软件项目的绩效考核
一、绩效工资各中角色所占比例：
研发人员：绩效部分占10%；项目经理：绩效部分占20%；部门经理：绩效部分占30%； 按月进行绩效考核，绩效达标的发全额绩效工资，不达标的按照比例扣减绩效工资。 如果部门经理兼了项目经理，那么应该按照什么比例来算绩效工资？需考虑因素：
如果兼了项目经理或技术经理等与项目相关的浮动岗位，实事上增加了员工工作量，相应地，应该增加“浮动”岗位应享受的津贴；并承担相应的风险（但风险比例如何确定？）
如果兼的只是普通角色，则根据兼角色两个的主从关系，工作量比例，多个工作角色考核指标分别计算，并乘以一个百分比系数并相加，获得其最终的考核得分。
二、以项目经理的视角考虑，实施绩效制度的风险：
项目经理是一个处在甲方与公司之间的一个衔接点，要想严格控制成本，使项目利润最大化，必须在与甲方沟通时，严格控制甲方的需求边界，这样做不可避免地会造成与甲方关系紧张，而有时，公司为了长远或产品化考虑，也会答应甲方增加功能的要求，这样，就会必然增加项目的成本。而影响到项目经理的绩效考核。
如果因为这种问题降低了项目经理个人的绩效工资部分，那么时间长了项目经理就会认为自己承担了巨大的压力，反而少拿了工资，逐步造成项目经理感觉不平衡，无法安心工作。这也不是公司所希望发生的。
1、真正落实项目奖金制度；
让项目经理从长远考虑，让其认识到承受短期的项目压力，短暂的收入降低，最终会获得更高的收入；具体奖金比例及分配制度可另行说明。
2、考核指标多样化，多角度反映项目经理工作的成效
很多项目，其延期原因是多方面的，是项目经理所不可控的。但是，项目经理在项目延期时，应该在其他方面发挥其作用。比如在团队建设上，在技术储备上，在项目产品化上。
三、关于项目奖金的设置：
项目奖金为项目利润的8%，项目奖金分配原则：项目经理75%，部门经理25%； 其中项目利润指：项目合同金额 - 开发成本（工资+保险+补助+人头费+差旅）
以项目金额100万为例，项目开发从需求到部署，人员成本控制在50万，则项目奖金为50*8%=4万元。项目经理可获得3万元奖金，部门经理为1万元。
奖金来源于公司的利润：
减去6%的税金 = 6万；
减去销售费用，按10%计算 = 10万元；
管理费按5万元计算；
这样，公司利润为：100 - 50 - 4 - 6 - 10 - 5 = 25 万元；
减去2年维护费用（按北京标准2年）：合同金额的15% = 15万；
维护完成，公司利润：10万元；
公司的利润扩大可以从销售费用、维护费用等方面进行压缩，进而增大收益；
第二篇：小型软件公司的绩效考核
小型软件公司的绩效考核
实际上小型软件公司是大多数，相对于大型软件公司，更缺乏的是绩效考核，或者说是缺乏可量化的绩效考核方法。
组织模式
首先，工作如何量化？这取决于公司的组织结构。不同的组织结构导致了不同的工作量化方式。小型软件公司一般是小项目/小组织的特点，小型软件企业里十之八九都是项目型组织结构。比方说：A公司有15个工作人员，又有4个项目并行，最常见的就是分4拨人（每拨人包括项目经理、程序员、测试员）。表面上每个项目都有一个责任明确的“包工头”，最高领导者很省心。其实不然，项目做下来省不了多少心。一会儿报告来不及做，一会儿报告说跳槽了，一会儿客户来投诉质量太差。而且，这样的人力资源利用率是否最高呢？其实更不然，撇开每个项目经理管理的能力差异（项目经理管理能力差异很大导致团队产出差异也很大）不提，每个项目组里的某段时期里中总有人空闲。企业改变这一现象的办法就是：把企业的组织模式改为职能型组织结构。这样一来，A公司有15个工作人员，4个项目并行，也仅有一个团队。其中有1个职能经理，4个项目经理，3个测试人员，7个开发人员。对于团队负责人职能经理来讲，人力资源的使用情况一目了然。
有朋友提出：一个人在多个项目里“切换”，但人不是CPU ，不是多任务的，频繁切换（即使是一周换一个项目）会降低效率。可事实证明是可以“切换”的，甚至可以频繁到一个人一日多项目。比如一个公司有14名员工“切换”在12个项目里（有的项目还在继续中,其中3个是较大的项目），所以，毋庸置疑“切换”的可行性。实际上，在小型软件企业中推行职能型组织管理，只需要改变一下领导者的管理理念和支撑的管理平台（后文中会有所提及）。
职能型组织的特点就是提高人力资源的使用率，对缺乏人员的小型软件公司来讲这一点非常的重要。当然，职能型组织模式还有其他管理优势。职能型组织趋向于“机械式组织”，它有利于专业化管理，有利于组织稳定，有利于集权化和正规化。如果企业做的项目规模比较小，并且是以非创新技术为重点的项目，那么“机械式组织”有利于创造高效率和低成本。 团队建设
组织模式确定之后，接下来就是团队建设。首先，我们要定义工作角色。有了角色，职权就能定义了。通常的角色有项目经理，程序开发，数据库开发，测试，技术支持等。由于采用的是职能型组织结构，所以项目经理的主要任务就是接受客户需求，进行设计和任务分解。项目经理对于项目的管理权利是非直接的，而是由职能经理负责这方面的工作，由他来决定哪些人做哪些事情，并要求何时完成任务（真正的实权在握）。
开发流程
从组织模式谈到团队建设（定义角色），而这些都是绩效考核的基础工作。接下来就是一个重点， A公司怎么依靠1个职能经理，把15个人、4个项目运作起来？这个问题首先涉及到开发流程。凡是搞软件开发的人都知道，开发流程大致分需求分析、设计，开发、测试和部署环节。如果你在一家公司里，发现几个人包揽了全部环节，那么可以不用花力气搞绩效考核。因为公司所依仗的就是这些“牛人”,就像地方政府依仗缴税大户一样，大都是免检。活生生的例子就是三鹿奶粉，由于它维持地方财政税收，自然是“免检产品” 。那么如果要施行考核制度，就必须分环节和引入竞争。要把那少数几个“牛人”干的活，分成多个人来做。这样做有几个好处，从企业管理的难易程度上讲，多个人分工合作好于一个“牛人”独自做；从企业成本来讲，多个人的合计成本反而低于一个“牛人” ；从项目风险来讲，一个人一个项目的风险不言而喻；从个人工作强度来讲，专业分工更节省人力；从个人的职业发展来讲，做得更专业比做得泛泛的好。于是，这样对于企业对于个人都有好处。 有了角色分工就能和开发流程对应起来。比如，项目经理要完成需求和设计工作；开发
人员要完成开发工作；测试和技术支持人员要完成测试和部署工作。那么，如何把大家的工作贯穿起来？我们是通过任务单。设计人员必须完成含有设计说明，预估完成工时等信息的任务单。职能经理分派任务单给相应的开发人员和测试人员。任务的分派过程由管理平台支持，职能经理基于这个平台，实现了职能型组织的管理。
通过管理平台跟踪整个开发过程，管理者就可以统计方方面面的信息了，比如个人的能力系数，缺陷系数等等，到这里便可以开始真正的“绩效”了。那么具体都包括哪些信息呢？针对设计人员角色有每月完成的任务单数、设计总工时、估计总工时、相应的开发总工时、相应的测试总工时、相应的测试总次数、相应的缺陷总数、缺陷系数和周工作量系数等。职能经理可以通过设计总工时或者周工作量系数，来了解设计人员工作是否饱和，哪个人设计的缺陷比较多，哪个人效率比较高等信息。举例，A公司的职能经理，他可以知道手下4个项目经理每月的工作情况（这里的项目经理，其实更应该称为设计人员，因为有的时候可能只有一个真正的项目经理，另外三人在做设计工作）。数据累计一定量之后，便可以知道哪个人不能完成最低设计工作量，哪个人能力比较强了。
设计完成之后，职能经理就可以派发任务单给开发人员了。设计人员对每个任务都有一个预估时间，对比开发人员的实际开发时间，可以得到一个能力系数。当然还有很多其他信息，比如开发人员每月完成的任务单数、相应的估计总工时、开发总工时、测试总工时、测试总次数、缺陷总数、缺陷系数等等。其中仅能力系数和缺陷系数两项指标就足够衡量一名开发人员了。另外，因公司而异，公司可能会有最低的开发工作量和缺陷率。通过统计，你会诧异的发现优秀的开发人员可比一般开发人员高出一倍产量，同时只有1/4的缺陷。这里要插一句，团队中的“南郭先生”会立刻显露无遗，而优秀开发人员可以站出来大呼加薪了。 当开发完成之后，职能经理就可以派发任务项给测试人员了。因为有详细设计文档，测试人员只要按照文档进行测试，然后把缺陷编号录入到管理平台中。同样，管理平台也可以评价测试人员的工作效率，比如每月所测的任务单总数、测试总工时、发现的缺陷数量等等。这样管理人员就能够了解测试工作量是否饱和，哪个人找缺陷最拿手。
绩效管理成本。其实绩效考核的的目的是为了建设一个公平竞争的环境，找出业务水平有待提高的员工，让优秀的员工有相应的回报，让公司也能高效率的运作。对企业来讲，成本倒不是问题。因为采用了职能型组织之后，就会发现原来小公司内部还有那么多空闲时间（我们的管理平台就是在空闲中完成的）；另一方面，如果工作效率提高了，产量增加了，三个月就能收回开发成本。举例，公司执行之后的月开发量提高了179%，2个月的工作量相当于之前3.5个月的工作量。
再谈考核
我们一直在讲 “绩效”，还没有谈到“考核”。公司光有“绩效”没有“考核”是不能提高工作效率的。如何建立奖惩制度也是一门学问，不同公司做法不同。《论语》中谈到：“名不正则言不顺；言不顺则事不成；事不成则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑罚不中；刑罚不中，则民无所措手足”。这句话是告诉我们要如何做好绩效考核的。首先要名正言顺，有了良好的舆论环境才能立项做事，才能建立工作流程；有了工作流程，才能有奖罚标准；有了奖罚标准，员工就知道怎么做才是正确的。