接对管理员做出处罚。

15、每日巡视卖场，检查卖场卫生情况，如有出现水污，垃圾及时调清洁工清洁，如调不到清洁工自己解决。

三，主管制度

为保障卖场动作有序，给顾客提供高效而优质的服务，确保商场的文化推广，特对主管作出如下规定：

1、 每日早上必须出席员工会议，监督管理员给员工开会并作出

补充。

2、 每周作出总结，给管理员开会，定为周例会。

3、 做好每时日的销售报表，周报表并作出销售分析，上报经理。 4、 每日应在卖场巡视，检查员工着装、仪容仪表。 5、 检查卖场卫生，保持卖场整洁。

6、 做好员工宣传栏，保持宣传栏内容健康新颖。

7、 每周参加经理例会，向经理汇报工作。 8、 每月市调一次，写出调查报告上报经理。 9、 检查管理员的工作执行情况。 10、 做好售后服务及投诉的处理工作。 11、 管理员工的档案。

12、 做好员工的防火意识及消防方法的培训工作。 13、 加强自己的学习力，提高自己的综合素质。 14、 严格遵守公司有关规章制度。

第二篇：大堂经理的工作职责

随着同业竞争的加剧和网点服务水平的提升，各商业银行普遍推行了大堂经理制。大堂经理是银行服务网点的形象大使和品牌代言人，是顾客评价一家银行柜面服务质量优劣和员工素质高低的一个最简单直观的重要指标。仪表端庄、步伐稳健、微笑自信的大堂经理在客户与柜台之间穿梭忙碌，已成为银行柜面服务的一道风景。

一、大堂经理运行的现状与差距

近年来，各商业银行虽已推行大堂经理制，我市农信社也不例外，笔者对同业及本社的调查情况看，认为存在一定差距：

1、思想认识上：目前我市农信社大堂经理对其工作职责的理解普遍停留在迎来送往及对顾客的应答等初级层面上，把大堂经理等同于礼仪迎宾和勤杂工，缺乏对大堂经理重要性的深度领会。而其他银行则把大堂经理看着是服务柜台的延伸、当作是与客户沟通交流的桥梁、展示服务形象的平台和猎取财源的猫眼。

2、人员设置上：我市农信社各网点一般由内勤人员轮值，有的网点在人员紧张时无大堂经理或由保安临时代替。其他商业银行选拨业务素质全面的员工担任专职大堂经理，有的并将其设置为网点副主任级。

3、服务内涵上：只是主动地迎接和引导客户办理业务、被动地应对客户的询问，没有做到主动访谈客户，听取和了解客户诉求，发现、挖掘客户潜能，实现银行客户资源充分利用和收益最大化。

4、运行效益上：认识上的浅显、不重视导致了实践上的偏差，造成在服务成效上与他行相距甚远。表现在对存量客户的巩固和潜在价值的挖掘、服务品牌的树立、对新客户及新产品的拓展等方面没有发挥其应有的作用，并产生了人力资源的浪费使用。

二、大堂经理的工作职责

银行大堂经理已成为银行业改善金融服务、提高服务质量的一个窗口形象。结合本人对他行实践经验的总结和个人的理解，我把大堂经理的工作职责归纳为八个方面十六个字，即：“礼仪、咨询、宣传、导购、调解、协调、反映、管理”。即：礼仪。迎送客户，询问客户需求；咨询。解答咨询，提供差别服务；宣传。宣传服务理念、品牌形象和产品特色；导购。产品推介，提供理财建议；调解。调解争议，减少客户投诉；协调。维持秩序，维护客户资金、人身安全；反映。充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系；管理。协助管理，规范服务标准。

三、几点建议

1、提高对大堂经理岗位重要性的认识。大堂经理是网点服务的组织者和协调者，他与负责全面侧重外部的网点负责人、负责制度执行的主管会计一道，被称为综合业务网点的三驾马车，成为构建网点框架的一个牢固的三角形支撑。首先，是领导层要重视，以利于充分调动其在优质服务、创建文明窗口和提高综合效益等方面的重要职能作用，增强大堂经理的工作信心和责任心。

其次，大堂经理对自已的工作职责和重要性要有深刻的领悟，摒弃大堂经理是听听叫，跑跑腿，处理一些简单的事务的片面认识。不断加强学习和提高服务技能，积极主动地履行工作职责，并能根据形势的发展要求，推陈出新服务手段和服务技巧，以适应日益加剧的同业竞争服务需要，增强网点核心竞争力。

2、严格大堂经理的选拨聘用。大堂经理的业务内容非常广泛，涵盖基层网点业务的方方面面，其素质优劣直接影响银行的服务水平和服务质量。因此，在人员选拨上应按“六力”（即较强的综合业务能力、亲和力、沟通能力，协调能力、观察应变能力、信息捕捉能力）标准，通过考核竞聘等方式将那些银行业务知识全面、爱岗敬业、责任心强、有朝气的优秀员工充实到大堂经理队伍中来，

以扭转我社大堂经理名不符实的落伍局面，彻底改变大堂经理无工作职责、无责任目标、无管理名份、无薪酬激励的“四无”现状。

3、加强大堂经理的业务更新和技能培训。业务培训应坚持制度化、常规化的指导思想进行，培训内容包括服务礼仪、沟通技巧、应变能力、银行业务与制度学习、经济金融知识、信合文化及我社金融新产品等等。通过业务培训，不断提高大堂经理队伍的综合素养，并进而带动和促进我社整体服务水平的提升。

4、严格大堂经理的考核管理。为充分发挥其职能作用，要制订完善大堂经理岗位职责及相应管理办法，明确目标质化和量化考核指标，按期进行绩效考核，并根据考核结果评定优秀、合格、不合格等相应等级，作为划分等级大堂经理的依据。